サラリーマン幼年期の終わり
昨日、大阪まで日帰りで、ある方の引退ライブに行ってきた。 引退ライブといっても、ミュージシャンが引退するわけではない。 同じ会社の先輩だ。 ええと、あれは1989年くらいからだから…、もう18年も前だ。 そのころ彼と同じ部だったことがあり、その後も大阪勤務時代にいろいろお世話になった。 というか、名物社員である。 背が高く、ヒゲにつなぎにガラガラ声。 その異様な存在感で、個性豊かな大阪支社クリエーティブ（広告制作部門）の中でも特に目立っていた。 特に夜。 サングラスして北新地を闊歩し、サラリーマンとは思えないめちゃくちゃをいろいろやっていた。 飲んでる店内を破壊するなんてしょっちゅう。いまでも出入り禁止の店がたくさんあるという。 新地に駐車していたヤクザのベンツをボコボコにして逃げるという伝説も持っている。賭け事で一晩にちょっと言えないような金額を失ったりもしていたらしい。 一緒に飲みに行
ドリコム退職にあたり-宮崎謙介⇒加藤謙介（＠ドリコム）の誰にも見せないつもりの日記
12月13日付けでドリコムを正式に退職することになりました。 思えばドリコムには2005年の3月からということで3年近く所属を していたのですが、営業部の立ち上げの社員第一号として 入社をしました。ちょうどIPOの1年前です。 当時は、社員数というところでいうと13、4人で 東京オフィスには机が6個くらいしか並んでいないような状況で ドアを開けたときはオフィスの狭さに驚きを隠せませんでした。 それに当時、開発案件を一手に引き受けていた現在取締役の新井さんが 寝泊まりをしていたテントがありました。ベンチャーを垣間見た瞬間です。 一方で、市場の追い風と、技術力の高さが評価され まさに飛ぶ鳥を落とす勢いで成長をしているのを肌で感じました。 ドリコムでは、営業部の立ち上げから始まりました。 今現在あるドリコムキャリアサーチの立ち上げがメイン業務でした。 当時掲げていた、ブ
F's Garage：新卒で入った会社のこと。
僕が新卒で入社した会社がスゴイ。 もう僕が辞めて７年ぐらい経つが、なんとその頃にいた年寄りがほとんど辞めてない。 いわゆる2007年問題の直前に、ごろごろ定年になった人たちがいるハズだが、メンテナンス専門の会社を同じ敷地内に作り、今はそこで働いているから誰一人いなくなってないのだという。 しかし相応に当時の先輩にあたる人たちは出世していた。 まぁ言ってしまえば、いわゆる年功序列、終身雇用に近い。でも製造業は、そんなに甘くないところもあって、何せ国の保護政策なしに海外との戦いを強いられた業界なので、基本的にはシェイプアップを常に求められる体質。相応にリストラ的な配置転換レベルでの調整はされているようだ。 そんな中で、こういう会社は今を生きてるんだから素晴らしいケースなんだと思う。 やはり８０年も会社が続いているってことは、それなりの変化をしながら生きているという部分で評価できることだと思う。
イントラネットユーザビリティ、大いなる進歩を見せる
われわれが実施した大規模なイントラネット調査で、ユーザビリティ指標が前回に比べて44％向上するという結果が出た。今回の調査から導き出されたイントラネット向けのデザインガイドラインの項目数は、前回の5倍に上った。 Intranet Usability Shows Huge Advances by Jakob Nielsen on October 9, 2007 イントラネットを対象としたテストを数年ぶりに実施したところ、前回のテスト以来、イントラネットユーザビリティが劇的に向上してきたことが実感できた。 われわれが用いるもっとも単純なユーザビリティ指標は、成功率である。これは、そのユーザーインターフェースを通じてユーザがタスクを完了できるかどうかを示す割合だ。前回の調査では、成功率の平均は74％だったが、今回の調査では80％になった。74％から80％への上昇は大した変化ではないように見えるか
IT業界が悪いって本当か？:中小ソフトハウスが下請け脱却を目指す時に読むブログ - CNET Japan
