優先順位を決めることが大切と言われています。時間や資源は有限ですから、限られたなかで実現していくには、優先順位を決めておかないと、実現することはむずかしくなってしまうからでしょう。 では、どのように、優先順位を決めると良いのでしょうか？ 『決定版 ドラッカー名言集』から、ドラッカー氏の言葉を紹介します。 ［英和対訳］決定版 ドラッカー名言集 作者: P.F.ドラッカー,上田 惇生編訳 出版社/メーカー: ダイヤモンド社 発売日: 2010/12/10 優先順位を決める四つの原則 「優先順位の決定には、いくつかの重要な原則がある。 すべて分析ではなく勇気にかかわるものである。 第一に、過去ではなく未来を選ぶ。 第二に、問題ではなく機会に焦点を合わせる。 第三に、時流に乗るのではなく独自性をもつ。 第四に、無難で容易なものではなく、変革をもたらすものを選ぶ。」 『経営者の条件』（p.151）
計画がなぜ必要なのか？明日成果を得るために、今日何をするか？『経営者に贈る５つの質問』ドラッカー【名言】 - ビジョンミッション成長ブログ
計画がなぜ必要なのか？ 計画の必要性。 必要という人もいれば、必要ないという人もいます。 どちらを選ぶかは、個人にしても、組織にしても、その主体が決めれば良いと思います。とは言え、計画を立てる意味とはどういうところにあるかは考えてみると良いでしょう。 ということで、ドラッカー氏の言葉を紹介してみたいと思います。 明日成果を得るために、今日何をするか？ 「「５つの質問」がもたらすものは、行動のための計画である。計画とは明日決定するものではない。決定することのできるのは、つねに今日である。 明日のための目標は必要である。しかし、問題は明日何をするかではない。明日成果を得るために、今日何をするかである。」（p.５） 『経営者に贈る５つの質問』からの言葉です。 本書では、経営者が考えると良い５つの質問が紹介されています。そして、その５つの質問を考えて答えることで、計画することにつながっているという
P.F.ドラッカー名言録 目次
｢問題の明確化としっかりした定義づけができ、それによって観察可能なすべての事実を網羅しうるまでは、そうした問題の定義づけは不完全であったり、間違ったものになる｣
集中するほど多くの仕事ができる なぜ、集中するほど、やれる仕事の種類が増えるのか？ 集中することの大切さ 何でもできる人でないのであれば ドラッカー氏には、名言が数多くあります。 そういう名言は知っておいて損はないでしょうし、そこから自分なりに考えて、実行していきたいところです。 ということで、『ドラッカー名言集』から、こちらの言葉をご紹介します。 ［英和対訳］決定版 ドラッカー名言集 集中するほど多くの仕事ができる 「時間と労力と資源を集中するほど、実際にやれる仕事の数と種類が多くなる。」 『経営者の条件』（p.139） ドラッカー名著集1 経営者の条件 時間と労力と資源を集中するほど、仕事ができる。 当たり前のことのようにも思えます。 しかし、後半部分の数と種類が多くなるというのは、集中しているわけですから、減るような気もします。 なぜ、集中するほど、やれる仕事の種類が増えるのか？ 一
成果を上げる人は最も重要なことから始めしかも一つに集中する | ３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 | ダイヤモンド・オンライン
「成果をあげる秘訣を一つだけあげるならば、それは集中である。成果をあげる人は最も重要なことから始め、しかも一度に一つのことしかしない」（『プロフェッショナルの条件』） 行なうべき貢献を分析すれば、当惑するほど多くの重要な仕事が出てくる。時間を分析すれば、真の貢献をもたらす仕事に割ける時間は、あまりに少ないことがわかる。いかに時間を管理しようとも、時間の半分以上は依然として自分の時間ではない。 時間の収支は常に赤字である。真に生産的な半日あるいは2週間を手に入れるには、厳しい自己管理とノーと言うだけの不動の決意を必要とする。 人には驚くほど多様な能力がある。人はよろず屋である。だがその多様性を生産的に使うには、それらの多様な能力を一つの仕事に集中することが不可欠である。あらゆる能力を一つの成果に向けるには集中するしかない。 時間と、労力と、資源を集中するほど、実際にやれる仕事の数と種
マネジメントの父と称されたドラッカーの残した膨大な著作。世界最高の経営学者であったドラッカーの著作群の中から、そのエッセンスを紹介する。 最終回 転換期にあって重要なことはマネジメントの基本と原則を確認すること 上田惇生 ドラッカーは、大中小さまざまの企業、病院、大学、政府機関とかかわりを持つ過程において、マネジメントが決定的機関となり、そのマネジメントには… 2014.1.28 第368回 現場の仕事は不得意だがなすべきことは山ほどある 政府に必要なのは分権化 上田惇生 ドラッカーは、続けてこう言った。この原理を国に適用するならば、実行の任に当たる者は、政府以外の組織でなければならない。国における分権化とは… 2014.1.21
