シミュレーションゲームが好きなのです。 bunshun.jp 個性を生かしてイベントをクリアして、成績を伸ばしたり領土を拡大していったり。 こうしたゲームは能力値やポテンシャルを見るのが楽しみの一つ。能力が数値化されているとワクワクします。 ところで、自分の得意技や強みを数値化したり、言語として表層化するのはとても難しいですよね。一般的な表現で端的に言いあらわすとなるとなおさらです。そんなときには、自分をアセスメントするツールとして、ストレングスファインダーを使ってみると良いです。 このエントリーは、ストレングスファインダーのテストを受けて、レポートを読んで、さらにコーチングを受けてみたメモです。 ストレングスファインダーとは www.gallup.com ギャラップ社が開発したツールで、Web上で質問に答えていくことで、その人の「才能」を見出すものです。「強み」ではなく「才能（レポートで

佐々木どうよ。です。 職場のフロア面積が削減されるかもしれないというので、起こるであろう変化点と備えについて、メモしておこうと思います。まだメモ段階。随時書き足していこうかと。 birdie-chance92.hatenablog.com 「削減」されるのであって「無くなる」のではない点がポイント。 職場が半分になる。さて何を考える？ ヒトの面 出社が必要な人とは？ 従業員の希望／会社の指示？ 出社が認められる／在宅が認められる条件は？ 在宅理由を拡大解釈する人が増殖 雨なので在宅！カメハメハ大王現象。 コト（仕事）の面 出社が必要な業務とは？ 公正な評価：オフィスで見かけても、「見なかったことにする？」 成果・スキル・コンピテンシー：スキルやコンピテンシーは成果とは別次元で測れるという側面もある。 モノ（環境や制度）の面 「せざるを得ない」のは出社？在宅？ 手当（在宅手当／通勤手当）どち

ジョブ型、成果主義。 www.nikkei.com 大企業やスタートアップが「原則在宅」などに移行しつつありますが、時間主義の脱却から、「ジョブ型」「成果主義」は自然な流れかもしれません。しかし果たして根付くのか？　日本的な私の職場を見ながら考えたメモです。 よくある日本型企業（もとい、私の所属企業）の特徴を書き出してみます。 通年一括採用 長期雇用を前提 ジョブローテーション 管理・監視したがる 目標管理システムの評価基準があいまい 評価プロセスがオープンでない 飲みニュケーション 根回し、人間関係、人脈 メンバーシップ型からのシフトが生まれる 日本型企業は「メンバーシップ型」と言われます。 メンバーシップ型の多くは、「人に仕事を割り当てる」やり方です。稼働率、業務量などという表現はもしかすると日本独自のものかもしれません。 一方、（対義語ではありませんが）「ジョブ型」は職務定義書（ジョ

佐々木どうよ。です。 東日本大震災のあと、絆やつながりを求めて、婚活サービス業界が活況になったそうです。 今回のコロナ騒動においても、外出自粛となって初めて、人同士のリアルなつながりを欲している自分に気づいた人も多かったのでは。 SNSやオンラインコミュニケーションツールが格段に便利になったとしても、人間である以上は物理的なつながりも必要なのだと感じられたこの2ヶ月でした。 「ソーシャルディスタンシング」＝社会的距離？ 日本語に直訳して「社会的距離」と言われています。「社会的」って何でしょうか。 「ソーシャル」と言われて思い当たるのが、「ソーシャルネットワーキングサービス(SNS)」。Wikipediaによれば、「社会的ネットワーク」をWeb上に構築できるサービス、と解説されています。 さらに「社会的ネットワーク」とは、 価値、構想、提案、金銭的やりとり、友人、親類、嫌悪、取引、ウェブリン

佐々木どうよ。です。 戦国時代にテレワークがあったら 「麒麟がくる」を見ていて、「戦国時代にテレワークがあったら…」なんてことを想像してしまいました。以下、西村まさ彦がやっているとおもしろそう。 光綱「なぜあのようにバラバラと戦っておるのじゃ！」 家臣「みな接触を避けておりまする！」 光綱「光秀の援軍はどうした！　まだ参らぬのか！」 家臣「はっ！　本日は在宅勤務でござりますれば」 光綱「ええい！何を申しておる!?」 家臣「緊急事態でござりまする！」 ともあれ。 緊急事態宣言の解除 そんななかで、「在宅勤務で成り立っているのだからこのまま継続したい」「出社する意味はなんなのか」などという意見がメンバーからも上がってきています。「社員の命を軽視するのか」やや過激な意見も。 その気持ちは理解できます。私もまだ、電車に乗って通勤することには心理的な負担を強く感じます。職場にあっても、仲間とはいえ、