ＩＴ業界って本当に悪いんだろうか？他業界と比べて極端に不幸せなんだろうか？何だか間違った認識が大きくなりつつあると感じるのは私だけだろうかと最近考えています。 私はＳＩ企業でソリューションを営業を経験し、現在は船井総研で年商30億円未満のソフトハウスを専門に経営者を元気にするコンサルティングをしています。確かに現在は採用氷河期です。ニュー３Ｋとも呼ばれて、採用に苦しむソフト会社が多いのも事実です。でも、それはＩＴ業界に限った話ではありません。他業界も含めて、採用氷河期です。不人気業界ではあるのかもしれませんがきちんと採用戦略を練って学生さんや中途の求職者にアピールしている会社は、全く採用に困っていません。 私の尊敬する経営者は、とにかくエンドユーザー比率を格段に向上させ、社員への働く環境を変え続けています。トラブル案件には会社として積極的に調整に入り、社員を守る経営を徹底しています。結果的
「情報システム信頼性向上のための取引慣行・契約に関する研究会」最終報告書
■ 「情報システム信頼性向上のための取引慣行・契約に関する研究会」最終報告書 ～情報システム・モデル取引・契約 書～ の公表について 経済産業省では、「情報システムの信頼性向上のための取引慣行・契約に関する研究会」を設置し、取引・契約モデルの検討を行ってきました。 パブリックコメントによる意見聴取を経て、平成19年4月には、対等な交渉力を有するユーザ・ベンダを契約当事者とし、ウォーターフォールモデルによる重要インフラ・企業基幹システム構築を前提条件とするモデル取引・契約書＜第一版＞を、 また、平成20年4月には、中小企業の取引の多数を占めるパッケージ・SaaS・ASP型の取引について「重要事項説明書」を活用した簡易・透明な取引モデルを前提条件とするモデル取引・契約書＜追補版＞を策定・公表しました。 本モデル取引・契約書の活用により、情報システム取引の可視化、信頼性の向上等が期待されます。
【コラム】コーチングで変わる人材管理 (11) "年上の部下"ってやりづらいんですけど - 年下上司の試行錯誤 その1 | 経営 | マイコミジャーナル
今回のシナリオ 「林」は昨年課長になった32歳のエンジニア。林の会社は小さいが好業績の外資系IT企業で、今年から社員の数を増やしている。そんな中、先月から中途採用で「高木」が林の課に配属された。高木は41歳で、以前は中規模のソフトウェア会社で働いていたが、その会社は買収されてしまった。高木の所属していた課はスリム化の対象となり、高木は職を失い、今の会社に入ってきた。高木は前の会社では、林と同じ課長職についていたが、今の肩書きはグループリーダーで林の下になる。林は現在、3つのグループをマネージしている。林は、アメリカの大学院を卒業し、大手の日本の企業のお誘いを振って、成果主義の今の会社に就職したエリートである。 高木は、何かにつけて「自分は20年このようにしてきた」とか、「アメリカではそうかもしれないが、前の会社ではこうしてうまくいった」というように、過去の自分の経験を話し、林のやり方に否定
２ちゃんねる実況中継(裏) ヤマハの歴史
663 名前：７７４ＲＲ sage 投稿日：2007/09/09(日) 19:15:23 ID:pA+en1Od ヤマハの歴史 ・最初は輸入ピアノの修理→楽器関係作る ・楽器やってた流れで電子楽器も作る→DSPも作る ・DSPを他に利用しようとして→ルータ作る という流れで、楽器、電子機器、ネットワーク関係の製品を作るようになった。 じゃ、なんで発動機や家具とかも作ってるかというと、 ・ピアノの修理で木工のノウハウが溜まる→家具を作る→住宅設備も作る ・戦時中に軍から「家具作ってるんだから木製のプロペラ作れるだろ」といわれて戦闘機のプロペラ作る→ついでにエンジンも作る ・エンジン作ったから→バイクも作る ・エンジン作ったから→船も作る→船体作るのにFRPを作る ・FRPを利用して→ウォータスライダー→ついでにプールも作る 関連商品:
一流企業の一流社員に求められる泥臭い馬力 - Thoughts and Notes from CA
大企業のぶらさがり社員に対して一貫して厳しいid:essaさんが下記のようなことを書かれているが、これはかなり正しい。 社会にとって有用な価値を創造してそれで稼ぐ企業が本当の一流企業である。そういう意味での「(本物の)一流企業の(本物の)正社員」というのは、本当は既にもの凄い狭き門になっているけど、既に入っている人が残っているから目立たないだけなのだ。 私は幸いなことに「(本物の)一流企業の(本物の)一流社員」と仕事をする機会を頂いている。そういう方々は一流大企業の資本力、技術力などの各種のビジネスインフラと自分自身の知見、経験、スキルを卓越した思考力とハードワークによって組み合わせ、お客様、ひいては社会全体に高い価値を提供している。 では「(本物の)一流企業」にはそういう社員ばかりかといったらid:essaさんの指摘通り、決してそんなことはないし、むしろそういう「（本物の）一流社員」は少