３分間でわかるドラッカー －「経営学の巨人」の名言・至言
３分間でわかるドラッカー －「経営学の巨人」の名言・至言 週刊ダイヤモンド 294 何に対して貢献するか どのような貢献ができるのか 仕事ができる者は自分で考える 『プロフェッショナルの条件』より 2009/03/21 2009/04/15更新 293 「社内を歩き回れ」は間違い 社外の”変化”を知らなければ 時代に置き去りにされる 『未来企業』より 2009/03/14 2009/04/15更新 292 ドラッカーが問いかけた いかなる組織にもかかわる 「最も重要な５つの質問」 『経営者に贈る５つの質問』より 2009/03/07 2009/04/15更新 291 社会を持たない大衆には 失うものがない 今日では失うべきイズムもない 『産業人の未来』より 2009/02/28 2009/04/15更新 290 事業の定義が陳腐化すると どのようにマネジメントしても 事業は左前になる 『チ
ドラッカーは「大工と話すときは、大工の言葉を使え」とのソクラテスの言葉を引用する。コミュニケーションは受け手の言葉を使わなければ成立しない。 (2008年09月26日)
【書評】ドラッカー名言集 仕事の哲学 最高の成果をあげる P.F. ドラッカー ダイヤモンド社 - 京都のリーマンメモリーズ
今週のお題「マイルーティン」 朝の習慣は、散歩です。朝は普通4,000歩前後歩きますが、先日は9,000歩歩いて、朝からヘトヘトになってしまいました。（笑） 歩くことは、仕事のパフォーマンスを上げることにつながると言われています。今回は最高の成果をあげる仕事の哲学を教えてくれるすんごい本を紹介します。（笑） 【1.本書の紹介】 【2.本書のポイント】 【3.本書の感想】 【4.関連書籍の紹介】 【1.本書の紹介】 ドラッカーは未だに、経営者の方には特に大変人気があります。 それは、わかりやすい言葉で、的確に言葉を定義しているからだと思います。 今回は「最高の成果をあげる」というサブタイトルの名言集となっています。 組織が、そして個人が、最高の成果をあげるにはいったいどのようなことを考えると良いのでしょうか？ 【2.本書のポイント】 仕事も生産的なものにするには、成果すなわ 仕事のアウトプッ
P・F・ドラッカー「何かをすることに決めたら、何を期待するかをただちに書きとめておく。九カ月後、一年後に、その期待と結果を照合する。私自身これを五〇年続けている。そのたびに驚かされている。」- 月曜の名言
By Jeff McNeill [CC BY-SA 2.0], via Wikimedia Commons 週のはじめに元気がチャージできる名言を紹介するコーナー「月曜の名言」。今日紹介するのはマネジメントの父P・F・ドラッカー氏の名言です。 強みを知る方法は一つしかない。フィードバック分析である。何かをすることに決めたら、何を期待するかをただちに書きとめておく。九カ月後、一年後に、その期待と結果を照合する。私自身これを五〇年続けている。そのたびに驚かされている。これを行うならば、誰もが同じように驚かされる。 こうして二，三年のうちに、自らの強みが明らかになる。自らについて知りうることのうち、この強みこそ最も重要である。 P・F・ドラッカー 「プロフェッショナルの条件」より ドラッカーが自らの強みを知る方法として「フィードバック分析」を推奨しています。自分の強みなんて、わざわざ目標を立てて
「市場が成長しているとき、あるいは産業構造が変化しているとき、成長は企業存続の条件である」（『乱気流時代の経営』） とはいえ、長期にわたる高度の成長は不可能であり、不健全である。それどころか、あまりに急速な成長は組織を脆弱化する。マネジメントを不可能にする。緊張、弱点、欠陥をもたらす。それらの緊張、弱点、欠陥のゆえに、ちょっとしたつまずきが致命傷となる。 ドラッカーは、今日の成長企業が明日の問題児になる宿命には、ほとんど例外がないと言う。 成長を目標にすることは間違いである。大きくなること自体に価値はない。よい企業になることが正しい目標である。成長そのものは虚栄でしかない。 しかし、存続の条件としての成長の最低点は検討しておかなければならない。存続のための地位は確保しなければならない。 つまり、成長の最適点を検討しておく必要がある。それ以上成長すると、資源の生産性が犠牲になる点は
