自分が動かせない前提条件と思い込んでいたことを、同僚氏の助言で実はコントロールできることに気づいて前に進められたということが何度もあった。 前提条件や制約だと決めつけてしまって問題を解決できないと思い込んでることあるよなという話を雑に書いておきたい。 特に陥りがちなのは、期限や人員、予算、規約、法律あたりだろうか。 たとえば「この日までにできないと失注と言われている」みたいな話も、先方と話すと代替案の提示で調整可能なこともある。 「今期の予算が取れない」といった話も、実は今後1年のROIを正しく理解してもらえれば変更しうることもある。 所属開発チームの中ではなかなか動かすのが難しい改修も、社全体での位置づけを説明して短期のプロジェクトチームを作ればできるかもしれない。 これらはただの例であって、それくらい考えるのは当たり前だろと思う人もいるかもしれないし、ただの社内のプロセスの問題ではと感

ミーティング中にうまく意見を言えないという相談を受けた。めちゃくちゃわかる。自分は開発関連のミーティングではそういう悩みは少なくなったけれど、経営関連のミーティングでは今でも歯がゆく悔しい思いをすることが多い。 相談された時にはうまく答えられなかったので、雑に自分がやっていることを書き出してみる。必要な役割としてミーティングに入っているというのを前提として、そもそものミーティングの必要性や参加者の要否についてはここでは対象外とする。 1. 事前に予習する 意見を言えないのは、その場で理解できなかったり考えがまとまらなかったりするから 事前にアジェンダが用意されていたら読み、関連ドキュメントがあればそれも目を通しておくなどできるかぎり事前準備をしておく わからないところや聞いておきたいことがあればコメントしたり頭出ししたりしておくとよい 2. 話を振ってもらう 意見を言えないのは、発言するタ

自分が会議を設定する時は必ず決めていることがある。 と言っても、そんなに特別なことはない。2点守るだけだ。 アジェンダとたたき台を用意する 予定の時間は厳守 アジェンダは、GoogleDocsで作っておく。 項目は会議によって少し変えたりするけども、だいたいこんな感じ。 参加者 資料 目的 ゴール 注意点 たたき台 目的とゴールとたたき台が重要。 目的が明確じゃない会議は要らないので、そこを箇条書きで整理して最初に伝えるようにしている。 ゴールは目的と似ているが違う。ゴールは、これが達成できたらこの会議は成功だよという指標になる。 ゴールが明確じゃないと会議がダラダラしてしまう。目的を具体化して会議で到達するべきラインを明文化したものがゴールという感じ。 注意点には、進行しやすくするための工夫を書く。例えば、今回はこういう面からの指摘はいったんナシでお願いしたいとかそういうことを書いておく

いま一緒に働いている事業責任者は色々すごいところがあるのだけれど、一番すごいなと思うのはあらゆることを無邪気に質問してくるところである。 「これはなんでこうなってるんですか」、「なぜこうできないんですか」といった感じで、彼が"わからない"ことを「わからないから教えてほしい」というスタンスできちんと理解できるまで聞いてくる。その過程で、答えている側が何らかの先入観に囚われていたりすることに気づくことも多い。 彼のいいところは、「自分がわからないから教えてほしい」という純粋な気持ちで接しているように感じるところである。たとえば、「これはこういうふうに調整したら今月中にできないですか？」と聞いてきたりするが、その裏に「無駄なことをしているんじゃないのか？エンジニアリングスキルの問題なんじゃないのか？」といった相手を値踏みするような感じがない。邪気が感じられないのである。 知識と経験があるがゆえに

チームメンバーや他社のエンジニアとの 1on1 の中で、「憧れている人とかいますか？」という話をすることがある。この質問はわりと継続して聞いているなと思ったので雑に書いておきたい。 チームメンバーとの 1on1 で聞くのは半年ごとくらい。目標設定など、たまにはちょっと中長期の話でもしますかってタイミングで話している。いわゆる"キャリア"の雑談である。 自分は「1年後/3年後どうなっていたいか？」みたいな質問がすごく苦手で、うまく答えられたことがない。どうなりたいかを明確にするのは大事なことだと思うけれど、正直3年後とか何もわからんという気持ちになる。自分ができないのでチームメンバーにも聞けない。 そこで、違う聞き方として「憧れている人はいるか？」という雑談をしている。この質問は人によって回答がぜんぜん違うのが面白い。 たとえばiOSエンジニアだと @k_katsumi さんとか。Go書いて

