社内評価だけで給料を決めるのをやめたら、多様な働き方が実現できた | サイボウズ式
「市場価格は適当に決まるから、給与は最終的には適当に決める」「でも、そのプロセスの説明責任はしっかり果たす」 こう話すのは サイボウズ副社長 兼 サイボウズUS社長の山田理。創業以来、人事評価制度を決めては変え、変えては決め、紆余曲折をたどってきました。 前編『サイボウズの給料は「あなたが転職したらいくら？」で決めています』では、サイボウズの給与は社外／社内の市場価値の2点から決まることに言及しました。後編では、給与が決定した後は徹底的に「説明責任」を果たすこと、評価の仕組み、制度に加え、企業風土とツールもそろえることの重要性を話します。 2015年10月28日開催、「Gartner Symposium2015」の講演を再構成したものです。 マネージャーはフィードバックに徹する。給与は評定会議で決める 次は評価の仕組みです。評価においては、フィードバックってものがすごく大事です。 給与を決
人事評価は適当でいい？──ココナラ南CEO×サイボウズ山田副社長 人事制度対談 | サイボウズ式
たった500円、ワンコインで占いから似顔絵まであらゆる“コト”を個人間で売り買いできる――そんなサービス「ココナラ」を立ち上げた株式会社ココナラCEOの南章行さん。南さんの今の悩みは「会社を成長軌道に載せるための人事制度」でした。 その打開策を見つけたのは自社で開催したイベント「coconala未来会議～ビジネスクラウドの未来～」。パネラーとして登壇したサイボウズ式編集長の大槻が「サイボウズで人事評価で大切にしていることは？」という会場からの質問に対して答えた「信頼」ということば。「ここにヒントがある」と南さんは感じたそうです。 「創業期の人事制度はどう組み立てればよいのか？」「ビジョンに基づいた強いチームを作るには？」。創業3年目のベンチャーならではの悩みは「信頼」という評価軸で解決できるか？ ベンチャー時代からサイボウズで人事責任者を務めてきた山田理副社長と答えを探ります。
サイボウズの評価制度は市場評価（社外的価値）×社内的価値で給与を決める – 164マーケティング
人事制度などが有名なサイボウズの副社長 兼 サイボウズUS社長の山田理さんの評価制度についての講演内容が非常に参考になったのでメモ。サイボウズでは、給与制度を一般的な階層の定義と照らしあわせて決めることをやめたそうです。 サイボウズの給与制度について サイボウズの給与制度は大体2〜3年毎に変わってきたみたいですね。社員からすると大変だと思いますが、ベストなものを目指すための試行錯誤としてはすばらしいなと思います。無思考の現状維持よりはよっぽど生産的。 下記のようにチャレンジをかなりのペースで繰り返した結果、 （出典：http://www.huffingtonpost.jp/cybozu/post_10660_b_8716500.html） 現在は、 給与は「社外／社内の価値」の2軸で評価する というやり方にしたそうです。 よくある階層別の定義に基づき決定するという方法をすでに捨てているんで
サイボウズ式：人事評価と結びつけて初めてビジョンは浸透する──ココナラ南CEO×サイボウズ山田副社長 人事制度対談 | HuffPost Japan
2014年で創業3年目を迎えるベンチャー企業のココナラ。メガバンクからMBAを経て、同社を立ち上げた南章行CEOとサイボウズの山田理副社長による対談の後編。創業期における人事制度の組み方がメインテーマだった前編にかわり、後編では創業期ベンチャーの難題の1つである"ビジョンの浸透"について、対談から答えを探ります。
2018年上半期エンジニア個人目標〜設定編〜 | GRIPHONE ENGINEER'S BLOG
この記事はCA Advent Calendar 2017 23日目の記事です。 CTOの川村です。GRIPHONEでは10月から新たな年度に入っていますが、今期は個人目標設定に力を入れています。 背景 GRIPHONEでは毎半期末に査定を実施しています。全エンジニアと私で査定面談を行い、その際に次半期の目標を確認しているのですが、ここでの課題点として下記のようなものがありました。 目標の進捗確認を半期中に行っていない →そのため、半期末の面談時に「そう言えば半年前に立てた目標って何だったっけ？」と初めて振り返るケースがほとんど →半期中に目標を意識する事もほとんど無い 半期中に状況変化があっても目標の見直しを行っていない →ミッションが変われば目標の追加や修正があって然るべき 目標の質向上が不十分 →目標について直上長や所属プロジェクトのプロデューサーと議論していない →期待されている事の
エンジニアってどう評価すればよいのかをプレイングマネージャー視点でまとめてみた - Qiita
エンジニアの評価って難しくないですか？ これは、エンジニアをメンバーに持つマネージャーや、 営業畑で出世していった、事業部の課長や部長クラスの人向けの記事です。 私自身、エンジニアの評価を聞かれる機会が多くなる中で、 色んな人から「エンジニアってどう評価したら良いんだろう」という相談をされます。 これ、凄く分かる話で、エンジニアをどう評価したらよいかというのはかなり難しい仕事だと思います。 営業サイドは目標も結果も定量的に判断出来る為、判断し易いが、 エンジニアはどうしても定性的になってしまい、評価するのが難しいです。 また、後に詳しく書きますが、「前回からの成長」等のポイントもどう評価するかというのも難しいポイントの1つです。 軽く例題 例えば、以下のような3人のエンジニアがいた場合、あなたならどう評価しますか？ Aさん 与えられた仕事はしっかりとこなし、毎回自分で設定した工数通りに納品
どのようにエンジニアの目標設定を行うか - $shibayu36->blog;
以前 ゴールを決め目標を決める・解決案ではなく質問する - コーチングの学習で学んだこと - $shibayu36->blog; で、「ゴールを決め、現在位置とのギャップを考え、目標を決める」と良いということをまとめた。イメージとしては以下の図の通り。 しかし、前回の記事だと具体的にどのようにエンジニアの目標設定を行うかイメージが湧かない。そこで、もう少し具体的に最近どのようにやっていたかを書いてみたいと思う。 僕がメンティーと目標設定を行うときは、以下のフローを辿っている。 なんでも良いのでゴールのイメージを明確にする 現在の自分とゴールのイメージのギャップを考える ギャップを埋める目標を考え、アクションを定める ちなみに今回は、チームの成果達成のために個人の目標を決めるのではなく、エンジニアのスキル向上の目標を立てるという前提で書いていく。 なんでも良いのでゴールのイメージを明確にする
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