「市場、技術、流通チャネル、価値観など、企業のまわりにある一切のものが変化のさなかにあるとき、部屋で報告を待っていたのでは手遅れになる」（『未来企業』） ところが、確立された大企業ともなれば、経営幹部は、自室と会議室との往復だけとなりがちである。これに時折、経済団体の会合が加わる。 ドラッカーは、経営幹部に対する最も有効な助言は、休暇を取ったセールスマンに代わって顧客を訪問することだという。あるいは、店先に立って客の相手をすることだという。 あるハンバーガーチェーンの創立者は、いつも外から自分の店の中を観察していた。ある靴屋チェーンの創立者は、いつも繁華街をうろついていた。ドラッカーの知っているある病院では、その病院幹部は年に1度、1泊入院することにしているという。 成果というものは、企業の内部には存在しない。顧客が注文をしカネを払い込んでくれるまでは、内部に存在するものはコストだけである
「知識労働の生産性の向上を図るうえで問うべきは、何が目的か、何を実現しようとしているか、なぜ行うかである」（『プロフェッショナルの条件』） ドラッカーは今日、技術者、教師、販売員、看護師、現場の経営管理者など、知識労働を行なうべき人たちが、ほとんど意味のない余分の仕事を課されて、忙しさを増大させていると指摘する。 誰も読まない報告書を書かされ、なにも聞く必要のない会議に出させられている。 その結果、知識労働者の仕事は充実するどころか不毛化している。当然、生産性は破壊される。動機づけも士気も損なわれる。 看護師の意識調査を見ても、看護の世界でしようと思ったこと、そのために訓練を受けたことができないことにいらだっているという。 対策は簡単である。 すでにいくつかの病院では、電話に答えたり花を活けたりする病棟職員にペーパーワークを回している。途端に看護師に余裕が生まれ、看護に費やす時
上田惇生（立命館大学客員教授 ドラッカー学会代表） 【第91回】 2008年09月26日 受け手の期待を知って成立するコミュニケーション 「上司の言動、些細な言葉じり、癖や習慣までが、計算され意図されたものと受け取られる」（『エッセンシャル・マネジメント』） 階層ごとに、ものの見方があって当然である。さもなければ仕事は行なわれない。だが、階層ごとにものの見方があまりに違うため、同じことを話していても気づかないことや、逆に反対のことを話していながら、同じことを話していると錯覚することがあまりに多い。 コミュニケーションを成立させるのは受け手である。コミュニケーションの内容を発する者ではない。彼は発するだけである。聞く者がいなければコミュニケーションは成立しない。 ドラッカーは「大工と話すときは、大工の言葉を使え」とのソクラテスの言葉を引用する。コミュニケーションは受け手の言葉を使わなけ
「成果をあげるには、自らの果たすべき貢献を考えなければならない。手元の仕事から顔を上げ目標に目を向ける。組織の成果に影響を与える貢献は何かを問う。そして責任を中心に据える」（ドラッカー名著集『経営者の条件』） 自らの果たすべき貢献を考える者は、部下が果たすべき貢献についても考える。あなたに期待できることは何かと聞く。こうして本当のコミュニケーションが行なわれるようになる。 しかも、貢献に焦点を合わせることによって、横へのコミュニケーション、すなわちチームワークが可能になる。 加えて、最も重要な貢献は何かを自問することは、いかなる自己啓発が必要か、いかなる能力が必要かを考えることにつながる。 そして、貢献に焦点を合わせるならば、部下、同僚、上司を問わず、人の自己啓発を触発することになる。仕事のニーズに根ざした基準を設定することになる。すなわち卓越性を要求するようになる。 こうしてドラッカー
英語の名言：未来を予言する最善の方法は，未来を作り出すことである（ドラッカー) - tsuputon's blog
May.14.2018 ピーター・ドラッカーは， 1909年オーストリア生まれの未来学者・経営学者です ご自身では「社会生態学者」と 自称されておられました 「マネジメント」「分権化」「民営化」「知識労働者」 などの現代政治・経済学のキーワードの生みの親です ご関心は組織マネジメントにとどまらず， 社会・政治に及ばれましたが， ご本人は基本的関心は「人を幸せにすること」 にあったと語られています 21世紀のビジネス環境で生き残り成功するためには， 「自己の長所（強み）」や 「自分がいつ変化すべきか」を知ること，そして 「自分が成長できない環境から迅速に抜け出すこと」 を勧めておられます 本日はこの，マネジメントの父と呼ばれます， ピーター・ドラッカーの名言のいくつかを ご紹介したいと思います （和文拙訳） ピーター・ドラッカー - Wikipedia参照 まずは， コミュニケーションについ
