オムロンは、様々な社会課題の解決に向けて「Sensing & Control + Think」と呼ぶ技術の開発を推進中だ。これは「現場から必要な情報を取り出し（Sensing）、蓄積したビッグデータと人の知見を用いて（Think）、現場にソリューションを提供する（Control）」技術のことだ。9月4日、日経ビッグデータ主催の読者セミナー「ビッグデータ活用 2018年の焦点」において、センシング研究開発センタに在籍する川出雅人氏が披露したドライバー理解技術と卓球コーチロボットも、この取り組みの一環として開発されたものだ。 ドライバー理解技術は、自動運転の実用化を視野に入れた技術だ。ドライバーの状況をリアルタイムに認識して、自動運転区間（高速道路など）から手動運転区間（一般道など）に切り替わる際に「運転復帰レベル」を判断する、あるいは手動運転中に危険度を判断するといった活用方法を想定している

糸井重里（＝糸井）　最近頂いたメールの中にね、凄いと思った「名メール」があったんですよ。 NB Online（＝NBO）　はい。 糸井　そのメールにね「私は器用貧乏ではなく、先読み貧乏です」って書いてあったの。先読み貧乏ぉ？（笑）。この造語、凄いって感心したんです。 そもそも、器用貧乏というのは素晴らしい才能の持ち主で、いろんなことができてしまう人のことですよね。何でもできるので、かえって1つのことには集中できなくなってしまう。どんなこともエンジンブレーキをかけた状態で仕事をしてしまうので、結局、うまくいかない。むしろ、不器用な人の方が頑固一徹で取り組むからうまくいく。そんな話ってよくありますよね。 じゃあ、この「先読み貧乏」さんって何だろうと・・・。たぶん大学院生のモラトリアムに気分は近いと思うんですけど、ある物事が起きると、どんどん先を考えてしまって、結局、動けなくなっちゃう人なんです

大竹 剛 日経ビジネス記者 2008年9月から2014年3月までロンドン支局特派員。2014年4月から東京に戻り、流通・サービス業を中心に取材中 この著者の記事を見る

シリコンバレー拠点のベンチャーキャピタル、アンドリーセン・ホロウィッツを率いるベン・ホロウィッツ氏。ツイッターやフェイスブック、Skype、Airbnbなどの成長企業にいち早く投資してきた。ベンチャーキャピタルを始める前は、大企業向けデータセンター運営を手掛けるオプスウエアでCEOを務めた異色の経歴の持ち主。この経験を生かした自身の投資手法や、CEO論について話を聞いた。 シリコンバレーにおけるベンチャー企業の動向について教えてください。今後特に成長が見込まれるのは、どのような分野でしょうか。 ホロウィッツ氏：技術の視点では、ビッグデータ、ビットコインのような暗号型通貨、ドローン、シミュレーション、AI（人工知能）そしてネットワークやインフラ型のサービスに注目しています。 シリコンバレーには多くの日本企業が進出しており、出資も相次いでいます。シリコンバレーへの資金流入は今後も続くのでしょう

9月7日、東芝の決算発表である。3月決算の東芝の有価証券報告書の提出期限は本来6月末だから、実に2カ月以上も遅れたことになる。もちろんシニア記者は現場に向かった。 だが正直に申すと、今回、突撃レポートは見送るつもりじゃった。東芝の不正会計問題については、6月の「株主総会」、7月の「社長辞任会見」に続き、1週間前の「決算再延期会見」にも突撃している。 東芝の不正会計は日本の株式市場の透明性に泥を塗る、実にけしからん問題だが、いい年をして同じ会社に何度も何度も突撃していたのでは、何とかの一つ覚えと、若い者に笑われる。 幸い、この日の決算発表では大きなサプライズはないはずだった。そこで、ここはぐっと我慢して、シニア記者のシニアたるゆえんを世間にお見せしようと算段だったのじゃ。 「株主およびステークホルダーの皆様に多大なるご迷惑をおかけしたことを、おわび申し上げます」 室町正志社長の謝罪で始まった

