「なんでそんなこともわからないんだ！」の非常識に気付かないあなたのために - ベテランIT営業が教える「正しいITの使い方、営業の使い方」
「なぜ、もっと早く報告しないんだ。早くわかってたら、やりようがあったんだよ。だから、こんなことになるんだ。」 ベテランの営業課長が、若い営業マンを前にして、言葉を噛み殺しながらも、怒りをぶつけている。 その営業課長に話を聞くと、「彼は、確かに一生懸命です。でも、ちゃんと報告しないし、相談もしない。自分で何とかしようという気持ちは、立派だけど、これじゃあとれるものも取れませんよ。」 つづけて、こんな話もしてくれた。 「どうも、最近の若い者は、覇気がなくていけない。確かに、忙しく仕事はしていますよ。遅くまで仕事をすることもいとわないし、よく頑張ってると思う。でも、チャレンジしないというか、自分から進んで新しいことをしない。私の若いころはねぇ・・・」。 こういうマネージャーが、部下の成長を阻み、組織の活力を殺いでいるんだなぁと思わずにはいられない。 彼には、次の３つの点で自覚が足りない。 １．報
チームのモチベーションを高めるためにリーダーができること10（＋α）選
文：Calvin Sun（Special to TechRepublic） 翻訳校正：村上雅章・野崎裕子 2008-06-24 08:00 今日において、ものごとをやり遂げるためにはチームで取り組まざるを得ない場合がほとんどである。では、あなたはチームリーダーとして、目標達成に向けてチームのモチベーションを高めていくうえで、どういったことができるのだろうか？どうすれば、彼らの効率や意欲を低下させてしまうような、よくある過ちを避けることができるのだろうか？本記事では、あなたがチームリーダーとしてできることをまとめている。 ＃1：チームの目標に対して信念を持つ あなたは、チームの達成目標に対して信念を持っているだろうか？その目標は現実的なものなのだろうか？こういった問いへの答えが「ノー」である場合、チームがあなたの不安を感じ取ってしまう前に自らの態度を見直すべきである。さもなければ、あなたが適
小売業に、集団経営体制はなじまない：日経ビジネスオンライン
そんな成城石井を率いてきたのが大久保恒夫氏だ。デフレ競争とは一線を画し、「値下げしない商売のあり方」を経営者の視点で語った日経ビジネスオンラインのコラム「小売業に夢を翔けて」は大きな反響を呼んだ。 2009年10月から2010年3月にかけて掲載した内容をベースに、大久保流企業マネジメントの神髄を書籍としてまとめた『実行力100％の会社を作る！』が9月23日、日本経済新聞出版社から発売になった。 大久保氏自身は、8月31日付で成城石井の社長を退任。現在は相談役として、社長に就任した原昭彦氏をサポートする立場にある。今回、後継者育成や社長業など、コラム連載時にはあまり触れなかったテーマについて話を聞いた。 ―― 社長としては、本日が最終出勤日になります（注：インタビューは8月31日に実施）。感慨深いものがあるのでしょうか。 大久保 恒夫（以下、大久保） やはり、何か気が楽になったようなところは
肝は「部下との接し方」--ITマネージャーとして成功するための5つのヒント
わたしはフリーランスのライターになると決める前、ある組織のCIOを務めたことがあり、他にもいくつかの組織でITマネージャーを務めた経験がある。その間、わたしはマネージャーとして成功するために必要なことを多く学んだ。条件のいくつかは、プロジェクトを期限までに予算内で完了するなどといった、明白なことだ。しかし多くの場合、よいマネージャーになるには、さまざまなプロジェクトを円滑に進めることよりも、部下とどう接するかということの方が重要だ。この記事では、わたしが学びとったよいITマネージャーになるために必要なことを、読者と共有したい。 1．部下の話を聞く わたしが読者にできる最善のアドバイスは、部下の話を聞き、彼らの提案を真剣に検討すべきだということだ。必ずしもすべての提案を聞き入れる必要はないが、少なくとも従業員の言うことをよく聞くこと。日常的な業務のほとんどを行うのは彼らであり、あなたが気づい
自分の仕事だけを「見えない化」にしない：「走れ！プロジェクトマネージャー！」：オルタナティブ・ブログ
