「絶対儲からない」はずのアマゾン流が成功する理由 「全品無料配送」に秘められた創業者の哲学とは：日経ビジネスオンライン
アマゾンの配送料は通常300円（1500円以上購入した場合は無料）。利用者が数百円の商品を買うと、配送コストの負担でほぼ間違いなく赤字になるはずだ。利用者が増えても、このキャンペーンで、アマゾンが企業として利益を出すハードルは極めて高い。 なぜ損を覚悟する必要があるマーケティング手法をアマゾンは取るのか。そんな疑問をアマゾンジャパンのジャスパー・チャン社長にぶつけてみた。 「われわれは短期的な利益は重視していない。長期的な成功が目標だ。アマゾンには、顧客に喜んでもらえるナンバーワンの価値を提供し続ければ、必ず成功できるという企業哲学がある」。チャン社長はこう言い切る。 配送料を全品無料にすることで、アマゾンで買い物をする消費者が増えることは間違いない。アマゾンが損をする取引が少なからずあっても、「アマゾンで買うと得をする」「インターネットショッピングはアマゾンが一番」というイメージを消費者
あなたの職場に眠る“埋蔵金”を掘り起こして年3回ボーナスをもらおう：日経ビジネスオンライン
前回は、統計的アプローチによる問題解決法によって、国際競争力がどん底から世界一を回復して、国家の長期にわたる財政赤字が一挙に黒字になった米国の例を紹介し、日本政府も直ちにアクションを起こす事を提言した。今回は、職場で働く個人として自分達に何ができるのかについて少々お話をしてみたい。 職場には多くの無駄がある。それらを一つひとつ改善していくことによって“埋蔵金”を掘り起こす事が出来るのである。 多くの人は統計の「受動的使用者」である ある大手商社では、使用していない古い書類が詰まったキャビネットがいくつもあり、やたらとスペースを取っていた。それを処分して、空いたスペースにそれまで別のビルを借りていた関連会社が引っ越してくる事により、家賃を年間7000万円節約したことがあった。 この事例は本当の意味での埋蔵金発掘であるが、これほど極端でなくても、どの職場にももったいないスペースはある。また、イ
発想力トレーニング：NBonline(日経ビジネス オンライン)
「発想力」が足りない！ビジネスパーソンなら誰もが悩む問題です。実は、書籍などを読んで発想法を知るだけでは、発想力は身につかないのです。「発想力」をつける一番の近道、それは発想トレーニングをすること。このコーナーで、ゲームを楽しみながら「発想力」をつけていきましょう。 米光 一成（よねみつ かずなり） 1964年、広島県生まれ。立命館大学映像学部教授。『ぷよぷよ』『トレジャーハンターG』などゲーム監督・脚本・企画を多数手がけ、独特の世界観作りに定評がある。ネットワークゲーム・携帯コンテンツ・WEB記事の制作など、幅広く活躍中。西武池袋コミュニティカレッジ「文章力トレーニング講座」講師、宣伝会議「Webライティング講座」講師などを務め、表現力、発想力を鍛えるための教育活動に取り組んでいる。著書に『仕事を100倍楽しくするプロジェクト攻略本』（KKベストセラーズ）、編著『デジタルの夢でメシを食う
ビジネスとプライベートの中間的な部分で自分のキャラを広げていく：日経ビジネスオンライン
ビジネスのシーンにプライベートな感情を持ち込むことは許されない。それは原則だが、実際のビジネスのシーンには、全くのプライベートとはいえないまでも、中間的な部分がある。 例えば、飲み会や懇親会、忘年会といったシーンだ。そういうところで見せる人間らしさやキャラクターは、直接ビジネスに反映できるものではない。が、自分の人間らしいキャラクターが広がれば自信も深まるし、意外と信頼のきっかけにもなる。同僚のそういう部分を理解できれば、友情や信頼にもつながる。 ビジネスとプライベートの中間的な部分での行動だが、自然にできる人とできない人がいる。もし、できない人や苦手な人であれば、自分の枠を広げるチャンスとして考えてみてはいかがだろうか。 心理療法の1つに論理療法がある。精神的な葛藤やうつな気分というのは、それを支えている思考のプロセスが非論理的なのがいけないから論理的に考えていけば心の問題が解決されると
景気が悪い時こそ 個人の生産性を向上させよう！ (2ページ目)：日経ビジネスオンライン
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営業へのIT導入、成功のカギは 現場の生きた情報の活用にあり：日経ビジネスオンライン