林 英樹 日経ビジネス記者 大阪生まれ。神戸大学法学部卒業後、全国紙の社会部記者として京都・大阪で事件を取材。2009年末に日本経済新聞社に入り、経済部で中央省庁担当、企業報道部でメディア・ネット、素材・化学業界などを担当。14年3月から日経BP社（日経ビジネス編集部）に出向し、製造業全般を取材している。 この著者の記事を見る

60を過ぎた私の父親は、毎晩大音量のいびきをとどろかせながら寝る。隣に寝る母親は「もう何十年も一緒だから慣れたわ」と笑い、当の本人は「昨日もそんなにいびきかいていたかあ」と頭をかく。これがもう何十年と続く我が家の見慣れた光景だ。 その音量は、隣の隣の部屋まで響くほどの大きさで、私が実家で暮らしていたときは、受験で夜遅くまで勉強している部屋にも聞こえ、隣で寝ているのかと思うほどの大きさだった。 病院で診てもらったことはあるものの、睡眠時無呼吸症候群（SAS）とも診断されず、結局はいまだに治療といった治療もしていない。 そんな父親のことに思いをはせながら、先日ある企業の取材をした。「ナステント クラシック」を開発するセブンドリーマーズラボラトリーズという会社で、2015年には全日空商事など8社から15.2億円を調達したベンチャー企業だ。ナステント クラシックは、いびきを軽減する医療器具。鼻腔に

世間はお盆を迎え、それぞれが縁のある故人を偲んだが、筆者はゆっくりと任天堂4代目社長の岩田聡さんのことを思い出した。縁があった、と言うのはおこがましいが、2006年秋以降、取材を通じて随分とお世話になっただけに、偲ばずにはいられない。 岩田さんが急逝してからもう1カ月が経つ。週明け、7月13日の午前9時前、任天堂広報から「メールをご確認ください」という電話がかかってきた。慌てて確認すると、信じがたい内容のメールが届いていた。 「当社をご担当頂いている記者の皆様　当社代表取締役社長岩田聡が7月11日土曜日午前4時47分、胆管腫瘍のため京都大学附属病院において永眠いたしました」 直後、脳裏をよぎったのは、今年3月に任天堂の京都本社でお会いした、岩田さんの意気軒昂とした姿だった。 その前日にディー・エヌ・エー（DeNA）との業務・資本提携を東京のホテルで発表した岩田さんは、「してやったり」といっ

井上理 日経ビジネス記者 1999年慶応義塾大学総合政策学部卒業、日経BPに入社。以来、ネット革命などIT業界やゲーム業界の動向を中心に取材。日本経済新聞への出向を経て2014年4月より日経ビジネスの電機・ITグループ この著者の記事を見る

お葬式はもう簡単に、別に何もいらへん。お別れの会をして終わりにしたい。そやけど、あんたの葬式をしたいというやつがいっぱいいて困る。 僕が一番したいのは、ほんまに死ぬ直前に葬式をやって、ほんまにあいつは泣いてくれよるのか見てみたい。口ばっかりで、「おおっ、逝きよったか」と言って喜びよるのか。それだけはのぞいてみたいんやけどな（笑）。 戦争の時の話を聞きたい？　わかりました。僕が生まれたのは1924年なんですけど、僕の若い頃の記憶は戦争しかありませんわ。 小学校に入った時に満州事変が起こり、高校時代にいわゆる大東亜戦争、太平洋戦争が始まった。そして京都大学2回生から3回生になろうかという時にようやく戦争が終わったんです。 ですから、もう、僕の人生ゆうのは、学校に入ってから学校を出る直前まで戦争一色でした。「平和」というもんを少年時代は知らんかった。満州事変の時、大陸にいる兵隊さんに対して、キャ