ぼくが大企業のえらいおじさんたちからおしえてもらったこと。
ぼくが大企業のえらいおじさんたちからおしえてもらったこと。 えらいおじさん達がその大企業に就職した当時はまだ屈指の企業ではなかったこと。 いま稼ぎ頭になっている事業は影もかたちもなかったこと。 有名な大学にいってあたまをさげて優秀な人材をあつめたこと。それでも門前払いをされたこと。 40年前に大企業といわれていた会社は今はほとんどが見る影もないこと。鉄鋼業の話とか。 会社が大きくなるいっぽう人材が不足していたから若くても裁量があたえられたこと。 今一番と呼ばれる会社にはいっても成功体験はできないこと。 若いうちの経験や体験は人脈よりも大切であること。 人脈は社内につくるものではないということ。 ぼくが大企業にはいって偉いひとになるころにはそれは違う会社だし、とりまく世界も違うものだよということ。 ひとつのことをやりつづけているやつは成功する。よくみておけということ。 ユニーク(独特)なやつ
( ；＾ω＾)＜へいわぼけ: せっかく新卒でいい所に就職したのに、すぐ辞める奴って馬鹿だよな
せっかく新卒でいい所に就職したのに、すぐ辞める奴って馬鹿だよな ：様々なニュースを適当に貼っていくブログサイト。無駄な感想つき。
私はIT・WEB制作業に関する会社で人事をしております。…
私はIT・WEB制作業に関する会社で人事をしております。 弊社はお恥ずかしながら、小規模の零細会社ですし、有名でもありません。 しかし、一般的な制作料金（外注依頼費・給与）を計上しているつもりですし、納期も緩く、出来る限りの資料も提出しています。（私自身が他社に勤めてそう実感しているので、それは自信を持って言えます） にもかかわらず、依頼した人間がことごとく、ドタキャン、連絡不備、やってこないといったトラブルに見舞われています。 他の同業他社に聞くと、どこも同じような人材トラブルに見舞われているようです。 応募してきた人材を、何度も面接し、繰り返し業務確認してようやく採用したとしても、長くは持ちません。 そこで質問ですが、どうしてIT・WEB業界に応募してくる人はこのような社会人的意識が欠如している方ばかりなのでしょうか？何か、業種的な問題があるのでしょうか? 正直言って、業界的に需要が多
モバオク・モバゲーの開発手法 - 九段ではたらいていた元会長のここだけの話
PDFで公開されているらしい。当然だと思うのだが、モバオクとモバゲータウンの開発手法・仕組みはよく似ているのだろう。 役割分担は大切だと思うけれど、文中にある「一人のスーパープログラマーが一人で開発する」というのが斬新である。いずれにしても事業変革をかなりのスピードでいきなり起こしていくときや、事業構築期に必要な進め方の一つなのかもしれない。 私も感覚的に感じることだが、立ち上げ期において、無駄な役割分担と役割の相互理解は事業の推進スピードを停滞させるだけなことが案外多い。 事業の成功は、事業そのものが世の中に価値あるサービスを提供してより多くの顧客に少しでも早く受け入れられることである。(まあこれが組織内のメンバーにとっての究極的な自己実現に重なるようにしていければよいということ)それを少しでも確実にするためには、早くやることであり、余計な要素が入り込まないこと、であれば、こうした手法が
日本社会で起業するため本当に必要な9つのモノ - GIGAZINE
～目次～ ■ブルーオーシャンなんてどこにもない ■それはロングテールではなくてただのニッチ市場 ■その会社は何年続くのか ■お前が死ねばその会社は終わる ■代表取締役とCEOと社長は違う ■足し算と引き算ができるかできないか ■ロジックが正しくても利益は出ない ■世の中には会社がたくさんあるという現実 ■挫折から立ち直る方法は挫折することでしか得られない ■あなたが起業するために必要なモノ 以前にインタビュー記事を掲載した「ビジネスプランコンテストSEEKS」、これには実際にGIGAZINEも審査員として参加し、全部で12チームの出したプランを見ていったわけです。で、終了後に交流会があったりと、いろいろな起業を志望する人と交流ができたわけです。 その中で感じたことを以下、まとめていきます。ホリエモンによっておそらく本格的に火がついたというか、注目されてきた就職以外の「起業」という選択につい
