やらせるとまかせるはことなる - β2
やらされ感があって嫌だというのはよく聞くけど、任され感があって嫌だというのは聞かない。逆に任され感は嬉しいという文脈で使われていることのほうが多いイメージだ。 仕事を頼むときに、「やらせる」のと「任せる」というのは何が違うか。 やらせるときには、あとで自分がチェックして改善することを無意識に考えている。良くいえば、まずは相手が自分の頭で考えてもらって、上がってきたものを直す過程で指導もできるという感じだ。なんだか寛容でできる上司っぽくてよく聞こえる。でもこれは間違いだ。実際は上司として「事前に色々考えるのが面倒くさい」とか「指示して漏れや間違いがあったら怖い」のがほんとうのところだ。 任せるとなると、頼む側の振る舞いはかなり変わってくる。 精神的に、胆力がないとなりたたない。すごく変なもの、ダメに思えるものがあがってくるかもしれない。大外しするわけにはいかないから、業務の背景、結果として実
「論理」だけで人は説得できない - 脱社畜ブログ
他人を説得しようとする時に、その人を「論破」してしまう人がいる。 そうしたくなる気持ちもわからないではない。「説得する」というのはすなわち相手に意見を変えさせるということなので、素朴に考えると相手に意見を放棄させればいいということになる。もっとも、このやり方がうまくいくことはそんなにない。どんなに正論でも、意見を否定されると人はいい気持ちにはならない。実際にはそれはあくまで「意見」の否定でその人の「人格」を否定したわけではないのだけど、多くの受け手はそんなふうに好意的に解釈をしてはくれない。 AさんとBさんがお互いの意見を聴衆に向かってスピーチして、聴衆がどちらか正しいか決める、というのであれば「論破」もいいだろう。AさんがBさんを論破した結果、Bさんはとても嫌な気分になるかもしれないけど、この場合の意思決定権者はBさんではないのでまあ問題はない。しかし、「説得」の場合は意思決定をBさん自
はじめてマネージャーになる人へ - sudoken Blog
この10月から新しくマネージャーになった人達に話した内容なんだけど、きっと僕らの組織だけじゃなくて、どこか別の組織の人にも役立つことがあるかもしれないと思ったので久しぶりにブログに書いてみました。 はじめてマネージャーになる人へ 皆さんは、組織長として任用されました。 これから半年間から一年くらいは悶絶します。 確実です。 その後も、これまで味わったことのない悩みや苦しみが続きます。 こればかりは、自分が経験を通じていくしか方法はありません。 ちなみに、私が見てきた中で悶絶しなかったマネージャーはいませんでした。 誰もがぶつかることなので、自分だけではありません。 それだけは安心して下さい。 まず、これからメンバーのミッションをつくるというのが最初のマネージャーとしての仕事になります。 そこで、忘れて欲しくない前提を伝えます。 これは、私自身が悩み抜いた智恵のようなものですから、一人のマネ
新人と教育係。
すっごい落ち込んだからここに反省を書く。うちの部署に新人が入って来て、ここ暫く教育してたわけなんだけども。まぁ、平たくいって物凄く物覚えが悪かった。幾ら言っても全然覚えない。叱れば叱るほどミスが増える。指示を出したそばからフリーズする。一度言ったことの9割は翌日には忘れてる。そんな有様で、ついついこちらも語気が荒くなってしまったんだけど。最近、見かねた後輩が「教育係交代します」と言ってくれた。それから二週間。俺が三ヶ月教えてもダメだったことの５倍くらいの量を、新人は難なく覚えてしまった。これは流石に俺に原因があったとしか思えず、後輩と新人にそれぞれ話を聞いてみると「増田さんが言うほど物覚え悪くないですよ、ミスは少なくないですが一つ言えば１、5くらいは覚えます。やる気もあるし素直だし謝れるし、いい新人だと思いますよ」とのこと。俺の感覚としては、幾ら言っても覚えず口ごもるだけの子だったんだが。
NAKAHARA-LAB.NET 東京大学 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する: 相手に「考えること」をうながす「問いかけ」の技法
中原淳（東京大学准教授）のブログです。経営学習論、人的資源開発論。「大人の学びを科学する」をテーマに、「企業・組織における人の学習・成長・コミュニケーション」を研究しています。 仕事柄、僕はたくさんのインタビューをします。つい先日も、あるIT企業でヒアリングをさせていただきましたし、来週も一件、ヒアリングが入っています。 実は、今、次の研究（昨年から仕込んでいたのですが、なかなか遅々として進まなかったのです）として「海外に赴任した日本人マネジャーの研究」を企画しています。それに必要な定性データを取得させて頂く予定です。 というわけで、いつもインタビューをしている僕は、つねに、どのように人に「問いかけ」、何を「聞き出すか」を考えています。できるのであれば、自分自身、そういう「問いかけ」がうまくなりたいな、と思っています。 また、ご存じの方もいらっしゃるかもしれませんが、僕の専門である経営学習
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Dans ce témoignage captivant, plongez dans le monde d'un bénévole passionné par la solidarité. Découvrez comment son engagement envers l'entraide façonne un monde plus solidaire, où chaque geste compte. À travers des récits personnels et des expériences enrichissantes, explorez le pouvoir transformateur de l'entraide dans la construction d'une société plus juste et plus unie.
RubyKaigiという体験を経て
2011年7月18日、月曜日、海の日、祝日。だけれど自分は、この日が祝日だなんてことも月曜日だなんてことも意識することなく、最終日を迎えた RubyKaigi2011 のことだけを考えて1日を過ごしていました。 そう、RubyKaigi2011 は1週間も前に終わってしまった。最後の RubyKaigi が終わってしまった。 RubyKaigi2011 のことをこのブログに書こうと思ったのだけれど、頭の中にあるものを出そうとすればするほど、RubyKaigi2011 のことではなく、何度かの RubyKaigi と自分の関係について書きたくなってしまうので、素直にそれを書こうと思います。 RubyKaigi2008に参加してきた – 準二級.jp RubyKaigi2009に参加してきた – 準二級.jp RubyKaigi2010をひっそりと終えて – 準二級.jp RubyKaigi
議事録を書くときに意識すべきこと - Be Happyman!!
開発現場であってもそうでなくても議事録を書く機会は多いのですが、意外に役にたつ議事録を書くのは難しいものです。ということで、以下自著『プロジェクトを成功させる現場リーダーの技術』より議事録の書き方をまるっと引用。キーワードは「目的・課題・アクション！」です。 会議は避けられない 一口に会議といっても、あらかじめ計画されている定例的なものから、突発的に発生する小さなプロジェクト内ミーティングにいたるまで色々ですが、プロジェクトがさまざまな人との協調作業であり、プロジェクトの生み出す価値がたくさんの利害関係者の合意によって成り立つ以上、会議は必要かつ重要な活動です。実際、大規模プロジェクトでは、プロジェクトの計画段階でコミュニケーション計画として会議体が定義されます。世の中無駄な会議が多すぎると嘆かれながらも、実際問題として、プロジェクトは会議によって進んでいるというのも事実です。 現場リーダ
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Team Geek読んだ
米光一成：ゲーム作家 on Twitter: "勘違い先輩のアドバイスをうまくかわす方法。１「はい、はい」言って聞き流す。２めんどうになったら「先輩の失敗談とか聞かせて」とたずねる（失敗談になるとクソ説教っぽくなくなって笑いが生まれる）。３具体的に手伝ってもらう話にもっていく（抽象的なクソ説教をやめてもらうために）。"