東芝の第三者委員会が調査報告書を公表しました。一読した印象は。 郷原：今回の東芝問題の本質は、会計処理が適正だったかどうかです。会計監査人、つまり新日本有限責任監査法人がどんなチェック機能を果たし、東芝の経営陣がどう対応したのかが最大の焦点であるべきです。ところが報告書では、一番大事なところを「スルー」しています。 東芝については、経営トップの確執や社内風土など、ガバナンス（企業統治）の問題が騒がれています。しかし、焦点はそこではありません。経営トップが過大な利益目標を「必達」だと押しつけて、現場が何かをしたとしても、最終的に監査法人がきちんとチェックできていれば、会計問題は起きないはずです。 この点をしっかり詰められなかったことが、報告書の最大の問題です。監査法人との関係性が明確にならない限り、東芝経営陣に「不正の意図」があったかどうかが認定できないからです。 「だます」か「見逃してもら

2010年当時、JALでは予算制度をベースに経営を行っており、更生計画についても予算制度で計画が作成されていました。また初年度は更生計画を確実に遂行していくことが目標でありましたので、この予算を活かし、その中で「経費の削減」を行うことを考えました。 JALの予算制度は、かなり正確にできていました。やはり60年近い歴史の中で予算制度を続けていますから、いいかげんな予算ではありませんでした。 各本部で年度計画と月次計画は、予算制度に基づき精細につくられていました。この年度計画と月次の損益計算書の作成を早め、二つを使って経費削減を目的とした業績報告会をスタートさせました。 業績報告会とは何かと言いますと、各本部の業績の結果と見通しを報告する全社会議です。会議の目的の一つめは「経費削減への取り組み」、二つめは「幹部の数字への意識を高める」ことでありました。 稲盛さん曰く「予算という言葉はよくない」

働く時間を激減させながら、増収増益を続ける。掲げるのは、従業員の健康を企業価値創出の基盤と位置づける「健康経営」。斜に構えた人からは「キレイ事」「夢物語」などと言われそうな話だが、実際にそれが十分できることを証明している企業がある。しかも、構造的な長時間残業やメンタルヘルスの問題が指摘されるIT（情報技術）産業にだ。 残業時間を激減させると同時に増収増益を続けている、SCSK。数年前までは他のIT企業同様に労働環境の問題に悩んでいた同社に、何が起きたのか。仕掛け人の中井戸信英会長・健康経営推進最高責任者が、その要諦を語った。 日経ビジネスは6月15日号の特集で活力ある働き方を実現する「戦略投資」として、健康経営を推進することが、エクセレントカンパニーの新条件であることを示した。普通の企業よりも「厳しい条件」から出発したSCSKの取り組みは、多くの「働く人」や企業経営者にとって参考になるはず

シリコンバレー最強のベンチャーキャピタリストによる異色の経営書『HARD THINGS』の日本版が発売直後から起業家、経営者を始めビジネスの第一線で活躍している読者に強い印象を与えているようだ。なんといっても著者、ベン・ホロウィッツが吐き気をこらえ、冷や汗を流しながら切り抜けてきた数々の修羅場から得たアドバイスには圧倒的な重みがある。 今回は本書に登場するホロウィッツに大きな影響を与えてきた人物とホロウィッツが理想のリーダーと考える人物像について紹介してみたい。 戦時のリーダーの理想――アンディ・グローブ属性 連載の前回は「平時のCEOと戦時のCEO」というトピックを紹介した。ホロウィッツによると、市場が成長しており、かつ自社にその市場で決定的な優位がある場合が「平時」だ。それに対して「戦時」とは、会社が存立に関わる危機にさらされている状態をいう。戦時のCEOは部下を叱り飛ばし、命令からの

「gumiショックを機に、主幹事証券会社が弱気になっている。上場時の想定株価をかなり保守的に見積もっているようだ。うちの会社を実態よりも低評価してるんじゃないか」。今年中の上場を目指すある新興IT企業の幹部はこう不満をぶちまける。 「gumiショック」とは、昨年12月に東京証券取引所第1部に新規上場したスマートフォン向けゲーム会社のgumiが、上場直後に業績を大幅に下方修正し、株価が急落した「事件」を指す。上場時には2015年4月期に13億円の連結営業黒字（前期は１億200万円の赤字）を計上する計画を掲げていたが、上場から2カ月半後の今年3月に業績予想の修正を発表。黒字から一転4億円の赤字に転落することを明らかにした。「実態を偽って強気の業績を出したのではないか」との不信が広がり、発表翌日から同社株式は連日で制限値幅の下限（ストップ安水準）まで下落。足元の株価も上場時の初値の半値以下まで沈