権限委譲むずかしい、権限委譲したいけどなかなか手を離せない、もっと権限委譲するべきだ、みたいな話をちょいちょい見聞きする。 わかる。むずかしい。自分もできてない。権限移譲する技術 - 宮田昇始のブログ は素晴らしい記事だと思っていて今でもたまに見返している。 一方で、権限委譲はあくまで何かのための過程であり手段なので、難しいけど悩むところじゃないというか、ここに頭を使いすぎるのもよくないような気もしている。 要は本当に委譲が必要ならやれよというだけなので、そんなことより「うまく権限委譲できたとして、そのぶんあなたは何をするのか」という質問に端的に答えられるのかという話である。 そこが明確じゃないから口を出す余裕があって権限委譲が進まないみたいなのはよくある。本来は何か別の集中するべき責務があって集中するために権限を整理して委譲しようということなのだが、それが明確じゃないか忘れてしまっている

ミーティングのファシリテーションをする時にミーティングのルールや心構えを音読するようにしてみていて、思ったよりいい感じなので雑に書いておきたい。 たとえば月1の開発チームのミーティングでは、次のようなルールを明記して読み上げている。 ドキュメント・Slackへのコメントを歓迎します。事前・MTG中いつでも質問・意見を入れてください あまり厳格にしすぎずハードルを上げない 議事録はみんなでMTG中に書く 最初に声に出してアナウンスすると、それに応えて意識した行動を取ってくれる人が増えているように思う。 他には、インシデント対応の初動で集まった時にはインシデントコマンダーの立場で次のような心構えを画面共有で映して話す試みを始めた。 犯人探しをしない チャレンジしてリリースすれば一定インシデントは発生する 犯人探しをせずユーザーへの対応と改善に目を向け、落ち着いてOne Teamで対応する 同期

相手に話が通じず物事を前に進めにくいと感じることがある。特に、階層化された組織の違うレイヤーの相手や他部署の相手の場合にありがちかもしれない。 そういう時はついついヒートアップしてしまい相手のせいにしてハレーションを生むような話し方をしてしまいがち。"相手が理解してくれないのは相手の頭が悪くて理解できないから"みたいな態度は相手に伝わり、関係がこじれてより一層物事を前に進めにくくなってしまう。 こういう時に感情的になってうまく対処できないのは解決のための引き出しが少ないのが原因なので、思いつく対処法を雑に書きとめておく。 いったん自責思考に切り替える あまりに話が通じないと感じると自分の方が賢くて相手が悪いみたいなスタンスになりがちなのでまずはリセットする 相手に勝とうとするのではなく、目的を思い出して相手も自分も勝つにはどうすればよいかを考えるよう切り替える ほぼ相手に非があることももち

2021年も雑にまとまりのない話を書いていくぞ！ 今まで4社くらい経験してきた中で、嫌だなあ何とかしたいなあと思っている課題がある。「意見を言ってくれた人がなんだか孤立してしまう現象」である。どういうことか何となくイメージがつく人も多いのではないかと思う。 例えば何かのフローの改善提案をしてくれた時。課題と解決案を提示してくれた人 vs その他の人たちのような構図が生まれてしまうことがある。答えのない難しい課題ほど、そういう空気になりがちだったりする。 本来そういった意見を出した人は最大限リスペクトされるべきである。30点レベルであってもたたき台を作るのが一番大変だし、何かを提案するという行為自体がとてもエネルギーのいることだからだ。 しかし、悪意はなくともなんだか対立構造のような形になってしまうことがある。自分も何度か経験があって、「あれなんで俺こんな責められてるみたいな感じになってるん

マネージャーは暇そうに見えるくらいの方がいいという話をちょいちょい聞く。実際に暇ということではなく、"暇そうに見える"というのが重要っぽい。 なんとなく言いたいことはわからなくはないけれどあまり腹落ちできていないので、"暇そうな状態を目指す"とはどういうことなのかを雑に書いてみる。 メンバーから相談されやすい状態を作る マネジメントは正確な観察から。メンバーからの情報が集まりやすい状態を作る オフラインならふらっと雑談してみたりとか カレンダーが予定でいっぱいで遠慮させてしまって「ちょっといいですか」と声がけされにくくなるみたいなことにならないようにする ルーチンワークを見直し効率化する 一定やらなければいけないことは多くなるのは仕方ないが、使える時間を増やすために徹底的な効率化を行う 効率化したほうがいいと思いながら半年経つとかはよくない まとまった考える時間を取る インパクトのある問題