「リーダーシップとは人を引きつけることではない。そのようなものは煽動的資質にすぎない。仲間をつくり、人に影響を与えることでもない。そのようなものはセールスマンシップにすぎない」（『現代の経営』） リーダーシップとは仕事であるとドラッカーは断言する。リーダーシップの素地として、責任の原則、成果の基準、人と仕事への敬意に優るものはない。 リーダーシップとは、資質でもカリスマ性でもない。意味あるリーダーシップとは、組織の使命を考え抜き、それを目に見えるかたちで確立することである。リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である。 リーダーは、妥協を受け入れる前に、何が正しく望ましいかを考え抜く。リーダーの仕事は明快な音を出すトランペットになることだとドラッカーは言う。 リーダーと似非リーダーとの違いは目標にある。リーダーといえども、妥協が必要になることがある。
仕事の多くはたとえわずかな成果でもまとまった時間を必要とする | ３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 | ダイヤモンド・オンライン
「仕事の多くは、たとえごくわずかの成果をあげるためであっても、まとまった時間を必要とする。こま切れでは意味がない」（『経営者の条件』） なにかを伝えるには、まとまった時間が必要だ。計画や方向づけや仕事ぶりについて、部下と15分で話せると思っても、自分が勝手にそう思っているだけである。 なんらかの人間関係を築くには、はるかに多くの時間を必要とする。知識労働者との関係では、特に時間が必要である。 ドラッカーは、上司と部下とのあいだに権力や権威が障壁として存在しないためか、あるいは逆に障害として存在するためか、それとも単に物事を深刻に考えるためか、理由はともあれ、知識労働者は、上司や同僚に多くの時間を要求するという。 企業、政府機関、研究所のいずれにおいても、話し合いが必要である。話し合いがなければ、知識労働者は、自らのエネルギーを専門分野にのみ注ぎ、組織の機会やニーズとは無縁になってい
現代の組織は知識の専門家によるフラットな組織である | ３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 | ダイヤモンド・オンライン
「知識労働のための組織は、今後ますます専門家によって構成されることになる。彼ら専門家は、自らの専門領域については、組織内の誰よりも詳しくなければならない」（『ポスト資本主義社会』） いまや先進国では、あらゆる組織が、専門家によって構成される知識組織である。 そのため昔と違って、ほとんどの上司が、自分の部下の仕事を知らない。そもそも今日の上司には、部下と同じ仕事をした経験がない。彼らが若かった頃には、なかったような仕事ばかりである。したがって彼らのうち、部下たる専門家の貢献を評価できるだけの知識を持つ者もいない。 いかなる知識といえども、他の知識よりも上位にあるということはない。知識の位置づけは、それぞれの知識に特有の優位性ではなく、共通の任務に対する貢献度によって規定される。 かくして現代の組織は、知識の専門家によるフラットな組織である。じつにそれは、同等の者、同僚、僚友による組織である。
「重要なことは、意見の不一致が存在しないときには決定を行なわないことである」（『経営者の条件』） ドラッカーによれば、ＧＭを築いたスローンは「この決定に関しては、意見が完全に一致していると了解してよろしいか」と聞き、反応がないときには「それでは問題を理解するための時間が必要と思われるので、いつものように、次回さらに検討することにしたい」と言ったという。 意見の不一致が必要な理由は3つある。 第一に、組織の囚人になることを防ぐためである。組織では、あらゆる者が決定からなにかを得ようとする。特別のものを欲し、都合のよい決定をしてもらおうとする。 第二に、複数の選択肢を得るためである。決定には間違う危険が伴う。最初から間違っていることもあれば、状況の変化によって間違いになることもある。決定のプロセスにおいて他の選択肢を考えてあれば、次に頼るべきものとして、十分に考えたもの、検討ずみのもの
「経営学の父」と呼ばれるピーター・ドラッカーは、マネジメントの概念を確立した。70年以上も社会に影響を与え続け、今なおその影響力は衰えていない。ドラッカーの言葉には「この考え方を経営者や管理職が実践したら、メンタルヘルス問題も少なくなる」と思うものがしばしばある。本連載では「組織内のメンタルヘルス（こころの健康）問題への対応」をコンサルティングする臨床心理士の尾崎健一氏が、ドラッカーの名言をキーワードに用いて、望ましい企業内メンタルヘルス・マネジメントについて解説する。
最初から誰が正しいか何が受け入れられるかで決定してはならない | ３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 | ダイヤモンド・オンライン