ここに、1つの分析がある。図は、企業活動の様々な分野のどの部分にIT（情報技術）が導入されているのかを示したものである。左から順に会計、財務、人事のようないわゆるバックオフィスと言われる領域があり、そこから右に在庫管理、購買、生産と並び、最後がマーケティング、営業となる。現在のIT導入状況を見ると右肩下がりになっているのが分かる。 すなわちバックオフィス系には、ほぼ100％近くの企業でITが導入されているが、マーケティング、営業では半数以下にしか導入されていない。今後の導入意向を見ると逆に未導入の分野、すなわちマーケティングや営業に焦点が当たっていることが分かる。 「営業にはITはなじまない」は本当か 営業やマーケティングの領域にITが導入されていないのは、なぜだろうか。そこには2つの理由が存在する。1つには、営業やマーケティングの領域がお客様との接点であるためである。IT化するということ
「ネット広告万能」の死角：日経ビジネスオンライン
テレビに代わる有力メディアとしてインターネットが急速に台頭。 ネット広告はラジオや雑誌を追い越し、テレビの牙城をも崩す勢いだ。 だが、日本コカ・コーラの実験ではネット最強説を覆す結果が出た。 若い男性が街角の自動販売機に硬貨を入れると、自販機の中に広がる幻想的な世界が現れる。この世界の中に硬貨が転がり込んできたのを合図に、キャラクターたちが「コカ・コーラ」をボトルに充填。最後はボトル入りのコーラが自販機から出てくる──。 2007年1月末から3月末にかけて放映されたこんなテレビCMを見たことがあるだろうか。日本コカ・コーラが2007年1月から行っている「コーク・サイド・オブ・ライフ（コークのきいた人生を）」というキャンペーンで最初に流れたテレビCMだ。 このキャンペーンは親会社の米コカ・コーラが2006年から世界150カ国以上で展開しているもの。コカ・コーラのブランド価値を「ハピネス・イン
能力は現場で開発できる：日経ビジネスオンライン
このコラムについて 「人材能力開発室長を命ず」。本連載は、人材能力開発責任者として着任した中沢さんが、社長の命を受けて人材能力開発プログラムを構築する物語である。 記事一覧 記事一覧 2008年5月19日 【最終回】導入シナリオと人事制度によるフォロー 著者の南雲です。中沢さん、島さん、大町さん３人の実践は続きますが、本連載のストーリーは前回で終わりです。これまでご愛読いただき、どうもありがとうございました。3人は短期間に非常に多くのことを検討してき... 2008年5月12日 【第21回】人材能力開発部門のミッションとは 社内SNSの運営を人材能力開発室が担当する、ということをどう考えたらよいだろうか。人材能力開発室の本来のミッションとはかけ離れているということはないだろうか。 2008年4月28日 【第20回】新しいコミュニケーションインフラ ～社内SNSの導入～ 社内ブログやSNSを
ダラダラ会議が現場のスピードアップを生む：日経ビジネスオンライン
米国企業型の経営によって、日本企業は経営力を高めなければいけないと盛んに言われたのは一昔前。この10年、日本はいろいろと苦しんできたが、今は風向きが変わり、日本独自の新しい経営スタイル「新日本型の経営」が着実に息づいている企業がある。 液晶テレビに欠かせない、真空技術を使った製造装置で世界シェア9割以上を握る、東京証券取引所第1部上場企業アルバック（神奈川県茅ヶ崎市、従業員数1638人）。5期連続の増収増益の立役者、中村久三会長は、会議で経営者の強い意思を直接伝え、社員の当事者意識を高めることが、現場の力をスピーディーかつ最大限に引き出すカギと考え、業績を大きく伸ばした。 アルバックでは“ダラダラ会議”という徹底した議論を通じて全社合意に至り、経営の方向性を決める方法を採用。このユニークな仕組みが、社外からは分かりにくいが、革新を生んでいる源泉となっている。 「会議はダラダラやる方が効果が
潜在“脳力”：【1】脳は「入力」より「出力」で覚える：日経ビジネスオンライン
勉強は教科書を復習するより問題を解くほうが効果的だ──。そんな論文が『サイエンス』誌の2008年2月15日号で報告された。 米パデュー大学のカーピック博士の研究だ。より専門的に説明すれば「入力を繰り返すよりも、出力を繰り返すほうが、脳回路への情報の定着がよい」ということになる。カーピック博士はよく練られた実験デザインを活用して、この面白い事実を発見した。実験内容は次の通りだ。 ワシントン大学の学生を多数集めて、スワヒリ語40個を暗記する試験を行う。adahama=名誉、farasi＝馬、sumu＝毒…といった具合に単語のペアを5秒ずつ提示して次々に覚えさせる。しかし、名門大学の学生とはいえ、40個を一回で覚えることはほぼ不可能である。そこで何度も繰り返して覚えてもらうのだが、この時、学生たちを4つのグループに分けて学習してもらった。 1つ目のグループには40個を通しで学習させ、その後に40
ゆとり世代との付き合い方：日経ビジネスオンライン