佐々木どうよ。です。 さしものフルリモートワークも、いわば緊急避難的に発生したものでしたが、いずれは緊急事態宣言の段階的な解除とともにその形を変えていくことになるでしょう。元の姿には戻りようがありません。では、どんな姿になるのか。私の職場で、という観点であることは否めませんが、何ヶ月後かに振り返る時のメモとして。 これを考えてみるのに、少しヒントになる記事がありました。 www.itmedia.co.jp 結果として、「頑張っていない者」扱いされることを避けるために、会社の命令には素直に従い、また周囲の目を気にして権利であるはずの休みもとらず、長時間労働にいそしむ形となってしまいがちだ。すなわち、これまで私たちが慣れ親しんできた日本型の労働慣行には、「クビになりにくい代わりに、低賃金、長時間労働、転勤・転籍・出向といった条件を受け容れざるを得ない」という点でブラックな労働環境になりやすい要

世の中のご多分に漏れず、私の職場でもリモートワークが始まったのですが、これまたご多分に漏れず、慌ててその環境を作って見切り発車したのが実態です。おエライさん方は緊急事態宣言が出る直前までは「リモートワークなんかやっても成果出ねぇだろ」と言って何の準備もしなかったのに、いよいよ宣言が出るぞとなったら「リモートワークでも同じように仕事できるように準備しろ」とのこと。（働け稼げというメッセージでは一貫していますけどね） ほぼフルリモートに移行してまだ2週間足らずですが、振り返ったときの自分用のメモとして、スナップショット的に雑感を残しておこうと思います。 勤怠管理・業務管理 以前に比べればフラット化している私たちの組織も、ピラミッド文化は色濃く残っていて、やはり指示がなければ動けない社員がいます。協力会社さんたちにはなおさら。発注者たるこちらに責任が生じます。 お互いが見えない環境においてどう管

佐々木どうよ。です。 ※もっともらしく書いていますが、たいした内容じゃありません。自分の思い出話です。ご容赦。 先日、購読しているメルマガに、「55歳以上社員のトリセツ」なる記事があり、「好きなこと、得意なこと、社会から期待されること、収入が得られること」の交わった部分が「生きがい」として感じられるのだ、と説いていました。この図を見て、私はあっと思いました。 （該当記事から引用） 15年ほど前、あるきっかけ（後述）で、「やりたいこと、できること、期待されていること」の3象限が頭に閃いたのですが、それがほぼこの図のとおりだったのです。 これがきっかけで、15年前を振り返ってみることになりました。 ではその15年前に遡ってみましょう。 やりたいのにやらせてくれない、できるのにやらせてくれない、という「くれない族（この呼び名は、和田裕美さんの書籍より）」だった当時の私。 周囲とのコミュニケーショ

佐々木どうよ。です。 日経SYSTEMS 2019.11月号では、「いる資格、いらない資格」のレポートがありました。よくある類の記事ですが、今年は少し傾向が変わってきたぞ、と報告されています。 「これから取得したい資格」として、AWS（Amazon Web Services）などクラウド関連技術資格の人気が上昇しているとのこと。さもありなん、といったところですね。資格の「お役立ち度」にも触れられていて、こちらではIPAの高度情報処理資格が上位を占めています。 最近の私はFPの勉強をしつつ、G検定にも興味を持ち始めているのですが、今日の投稿はそれではなく、PMP（Project Management Professional）のCCR（Continuring Certification Requirement）更新について。主にPMP取得者でこれから更新を迎えようとしている方向けな記事ですの

佐々木どうよ。です。 古今東西、退職したり転職したりは世の常ですが、自分がマネジメントの立場になってから「辞めたい」と言ってくる部下に遭遇すると、やはりショックは受け、悩むものです。 そんな折、日経ビジネス8/26号で、「できる若手がなぜ辞めた」なる特集があり、その要旨と感想を書いておこうと思います。 記事では、「ありがちな想像」として、私たちが考える、彼らが辞める理由には、時として誤解を孕んでいる点を指摘しています。往々にして自分より若い世代に対しては、無意識のバイアスが働きがちで、「◯◯世代」などというレッテルを通して見てしまいませんか。 そんな５つの「大誤解」に対する「真実」を、記事では次のようにまとめています。 もちろん、この「真実」は、辞めていく若手の全体を表しているわけではなく、あくまで一例としてあげられているものだと思いますが、確かに「大誤解」にあるような考え方を、うっかりす

佐々木どうよ。です。 私のように、年上の部下の扱いに悩む中間管理職は多いと思います。X世代と言われる私たちは、就職氷河期世代でもあり、企業において絶対数が少ない層にあたります。この層が中間管理職になる頃は、年下の部下が少なく、残っているベテランが多いといった状況でしょう。 「年上の部下」「年下の上司」は古くからあるテーマなので、ここで改めて論ずるものではありませんが、ひとつヒントになりそうなエピソードがありましたので、紹介します。 www.businessinsider.jp ここに登場する「なべさん」は、同業種からの転職ではなく、顧客側の業界からやってきた方。「同じ部署にいた年上の同僚が部下になった」などというケースとは異なりますが、 「それまでお互い知らなかった若手とベテランが遭遇する」「立場上は若手の方が上（なべさんはこの場合「新入社員」）」といったシチュエーションは、年上の部下を持