「決定においては何が正しいかを考えなければならない。やがては妥協が必要になるからこそ、最初から誰が正しいか、何が受け入れられやすいかという観点からスタートしてはならない」（『経営者の条件』） 頭のよい人、しかも責任感のある人は、せっかくの意思決定も実行されなければ意味がないと思う。そのため、最初から落としどころとしての妥協を考える。 ＧＭのＣＥＯアルフレッド・スローンは、当時無名の政治学者だったドラッカーに対し、ＧＭ研究の報告書には何を書いてもよい、ただし妥協は書いてほしくないと釘を刺した。 妥協には2つの種類がある。1つは古い諺の「半切れのパンでも、ないよりはまし」、1つはソロモンの裁きの「半分の赤ん坊は、いないより悪い」との認識に基づく。前者では半分は必要条件を満足させる。パンの目的は食用であり、半切れのパンは食用となる。半分の赤ん坊では妥協にもならない。 ドラッカーは、何が受
「われわれは未来についてふたつのことしか知らない。ひとつは、未来は知りえない、もうひとつは、未来は今日存在するものとも、今日予測するものとも違うということである」（『創造する経営者』） ありがたいことにドラッカーは、ここで終わりにしない。続けて言う「それでも未来を知る方法は、ふたつある」と。 一つは、自分で創ることである。成功してきた人、成功してきた企業は、すべて自らの未来を、みずから創ってきた。ドラッカー自身、マネジメントなるものが生まれることを予測する必要はなかった。自分で生み出した。 もう一つは、すでに起こったことの帰結を見ることである。そして行動に結びつけることである。これを彼は、「すでに起こった未来」と名付ける。あらゆる出来事が、その発生と、インパクトの顕在化とのあいだにタイムラグを持つ。 出生率の動きを見れば、少子高齢化の到来は誰の目にも見えたはずだ。対策もとれたはずで
ドラッカー学会 ドラッカー名言集
2006年2月 オーナー起業家に天才的なひらめきがあるというのは神話にすぎない。 私は４０年にわたってオーナー起業家たちと仕事をしてきた。 天才的なひらめきをあてにするオーナー起業家は、ひらめきのように消えていった。―― 『未来企業』 社会による救済の信仰が終わりを迎えたからには、内面への志向が始まる。 あらためて個人、すなわち人間が重視される。 さらには、個人の責任への志向さえ生まれるかもしれない。少なくとも我々は、そのように望むことはできる。―― 『ポスト資本主義社会』 2006年3月 歴史上いかなる国においても、企業とくに大企業は株主のためにのみマネジメントすべきであるという主張はもちろん、 主として株主のためにマネジメントすべきであるという主張さえ、主流になったことはない。 ―― 『明日を支配するもの』 今から20年後あるいは25年後には、組織のために働く者の半数は、フルタイムどこ
知識労働者は組織を通じて成果をあげなければならない | ３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 | ダイヤモンド・オンライン
「今日では、知識を基盤とする組織が社会の中心である。知識や理論を使うよう学校で教育を受けた人たちのますます多くが組織で働いている。彼らは組織に貢献して初めて成果をあげることができる」（ドラッカー名著集『経営者の条件』） ドラッカーは、成果をあげることは、新入社員であろうと中堅社員、経営幹部であろうと、彼ら自身の自己実現のための前提だという。しかし知識労働者たる者は、組織において、自らをマネジメントしなければならない。 動機づけも、組織を通じて成果をあげることにかかっている。組織において成果をあげられなければ、仕事に対する意欲は減退し、九時から五時まで体を動かすだけとなる。 しかも、知識労働者が生み出すものは、知識、アイディア、情報である。彼らのアウトプットは、それだけでは役に立たない。膨大な知識を得ても、それだけでは意味をなさない。 知識労働者には肉体労働者には必要のないことが必要である。
決定を行動に移すにはいかなる行動を誰がすべきか問わなくてはならない | ３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 | ダイヤモンド・オンライン
「決定の実行が具体的な手順として誰か特定の人間の仕事と責任になるまでは、いかなる決定も行われていないに等しい。それまでは、意図があるだけである」（『経営者の条件』） ドラッカーは、これこそ企業の経営方針の決定によく見られる状況だという。すなわち経営方針なるものには行動するための措置がなにも盛り込まれていない。その実行が誰の仕事にも誰の責任にもなっていない。そのためそれらの経営方針は、トップがまったく行なう気のないお題目として冷たい目で見られる。 決定を行動に移すには、誰がこの意思決定を知らなければならないか、いかなる行動が必要か、誰が行動をとるか、行動すべき人間が行動するにはその行動はいかなるものでなければならないか、を問わなければならない。 しかも、決定には継続的なフォローが必要である。会議で決定しただけではなにも起こらない。 あらゆる国の軍が、命令を出した将校は自ら出かけ確かめ