「ぼちぼち、ソニーを辞めていいですかね？」 2010年、あるソニー社員が退職を決断した報告のため、元ソニー社長の大賀典雄氏に会いに来た。その年の年末にソニーを去った、乗松伸幸氏だ。翌年の2011年、乗松氏は、古いオーディオ機器やビンテージ家電などの修理会社「ア・ファン」を立ち上げる。 ソニーを退社し起業して3年余り。昨年春にソニーがサポートを打ち切った、ある製品の修理に成功したことで、ア・ファンは往年のソニーファンの間で知名度が急上昇することになる。 同社が修理に成功した製品。それはソニーが1999年に発売し、累計で約15万台を販売したとされる、子犬型のペットロボット「AIBO」だった。 約300台のAIBOが入院待ち 茨城県笠間市。JR友部駅からクルマで20分の石井地区に、ア・ファンの修理作業所の一つが存在する。「病気の母が大事にしていたAIBOなので、何とか直せないか」「孫が喜ぶので、

最近は特に奨学金の延滞額が増えたりしていることで、いろいろな報道がありますでしょう。この間も九州のほうで、奨学金が返せず自己破産を申請された方がいるようですね。そうしたことから「日本学生支援機構（JASSO）の奨学金の貸与を受けたら人生の終わり」とでも言わんばかりの報道も、実際に目にします。 奨学金はもはや社会インフラ でもね。そういう報道が蔓延してしまうと、「家が貧しいが奨学金を受けて大学へ行きたい」というような人が奨学金を受けなくなり、結局は人材の芽を摘むことになる。我々はそうしたイメージに負けずに、「教育の機会均等」の価値を訴えていかなくてはいけない。意欲があって、能力があって、ただ親の経済力がない。そういう子供たちのための制度であることを、しっかりと伝えていかなくてはと思っています。 日本学生支援機構は、日本最大の奨学金貸与団体です。2014年度の事業費総額は、予算ベースで1兆17

業績が好調な企業と冴えない企業。この違いはどこから生まれるのだろうか――。世界最大級の人材開発・組織開発の非営利団体ATD（Association for Talent Development）と米国の調査機関i4cpが2012年に調査したことがある。そこで分かったのはイノベーションを起こし続ける高業績企業と、そうでない企業の違いは、「経営者の意識」にあるというのだ。この結果の意味を「イノベーティブな組織」の研究に取り組む産業能率大学の城戸康彰教授に考察していただいた。 （聞き手　瀬川 明秀） 業績が好調な企業と冴えない企業。この違いはどこから生まれるのか。世界最大級の人材開発・組織開発の非営利団体ATDと米国の調査機関i4cpが2012年に約1200社を調査したそうですね。 城戸：調査結果自身は有料データなので、概要だけお伝えすると、面白いのは企業のイノベーションへの関心、経営者の関与が

前回は、「ITビジネスの軸が、コストセンター中心からプロフィットセンター中心に移った」ことを紹介した。今、ITビジネスの潮流は大きな変化の節目を迎えている。そのことがITエンジニアの採用、教育の現場に、主に3つの課題として表れてきている。 課題1：エンジニアが集まらない、既存の求人メディアではエンジニアにリーチできない 課題2：いい人を見分けられない、既存のプロセスでは技術の可視化が難しい 課題3：人が育たない、既存の教育システムでは育成が難しい 今回はこの3点について考察を進めていきたい。 ITエンジニアは人材紹介サービス経由で転職しない 企業の採用における課題1： エンジニアが集まらない、既存の求人メディアではエンジニアにリーチできない 弊社は人材サービスを運営しているため、人事の方から「既存の求人メディアや人材紹介などでは、なかなか優秀なエンジニアにアプローチが出来ない。優秀層にリー