スタートアップを始めない理由が間違っている理由
Paul Graham / 青木靖 訳 2007年3月 (このエッセイは2007 Startup SchoolとBerkeley CSUAで行った講演を元にしている。) 私たちはY Combinatorを十分長くやってきたので、成功率について話せるくらいデータがたまった。最初に投資をした2005年夏のグループには8つのスタートアップがあった。現在ではそのうちの少なくとも4つは成功しているようだ。この中の3つはすでに買収されており、Redditは2つの会社、RedditとInfogamiが合併したものだ。3番目のやつについてはまだ買収先を話せない。最後の1つはLooptで、これは非常にうまくいっており、その気があれば10分以内に買収先を見つけられるだろう。 だから最初の夏の創業者たちのうちの半分くらいは、2年もしないで金持ちになったことになる。少なくとも彼らの基準で言えば。(金持ちになってみ
わたしが知らないスゴ本は、きっとあなたが読んでいる: 日本のプログラマは、世界一優秀である
じゃ、なぜ優秀なプログラマがいる日本のソフトウェアビジネスがパッとしないの? 答：それは品質重視の工場型モデルを（相も変わらず）採用しているからにほかならない。「良いものを作れば売れる」主義を信奉するあまり、ビジネスの本質から離れてしまっているから。 例えば、欧州企業にとってソフトウェアは「科学」として扱われる。コンピュータサイエンスとしての「ソフトウェア・ビジネス」であるがゆえに、形式的手法やオブジェクト指向分析・設計手法が重視される。また、米国企業にとってソフトウェアは「ビジネス」そのものとして扱われる。会社をつくって「まぁまぁ良質」の製品を作り、業界標準を打ち立て、その過程で大儲けしようとたくらむ。 しかし、日本企業にとってソフトウェアとは「工場出荷製品」そのもの。文字通り「ソフトウェア・ファクトリー」を目指している。標準化された設計開発工程に則り、仕様からほとんどブレない製品を粛々
内閣総理大臣直轄の推進体制として平成10年12月に設けられた「バーチャル・エージェンシー(省庁連携タスクフォース)」において、「バーチャル・エージェンシーの検討結果を踏まえた今後
平成１９年２月１３日 「ICT ベンチャーの人材確保の在り方に関する研究会」報告書の公表 総務省では、ICT ベンチャーの成長のために必要な人材確保を円滑に進めるため、 平成１８年６月２２日（木）より「ICT ベンチャーの人材確保の在り方に関する研究 会」 （座長：松田 修一早稲田大学大学院教授）を開催してきました。 このたび、本研究会において報告書が取りまとめられましたので公表します。 我が国 ICT 産業がさらなる発展を実現するために、 イノベーションの担い手として 期待されているのが先進的・独創的な技術やビジネスモデルによりニュービジネスを 創出する ICT ベンチャーです。産学官の各種取組を通じ、我が国 ICT ベンチャーに対 する経営支援環境は徐々に改善しつつありますが、 特にベンチャー企業の成長の鍵を 握る“ヒト”についてはいまだ不足感が強い状況です。 本報告書においては、
会社で人材を確保し、活躍させるヒント （総務省） - うさぎ文学日記
（カテゴリーを「本」にしましたけど、PDFの配付資料です。） 会社が成長し、成功するために、自社のために活躍してくれる人材を確保するのは必須なわけです。しかし、多くの会社が困っていますね。特にまだ無名のベンチャー企業であればあるほど。 先週末ぐらいの日経新聞に載ってた記事で、「ICTベンチャー人材確保ガイドライン」なるものが、総務省から発表されたみたいな記事があったのをみて、公開されるのを心待ちにしていました。 このガイドラインの対象読者としては、ICTベンチャーの現役社長やCEO、起業を志す人などに向けているようです。 ガイドラインの冒頭には、《本ガイドラインは、ICTベンチャーの現役社長・CEOが、人材確保に関して困った/悩んだ際に、解決に向けたアクションを考えるヒントを整理した参考書である。》とあります。参考書！いいですね。 ICTベンチャーは以下のように定義されていますが、以下に当
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