上司にも得意不得意がある上司の強みを生かし成果をあげよう | ３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 | ダイヤモンド・オンライン
「自らが成果をあげるには、自らの上司の強みを生かさなければならない」（『経営者の条件』） ドラッカーは、組織とは、強みを成果に結び付け、弱みを無害化するための道具だという。 いかなる者といえども、一人で働いていたのでは強みだけを発揮するわけにはいかない。強みとともに、弱みが出てくる。 したがって、この弱みを、仕事や成果とは関係のない個人的な欠点にし、強みだけを意味あるものとするよう、組織を構築しなければならない。 このことは、上司なる者についてもいえる。 上司にどう対処するかで悩まない者はいない。答えは簡単である。ドラッカーは、成果をあげる者ならばその答えを皆知っているという。 上司の強みを生かすことである。上司もまた人であって、それぞれ得意不得意がある。 上司の強みを生かすには、問題を提示するときも、単に、何が重要かを提示するだけでなく、それをいかなる順序で提示するかが大切
「ミッションは何か」ミッションが定まれば取るべき行動は明らかである | ３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 | ダイヤモンド・オンライン
「考えるべきは、ミッションは何かである。ミッションの価値は、正しい行動をもたらすことにある」（ドラッカー名著集『非営利組織の経営』） ドラッカーが好きな“ミッション”の例は、かつての通信販売会社シアーズのものだという。「われわれのミッションは、農家のためにバイヤー役を務めることである」。 このミッションの下では、取るべき行動は明らかである。農家が必要とする優れた製品を安く安全確実に提供すればよい。 ドラッカーは、病院の救急治療室のミッションの検討に手を貸したことがある。答えは「患者を安心させること」だった。 だがそのためには、一分以内に診察しなければならなかった。それがミッションであり、ミッションに続く行動だった。それが患者を安心させる唯一の道だった。 ドラッカーは、非営利組織（ＮＰＯ）の活動が重要だから、その発展に力を入れた。しかしそれだけではなかった。企業の手本になるから、非営利組織の
「成功している組織には、あえて人を助けようとせず、人付き合いもよくない上司が必ずいる。愛想が悪くいつも不愉快そうでありながら、だれよりも多くの人たちを教育し育成する人、最も好かれている人よりも尊敬を得ている人がいる。部下と自らに厳しくプロの能力を要求する人がいる」（『現代の経営』） そのような人は、高い目標を掲げ、その実現を求める。誰がどう思うかなど気にしない。何が正しいかを考える。頭のよさより、真摯さを重視する。 ドラッカーは、この真摯さなる資質に欠ける者は、いかに有能で人付き合いがよくとも、組織にとって危険な存在であり、上司として、紳士として不適格であるという。真摯さに欠ける者が跋扈するとき、組織は死への道をたどる。 リーダー的資質など存在しないと断言するドラッカーが、リーダーが持つべき唯一の資質として挙げるものも、この真摯さという資質である。 人は人の不完全なることを許す。ほ
自らの成長のためには自らに適した組織において自らに適した仕事が必要だ | ３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 | ダイヤモンド・オンライン
「自らの成長のためには、自らに適した組織において自らに適した仕事につかなければならない。そこで問題になるのは、自らの得るべき所はどこかである」（『プロフェッショナルの条件』） 大きな組織のほうが仕事ができるか、小さな組織のほうができるかはわからない。人と一緒に仕事をするほうがよいか、一人のほうがよいか。時間の重圧があったほうがよいか、ないほうがよいか。迅速に決定するほうか、しばらく寝かせないとダメなほうか。 ドラッカーは、最初の仕事はくじ引きだとも言う。最初から適した仕事に就く確率は高くない。得るべきところを知り、向いた仕事に移れるようになるには数年が必要だという。 われわれは気質や個性を軽んじがちである。だが、気質や個性は訓練によって容易に変えられるものではないだけに、重視し、明確に理解することが必要である。 得るべきところはどこかを慎重に考えた結果が、今働いているところではない
逆境のとき趣味を超えた第二の仕事が大きな意味をもつ | ３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 | ダイヤモンド・オンライン