このコラムについて 企業に続々と入社してくる「ゆとり教育世代」の新入社員たち。従来の常識とは異なる彼らの行動・言動を「分からない」と嘆く先輩社員に、彼らを理解するための具体的な処方箋を提供します。 記事一覧 記事一覧 2008年6月24日 【最終回】ゆとり世代を「人財」にしていくために 私の連載も今回で最終回を迎えました。連載を読んでいただいた読者のみなさま、ありがとうございます。また、コメントをいただいたみなさま、重ねてお礼を申し上げます。ありがとうございました。 2008年6月17日 【10】本気のメッセージは伝わる これまでゆとり世代の新人たちが持つ特徴を、彼らが育ってきた時代背景などとともに紹介してきました。たくさんの新入社員やその先輩、上司に当たる方たちから話を聞き、、お互いの違いをよく知ったうえで協力して働... 2008年6月10日 【9】「オレ、大丈夫ッス」 良い人間関係を
談合消滅後の建設業界で何が起きているか (2ページ目)：日経ビジネスオンライン
いずれにせよ、速やかに専門工事会社自体の頭数を減らすことは不可避な急務に思われます。こういう事態に至るまで、業界の効率化を十二分に推し進めるには至らなかった筆者含め職人側にも非がないとは思えませんし。ただ、技術習得や効率化に不熱心な癖に不正なダンピングで利鞘を稼ごうとする悪貨をまず駆逐しないことには業界自体の荒廃を招き結果として本来残るべき良貨が死に絶えることも（他業種の例を見るまでもなく)必定でしょうから、その点業界団体なり監督省庁なりの指導を今こそ期待したいですね。でなければ又他業種と同じく技術空洞化が極限まで進み他山の石として生ける屍を晒すことになるかと思いますので、その点で筆者の様に訴える人に一層の努力と我々発注者（になりうる）側も状況に対する努力が必要なのだと感じました。その上で恐らく望ましく推移するならが個宅なら2x4に代表される標準化を前提とする工法を前提とした安価かつそれな
危機感駆動型ニッポンの危機！？：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 2003年、米国ワシントンDCに赴任し、DCに隣接するメリーランド州のカーディーラーで自動車を買った時のことである。購入してから2～3日後に自動車メーカーから顧客満足度アンケート（Customer Satisfaction Survey）にご協力くださいと電話がかかってきた。販売店のサービスに対する購入者の満足度を調査するものである。 諸項目について「素晴らしい（Excellent）」「とても良い（Very Good）」「良い（Good）」「普通（Fair）」「不満足（Unsatisfactory）」の5段階評価で選べと言う。普通に満足していたので「とても良い」と「良い」を中心に「素晴らしい」も少し交ぜて回答した。 褒める米国、けなす日本 1
このままでは成果主義で会社がつぶれる (ザ・ターニングポイント)：NBonline(日経ビジネス オンライン)
特集「イノベーションで切り拓く新市場」が、「ザ・ターニングポイント ～イノベーションの軌跡」として装い新たに再スタートを切りました。動画番組もテキスト記事も今まで以上にパワーアップしてお届けします。人材育成のために成果主義を見直し、改良する企業が増えています。番組ではそうした企業の例として日産自動車、住友商事、積水化学工業を取り上げ人事担当者にインタビューを行いました。ぜひご覧ください。 ※上記でご覧になれない方、またはOSがMACの方はこちらから (システム条件がWindows XP Service Pack 2 or Vista以降で、Quicktime7.2が必要です。MACの方は、Mac OS X v10.3.9とv10.4.9以降。必要に応じてインストールをお願いします。 Quicktime：windows／Mac) ※iTunesの登録はこちらから また、Windows Vis
デザインはローコストでハイリターンの経営資源：日経ビジネスオンライン
坂井 “アップデート”するというのがデザインの特徴の1つではないでしょうか。例えば日本では携帯電話の新製品が1年間に4回、市場に投入されます。1回ごとに電話会社1社から10台ぐらいの新製品が出ますから、年間で140から160のデザインが投入されている。消費者は自分が使っている携帯のデザインに飽きてしまうから、買い替えるわけです。 飽きるということは、言い方を変えれば、市場を再生しているんですよ。まだ着られるのに新しい洋服を買う。まだ使える腕時計や携帯電話があるのに、買い増したり、買い替える。こうした消費行動を引き起こすのが、デザインが持っている社会的機能だと思います。 例えば、ドイツの自動車メーカーのアウディ。クルマの前面のグリルを上下に分けていましたが、これを上から下までつなげて1つの大きなグリルにしたんです。こうなると前のデザインが古くさく感じられ、乗っている人は気恥ずかしくなる。誰も
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シリーズ――ポスト・サブプライム（3） (3ページ目)：日経ビジネスオンライン
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