先日社外の人に「いま一番何に悩んでますか？」と聞かれて即答できなかった。 もちろん常に色々な課題があって頭を使っているつもりだけれども、スコープを絞らず "一番" "悩んでいる" ことは何かと急に聞かれるとちょっと考えてしまった。普段から観察が足りないし優先順位も整理できてないんだなということが浮き彫りになって興味深かった。 これに限らず、"聞かれたら常に答えられるべき質問" を持っておくとよいのかもしれない。たぶん意識せずやっている人はいる気がするが、意識的に持っておくと自身の振る舞いのヘルスチェックに使える。 たとえばマネージャーだったら「いまチームで自分が一番解決すべき課題は何か」「自分が時間を使うトップ3は何か」とか。他のメンバーに聞かれて即答できないのなら、無計画でタスクに忙殺されているのかもしれない。そういったきな臭い兆候に気づくための質問を用意しておくイメージ。 プレイヤーな

仕事をしていると、だんだんと抽象度の高いことを任されるようになる。 たとえば、方針も明確な小さな修正タスク => 修正方法がいくつか考えられるタスク => そもそも何をやるかから明確にしないといけないタスク といった感じで次第にふわっとした依頼になってくる。いわゆるグレード制を採用している会社において、"どれだけ抽象度の高い仕事を任せられるか" がグレードの違いの要素のひとつと言ってもいい。 抽象度の高い仕事を安心して任せられる人は何が違うのか自分もよくわからないので、自分のまわりの人がどういう動きをしているかを雑にまとめてみる。 1. なぜやるかを明確にしている わからないときはドキュメントやチャットのやりとりを探し、直接聞いたほうがよい人には自分でコミュニケーションを取っている やる理由がないと判断したら依頼者に話をして、実際にやらないこともある あとで「自分はこう言われただけなので」

たまに「あー今自分をよく見せることを考えて発言しちゃってるな」と自覚して恥ずかしくなることがある。 例えばミーティング中、何かを前に進めることよりも皆にオッと思われるような内容を言うことに頭を使っているみたいな。そういう時はたいてい後で恥ずかしくなってｳﾜｱｧｧｱｧ!!!となる。 状況によっては、信用を得るためにそういう振る舞いが必要になることもある。「コイツできる...」と思わせることで物事をうまく進められることも多い。自分をよく見せるために何かをすること自体が悪いわけではない。問題なのは、その振る舞いが癖になって自覚できなくなっているケースである。 「何かいいことを言ってやろう」という気持ちが先行しすぎた状況と言えるかもしれない。誰かの意見に対して「自分はもっとこう考えてる」みたいな話をとにかく出そうとしたり。インターネッツ上だとさらに厄介である。 例えば、採用候補者が期待とそぐわない

オンラインのミーティングで「何か質問や意見ありますか」と聞いた後の無言がつらいんだよねという話を聞いた。わかる。自分はもはや慣れきってしまったけれど、今でもいい方法ないかなあと考えている。 いくつかやったことを書いてみる。組織によってもだいぶ違うと思うけれど、他の人の知見をめちゃくちゃ聞きたい。 最初に声を出してもらう 少しでも最初に声を出しておくと意見を言いやすいという研究があるらしい。なんとなく実感としても正しい気がしている。 ただ全員に雑談を振るというのもちょっとなあという時に自分がやっているのが「出席をとります」である。皆なつかしい気持ちになってほんわかするし、返事をするだけでもよいので楽。時間もかからない。 参加者の役割を最初に話す どういう役割や発言を期待しているかを明確にしてあげるとそのスタンスで意見を言いやすくなる。たとえば「○○さんにはモバイルの開発工数観点でかなり現実的

議論がとっ散らかって、何の話をすべきなのか何を話せば前に進むのかわからなくなることあるよね。そういう時にうまーーーく整理してくれる人が近くにいていつもすごいなと思っている。自分から見たTipsとして雑にまとめておきたい。 枕詞をつけて切り出す 「自分もまだ整理できていない中で確認なんですけど」「間違っていたり齟齬があったら指摘してほしいんですが」のように切り出すことが多い 停滞している時に前に勧めていくのは難しいが、枕詞をつけてうまく論点の整理などに持っていっている 純粋な疑問を聞いて深ぼる 「ちょっとわからなかったので質問していいですか」のように、わからないことをそのまま聞いて深堀りする 深ぼっていく中で、論点が整理されていくのは別の技術なのだが、とっかかりとしては有効 どこまで揃っているか確認する 「自分の理解も兼ねて確認なんですが、これまでの話でおそらくこの部分については皆さん異論な