[初稿：2019/8/15　改訂：2020/8/24] 佐々木どうよ。です。 気分の悪くなるニュースが続いていますね。。 おとなりの国とはますまず泥仕合の様相だし、二大大国では「目には目を」のやりあい、ロケット大好きな国は無邪気に飛ばしているし。 そして、狭い国土を騒がしているこのニュース。 PRESIDENTのサイトで妙に納得した記事がありました。 president.jp たしかに怒りを感じるし、許せないと思いますが、その心理の背景には「「安心」と「怒り」の対象にうってつけ」だという理由があるといいます。風貌も行動も「こりゃ悪いヤツだ」というイメージにぴったり。 しかし「なぜ日本中が」への答えの一つとして、 自分は「ただしい側の人間だ」と思いたい の一文にはハッとさせられました。気持ちや行動がエスカレートするとき、私たちの心には「自分はただしい」という気持ち・思い込みがあることを否定で

佐々木どうよ。です。 私は中世の城跡にたいへん興奮する種族なのですが、城郭ライターの萩原さちこさんが書かれた記事にたいへん興奮してしまいました。 www.asahi.com 城跡というと、大阪城、名古屋城、姫路城など、天守閣のような建造物をもつものをイメージする方が多いかと思います。そうした比較的「わかりやすい」城郭ではなく、中世以前の城の跡、堀や土塁の跡から、なぜその地形を使って城を構えようとしたのか、その町はどのようにして成立したのか、その地域に根ざした氏族は、などと想像を膨らませていくのが楽しくてたまりません。 紹介した記事は、そのなかでも「城柵」と呼ばれるものです。 宮城県多賀城市の「多賀城」を見て、「何もないじゃないか！」と思われたでしょう。とくに東北地方の城柵は、「蝦夷（えみし）」の侵攻を防ぐために設けられた矢来（やらい）のようなものです。そのような城柵が東北地方には数多く残さ

プロジェクトリーダー（PL）やプロジェクトマネージャ（PM） として仕事をしていると、相手がお客さんであっても 身内であっても、言いにくいことをどうしても伝えなければ ならない場面がありますよね。 「言いにくい」と感じるのは、私の感覚では 自分と相手の、気持ちや考え方のベクトルの向き・大きさが 違っていたり、違いが想像できなかったりするときではないかと 思います。 相手の考えを阻害してしまうのではないか、 気持ちを傷つけてしまうのではないか、 そんな不安があると、「言いにくい」と感じるのでは ないでしょうか。 それでもリーダーは、コミュニケーションターミナル でなくてはならないと考えているので、メンバーだけでは 解決できないようなことは、リーダーが解決する必要があります。 ※一方で、フラット型組織のように、正しい権限委譲が十分になされた「自律する組織」が成立している場合は、リーダーの役割は

佐々木どうよ。です。 しばらく前のエントリーで、以下のような例題がありました。 事実認識のズレ 例えば、「給与、サービス、対価の3つが生まれる順序は？」というような事実に対する理解のズレ 「入社3年目くらいまでの若い人たちと話をしていて、 「権利」と「義務」はどちらが先に生まれるか　を問うたとき、 彼らは「権利は与えられるもので、その上で義務を果たす」 と言うんです」 という話を聞いて、「権利」と「義務」について、また上記のような「給与、サービス、対価の3つが生まれる順序は？」といった例題をもとに、書いてみようと思います。 birdie-chance92.hatenablog.com わざわざ解説するような話ではありませんが、、 まず「給与（報酬）」の源泉は何かといえば、それは企業ではなく顧客になります。お金を拠出するのは、企業ではなく顧客です。 顧客はなぜお金を拠出するのか？　それは私た

佐々木どうよ。です。 組織やプロジェクトチームが今ひとつ活発でない。すべきことは過不足なくこなしているものの、活気がない、発言が少ない、前向きでない。 ここまで悪くないにしても、問題意識を持ち、組織で共有し、建設的な議論ができるように組織を活性化するには、どうすればよいのでしょう。 まず、「世界最高のチーム」によれば、「生産性の高いチーム」には、次のような特性があるそうです。 ①チームの「心理的安全性」（Psychological Safety）が高いこと ②チームに対する「信頼性」（Dependability）が高いこと ③チームの「構造」（Structure）が「明瞭」（Clarity）であること ④チームの仕事に「意味」（Meaning）を見出していること ⑤チームの仕事が社会に対して「影響」（Impact）をもたらすと考えていること 「マズローの５段階欲求」にも近い考え方ですね。た