「見える化」という言葉が使われるようになって久しいですが、元々「可視化」という言葉があるので、別段新しいことではないんですよね。しかし、わざわざ見える化という言葉を使うようになったのは、なぜなんでしょうか。これは僕の勝手な推測なのですが、パソコンが普及し、各自の作業進捗がパソコンの中に隠れてしまったからではないかな、と考えています。 特にシステム開発を行なっている企業の場合、各人のプログラムは個人のパソコンの中にあります。だから、進捗は本人にしか分からない。 「いま、どれくらい進んでる？」 「50％くらいっすかね」 さて、この進捗を信じるべきか、信じざるべきか。信じないというと信頼、信用とごちゃ混ぜになってしまうので、鵜呑みにすべきか否か、と表現する方がよいでしょうね。鵜呑みにしてしまって、後で全然違う状態だった、なんて経験は皆さんもあるかも知れませんね。僕は・・・あります。鵜呑みにしてし
組織は戦略に従い、組織変更はマネジメントから社員へのメッセージとなる : LINE Corporation ディレクターブログ
メディア事業部長の田端です。 このディレクターブログをお読みの皆さんも、企業に属する形で、サラリーマンとして、ウェブ関連のお仕事をされている方が大半だと思います。サラリーマンである以上は、おそらくある「組織」に属するという形態の方が大半だと思います。 皆さん、部署の統廃合や名称変更、部門長の人事異動など、毎年の恒例行事のように繰り返される組織変更はそもそも何故に必要なのか、考えたことがあるでしょうか？今回はそのことについてお話をしてみたいと思います。 FY10キックオフにて説明をしている様子 組織変更は何のため？ まず、大前提として、皆さんに覚えておいて欲しいことがあります。経営学を齧った人なら、必ずや聞き覚えがあろう以下の名文句です。 組織は「戦略」に従う。 By アルフレッド・チャンドラー （経営学の大家） 当たり前のことですが、組織変更をすることは、ビジネスを成長させていくための「手
和魂と洋才と残業したい人々(上) - マーケットの馬車馬
筆者が海外のオフィスにお邪魔した時、最初に違和感を感じたのは電話だった。オフィス中に反響しそうな勢いでビービー鳴っているにもかかわらず、誰もその電話を取ろうとしないのである。こちとら「誰の電話が鳴っていようと、3コール以上通話相手を待たせるべからず」という鉄則を叩き込まれてきたクチだから、これはどうにも落ち着かない。3コール目くらいからソワソワし始め、5回、6回、と心の中で指折り数えてしまう。集中力もへったくらもあったものではない。7コール目くらいになると救いを求めて秘書の方を見るのだが、これまた泰然と無視なさっておられる。どれだけ大物なんだ。さぞかし名のある家の出に違いない。次からはマダムと呼ぼう。 そういう益体もないことを考えている間に、電話のコールは十を数える。こちらは何もしていないのに既に疲労困憊である。流石にこのころになると、周囲も電話のことを気にかけ始めるのだが、その態度は明確
人事権を社員に「戻せ」ば、組織は健やかになる：日経ビジネスオンライン
「社員に人事を含む、社長の権限の9割を譲るくらいの改革をやりたい」とカルチュア・コンビニエンス・クラブ（CCC）のCOO（最高執行責任者）、柴田励司氏は語る。それが「社長と社員の、体と心の健康のため」と。 ●前回はこちら→「すばやく決裁するために、上司は「テンプレ」を用意しよう」 前回は、報告・提案の仕方のルール化など、リーダーのタイムマネジメントに役立つ工夫を聞いた。今回は、人事系コンサルタント会社を率いた柴田氏の真骨頂である人事改革の話題。人事権を会社から社員へ委譲するつもりだという。 ――昔、編集長として雑誌を立ち上げたことがあるんです。このときに痛感したのが、「やりたいことをやるために『出世』したのに、立場が上になるほどやりたいことをやる時間がなくなる」こと。 編集部員からバラバラと相談を持ちかけられる。決めたことが進んでいないと、こちらから呼んでもう一度話をする。イントラネットの
社員50人に「俺のこと、どう思う？」と聞き回った社長：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 明治大学教授で教育学者の齋藤孝さんは、『眼力』（三笠書房）という著書をお出しになっています。その人がどんな人であるかを見定めるにあたっての、齋藤さんの知見が余すことなく描かれています。私がたびたび読み返す本の１冊です。 人の振る舞いを観察し、その人の性格を判断するため、齋藤さんは幾つかの尺度を提供しておられます。その中に、「自己肯定感」と「自己客観視力」というものがあります。 2つの軸からリーダーを分析 自己肯定感とは、簡単にいうと、何が起きても自分を信頼し続ける気持ちのこと。一方、自己客観視力は、自分を外側から見て、その状態を冷静に判断する力です。 齋藤さんは、この2つの尺度を使った分析を提案しています。要点をまとめると次のようなものになり
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