「知識労働者には、いつになっても終わりが無い。文句は言ってもいつまでも働きたい。とはいえ、30のときには心躍った仕事も、50ともなれば退屈する。したがって第2の人生を設計することが必要になる」（『プロフェッショナルの条件』） ドラッカーは、問題の解決には3つの方法があるという。 第1の方法は、文字どおりセカンドライフ（第2の人生）をもつことである。会社を替えるだけでよい。 第2の方法は、パラレルキャリア（第2の仕事）、すなわち本業にありながら、もう1つ別の世界をもつことである。 第3の方法は、ソーシャルアントレプレナー（社会的起業家）になることである。仕事は続けるが、それに割く時間は減らしていく。そして非営利の仕事（第2の生き方）を始める。 じつは逆境のとき、趣味を超えた第2の人生、第2の仕事が大きな意味をもつ。 知識社会では、成功が当然のこととされる。だが、全員が成功することはありえない
時間の使い方は練習によって改善できる（『経営者の条件』より） 「時間の使い方は練習によって改善できる。だがたえず努力しないかぎり仕事に流される」（『経営者の条件』） 行なう必要のまったくない仕事を見つけ、捨てなければならない。 ドラッカーは、すべての仕事について、なにもしなかったならば何が起こるかを考えればよいと言う。なにも起こらないのならば、その仕事はただちにやめよということになる。 やめても問題のないことをいかに多く行なっているかは、驚くほどである。楽しみでも得意でもなく、しかも古代エジプトの洪水のように毎年耐え忍んでいる行事、スピーチ、夕食会、委員会、役員会が山ほどあるはずだと言う。 なすべきことは自らの組織、自分自身、あるいは貢献すべきほかの組織になんら貢献しない仕事については、ノーと言うことである。 地位や仕事を問わず、時間を要する手紙や書類の4分の1は、くずかごに放
企業の精神はどのような人たちを昇進させるかで決まる | ３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 | ダイヤモンド・オンライン
「貢献させたいのならば、貢献する人たちに報いなければならない。つまるところ、企業の精神は、どのような人たちを昇進させるかによって決まる」（『創造する経営者』） ドラッカーは、組織において真に力のあるコントロール手段は、人事の意思決定、特に昇進の決定だという。 それは組織が信じているもの、望んでいるもの、大事にしているものを明らかにする。 人事は、いかなる言葉よりも雄弁に語り、いかなる数字よりも明確に真意を明らかにする。 組織内の全員が、息を潜めて人事を見ている。小さな人事の意味まで理解している。意味のないものにまで意味を付ける。この組織では、気に入られることが大事なのか。 “業績への貢献”を企業の精神とするためには、誤ると致命的になりかねない“重要な昇進”の決定において、真摯さとともに、経済的な業績を上げる能力を重視しなければならない。 致命的になりかねない“重要な昇進”とは、明日のトップ
目標管理を導入せずして組織の円滑なコミュニケーションはない | ３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 | ダイヤモンド・オンライン
「耳を傾けることはコミュニケーションの前提である。だが、耳を傾けるだけでは、効果的なコミュニケーションは実現しない」（『マネジメント［エッセンシャル版］』） 耳を傾けることは、上の者が下の者の言うことを理解できて初めて有効となる。ところがドラッカーは、下の者は当然のことながら、上の者であってもコミュニケーション能力を持ち合わせているとは限らないという。 そこでドラッカーは、組織におけるコミュニケーションの近道を教える。しかも、近道であって王道である。それはドラッカーが開発した目標管理（ＭＢＯ）だ。 ドラッカーは目標管理を導入して初めて組織の円滑なコミュニケーションが成り立つという。なぜなら部下は、会社もしくは自らの部門において、いかなる貢献ができるのかを明らかにすることが求められるからである。 部下の考えが上司の期待どおりであることは稀である。事実、目標管理の最大の副産物は、上司と部下のも
ピーター・ドラッカーの名言 厳選集
ピーター・ドラッカーのプロフィール ピーター・Ｆ・ドラッカー。米国の経営学者。マネジメント研究の第一人者。日本では死後もなお、経営者に高い人気を誇っている。オーストリア・ウィーン生まれのユダヤ系で、ナチスからの迫害を恐れイギリスを経てアメリカへ移住。イギリス時代にケインズの講義を直接受けている。父はウィーン大学教授のアドルフ・ドラッカー ピーター・ドラッカーの名言 一覧 上司の強みを強調し、上司が得意なことを行えるようにすることによってのみ、部下たる者も成果を上げることができる。 同じ事実を違ったように見ていることを、お互いに知ること自体が、コミュニケーションである。 人は弱い。悲しいほどに弱い。問題を起こす。組織の目的は、人の強みを生産に結びつけ、人の弱みを中和することにある。 企業の目的と使命を定義するとき、出発点はひとつしかない。顧客である。顧客を満足させることが企業の使命であり、目