何らかの問題に直面した時に、原因が自分にあると考えることを自責、他人や環境にあると考えることを他責という。 仕事をする上では自責思考がよいとされることが多いが、自責の念という言葉もあるとおり自分を責めてしまいがちでちょっとしんどいよね。 中には、「すみません、自分のせいで~~~」みたいな感じで過度な自責スタンスが謝罪以上の思考を停止させてしまうこともある。自責と卑屈は違うのだが、自分で自覚するのはなかなか難しい。 自分としては、自責思考がよいと偏って考えるのがよくないと思っている。そもそも何かの問題の原因が自分だけのことの方が少ないわけで、いろんな要因が絡んでいる。 常に自責で考える必要はなくて、自責と他責を切り替えて考えられればよい。「100%自分が悪いとしたら何ができたか」「100%自分が悪くないとしたら何ができたか」という2つの極端な自責と他責を考えてみると次につながる話が出やすかっ

先日参加した pmconf 2021 の Discord に、クロージングのあと約20分ほどハンターハンターのチャンネルが作成され、そこで少し雑談をした。 ハンターハンターの台詞はプロダクト開発の中でも活かせるものが多いよねという、雑談チャンネルにふさわしい内容であった。正直自分でも後で何の話だっけ？となりそうなので、話した内容 + α をざっと書いておく。 ドキドキ2択クイ~~~~~~~~ズ!! プロダクト開発の中で、トレードオフを考慮しなければいけない場面は多い。「ではドキドキ2択クイズしますか」のように使うと議論が整理できてよい。ただし、この場合の答えは「沈黙」ではない。また、トレードオフだと思い込んでいるだけで実は「ナカヌキ」的な一手が存在しうることもあるので注意が必要。 今オレ達にとって最悪のケースってのは何だ？ 議論の本質が見えなくなった時に整理できる。実は今話している前提から

誰かからの指摘を批判と捉えて過度に落ち込んだり反射的に言い返したりしまったりすることがある。 「指摘を批判と捉えない」というのは、"素直さ"を要素分解したうちの1つと言えると思う。 もちろん伝える側の表現に問題があることもあるけれど、攻撃されてるわけでもないのに勝手に自己防衛モードに入ってファイティングポーズ取ってしまう人は意外といる。 なぜ指摘を批判と捉えてしまうのかをあえて自分だけの問題として考えてみると、「能力が低い」「機嫌が悪い」の2つの結果ではないかと思う。 元も子もない話だが、能力が低いという話に帰着するというのが自分の結論である。 ここでいう能力というのは、一言でいうと想定力である。結局、自分が想定してなかったことを言われて処理しきれない時に発生する現象なのだ。全部先に想定されてる話なら、指摘されても批判とは捉えない気はする。 宿題をやってない子どもがおかんに宿題やらなくて大

「考え方が合わないなー」と感じた時は、相手と自分の持っている情報が揃っているかを疑ったほうがいいよね、という話を雑に書く。 たとえば「上司の理解がない」「部下の危機感が足りない」「同僚が慎重すぎる」みたいなやつ。なんでそんな考え方をするのかわからなくて憤りを感じるようなことがある。本当に考え方が合わないこともあるが、実は持っている情報量の違いによって思考結果が異なるだけで、思考回路自体に違いはなかったということも多い。 例を出してみる。プロダクトの1年後を考えてこれを絶対にやったほうがいいというボトムアップの提案が受け入れられなかったとする。 この時、実は相手は裏側で短期の売上目標を達成するために必死なのかもしれないし、ステークホルダーとのハードな交渉をしているのかもしれない。あるいは、プライベートで大変なことがあって考える余裕がないのかもしれない。逆の立場で見ると、実は提案する側はメンバ

メンバーと1on1をしていると、「うっかりミスが多くて Pull Request で毎回コメントをもらってから気づくのを何とかしたい」という相談を受けることがある。 まず、そういう認識を持てていることが素晴らしい。課題意識があるのであれば、どう補正していくかを一緒に考えることができる。 自分がオススメしているやり方は、レビューを依頼する前に徹底的にセルフレビューすることである。巷でよくやられている方法ではあるが、どういうやり方かを雑に書いておく。 レビューを依頼する前に レビュワーになりきって 自分の Pull Request を自分でレビューしてみる 頭にレビュワーが思い浮かぶのであれば、その人を "憑依" させるイメージ 「この人はここでこういうコメントしそうだな」と思ったら、 先回りして PR上にコメントしておくか、突っ込まれないようにコードやコードコメントを改善する タイトルや説明