「すでに起こっていることは何かとの問いに対する答えが、企業や産業にとっての可能性を明らかにする。しかし、その可能性を現実へと転化するには、自らの強みを、そこにマッチさせることができなければならない」（『未来への決断』） したがってまず、各企業は、わが社が強みとするものは何か、うまくやっているものは何か、うまくやれるものは何か、いかなる強みが競争力につながっているかを知らなければならない。 しかも、強みを知ることは、既存の強みをいかなる分野で増強すべきかを教えるとともに、新しい強みをいかなる分野で獲得すべきかを教えてくれる。そのために今日何をなしうるか、何をなすべきか。 ドラッカーは、すでに生じた変化に対し、自らの持つ強みをマッチさせることが、戦略計画だという。それこそが、不確実性時代のプランニングである。そのとき初めて、変化が脅威ではなく、機会となる。予期せぬものを自らの優位性に転換するこ
高齢化社会においては高年者の強みをフルに引き出す経営が求められている | ３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 | ダイヤモンド・オンライン
「退職した人と働く人との比率を、少なくとも1対3に抑えることが、あらゆる先進国の社会政策と経済政策の中心的な目標とされなくてはならない」（ドラッカー名言集『歴史の哲学』） ドラッカーは、いかなる社会といえども、多くの数の高年者を扶養することはできないという。社会が重荷に耐えられない。しかしドラッカーは、今日の65歳の平均余命と健康度は、1920年代の52～53歳に相当するという。 仕事はおもしろい。それは社会との絆でもある。加えて、高年者の発言力は増大する。かくして定年制の緩和が不可避となる。それは、社会的、経済的、人道的見地からの必然である。 やがて六五歳定年制は、パートタイムでも働きたいとの欲求を持つ健康な人たちに、怠惰を押し付け、無用の存在たることを強制するだけのものと受け取られるようになる。 遠くない未来において、高年者をいかにマネジメントするかが、中心的な課題の一つとなる
戦略的意思決定では初めから正しい答えを得ようとしてはならない｜３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言｜ダイヤモンド・オンライン
「戦略的な意思決定では、範囲、複雑さ、重要さがどうであっても、初めから答えを得ようとしてはならない。重要なことは、正しい答えを見つけることではない。正しい問いを見つけることである」（『現代の経営』） 教科書は事実を収集せよという。だが問題を定義し分類しないことには、それは不可能である。 問題の定義と分類によって、関係のあるデータ、すなわち事実が何であるかを知る。おもしろいが関係のないデータから解放される。情報のうち何が有効かを知る。 重要な意思決定、すなわち大きな意味を持つ意思決定は、戦略的な意思決定である。戦略的な意思決定を行なうには、状況を把握することが必要である。 ドラッカーは、仕事であれなんであれ、ただちに意思決定を行なえる問題などほとんどないという。 一見して重要な要因が本当に重要であったり、そもそも関係があったりすることが稀である。それらのものは、せいぜい兆候にすぎな
自らに課せられたそれぞれの使命を果たすことが企業の存在理由となる | ３分間ドラッカー 「経営学の巨人」の名言・至言 | ダイヤモンド・オンライン
「いかなる組織といえども、本来の機能の遂行という最大の責任を果たさないならば、他のいかなる責任も果たせない。倒産する企業は、望ましい雇用主ではない。地域社会にとって、よき隣人でもない」（『マネジメント［エッセンシャル版］』） 経営者とは、組織の召し使いである。したがって、経営者にとって最大の責任は自らの組織に対するものである。本業において社会に貢献することである。 大きな組織の長として公的な地位に就き、社会の問題についてリーダー的な役割を果たしたとしても、自らの企業や大学を不振に陥れたのでは、公人とはいえない。単なる無責任である。与えられた信任に応えていない。 ドラッカーは、組織がそれぞれに特有の使命を果たすことこそが、社会が関心を持ち、必要としていることだという。個々の組織がその特有の使命を果たす能力を損なうことは、社会の損失である。それぞれの使命を果たすことが、組織にとっての存在理由で
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