過日、母のお墓参りのために鎌倉に行った。その時たまたま連れ合いが、今年は林達夫の生誕125周年に当たると、教えてくれた。ある出版社が、Twitterにそう書いていたらしい。 林達夫は長年、鵠沼に住んでいた。だとしたらお墓もこの辺にあるに違いない。そう思ってスマホでネットを調べてみると、果たせるかな、葬られている場所の名前が出てきた。じゃあちょっと足を伸ばして、林達夫のお墓参りにも行ってみるか、と決めた。

10年ほど前のことになるが、プロジェクトマネジメント学会に呼ばれて「トワイライト・サロン」で講演を行ったことがある。テーマは「海外プロジェクトの共同遂行におけるリスク要因」で、海外の企業と組んで共同でプロジェクトを進める際に、どんなリスクが考えうるかと言う話だった。共同で組む場合、ジョイント・ベンチャーや、コンソーシアムなどいくつかの契約上のパターンがある。また、スコープをどう分担するかも問題だ。これらを考えた上で、最適なフォーメーションをデザインする必要がある。わたしは同僚のAさんと一緒に、来場者の前でこうした問題についての考え方をお話しした。 講演の後質疑応答の時間になって、幾人かの方が質問に立った。ところで、PM学会の参加者は昔も今も、ほとんどがIT業界の人たちである。話題も、IT開発系プロジェクトがなぜかデフォルトになってしまう。その中の1つは、プロジェクトがスタートしたしばらく後

法政大学の西岡教授といえば、現在、「つながる工場」のための緩やかな標準づくりで、日本版インダストリー4.0として注目を集めるコンソーシアム"Industrial Valuechain Initiative”（IVI）https://www.iv-i.org/を率いている方だ。その西岡教授は、日本機械学会の研究分科会報告の中で、世の中にあるシステムは、二種類に大別できる、という興味深いことを書いておられる。 「自動車や携帯電話など、人がその外側にいるシステムを第一種のシステムと呼び、人がシステムの内部にいて、その構成要素となっているものを第二種のシステムと呼ぶことにしましょう。はたらく作業者である“私”にとって、私は生産システムの一部であり、システムの内側にいます。これまで工学の世界では、第一種のシステムを多く手掛けてきました。その反面、第二種のシステムは、挙動が自然法則のみに依存せず、なか

拙著「BOM/部品表入門」（日本能率協会マネジメントセンター・刊）が、再び増刷になった。おかげさまで、累計8,900部である。本書は2005年1月の発刊だから、11年間にわたり現役のビジネス書ということになる。読者の皆様にあらためて感謝もうしあげたい。 ところで、この11年間、BOMをめぐる状況は変わったのだろうか？ 正直に言うと、あまり大きくは進展していない印象である。相変わらず、いまだに多くの企業がBOMについて悩んでいる。いや、むしろ悩みは深まっているとさえ、いえよう。海外生産の進行やアジア市場への販売展開などで、サプライチェーンが海外まで確実に広がった。しかし、その現実にBOMの方がついていけていない。むしろBOMが、生産のグローバル展開の足かせにさえなっているようだ。 それだけではない。どうやら、BOMに関する基本的な認識さえ、まだあまり進んでいない気がする。たとえば、“ウチの会

ずいぶん刺激的なタイトルではある。まるで佐藤は、生産管理システムを作って販売している大手の全ITベンダーを敵に回しているようではないか。だが、趣旨はまったく逆である。生産管理システムを使おうとしているユーザ企業（つまり製造業）の無意識に持っている前提や期待が、現今の生産管理システムのよって立つロジックとかけ離れている点を指摘しよう、というのがねらいだ。そうして、もっとユーザが不満を持たずにちゃんとITツールを使いこなせるようにできたら、と思ってこの文章を書いている。 もっとも、こう書くと今度はユーザ側から、「滅多なことは言わないでくれ。ウチはちゃんと生産管理システムを使っているぞ」と反論されるかもしれない。とくに結構な金額のソフトウェアを購入した現場ほど、そうであろう。社長に導入効果を聞かれて、いや、まだうまく動いていませんとはまさか答えられない。 経営者の側だって同じである。「はい、当社

「世界一やさしい問題解決の授業―自分で考え、行動する力が身につく」　渡辺健介・著　（Amazon） 問題解決って、何だろう？ 問題だったら、誰にとっても、あふれるほど身の回りにある。やってる仕事がうまく進まない。そもそも作業自体がつまらない。人も予算も足りないし、顧客はバカで無理難題ばかりいうし、上司は無責任で同僚後輩は無能で業者は頼りないし、官庁は現場を知らずに勝手な要望を言うし、家に帰れば配偶者は仏頂面で娘息子は口もきかない、といった具合だ。問題とは学校卒業以来、長年のつきあいである。いや、学校にいたときだって、入学試験から期末テストまで、問題とにらめっこの日々だったではないか。だとしたら、晴れて小学1年生で入学して以来、ずっと問題とつきあいつづけている訳だ。 ただし、学校のテストで出る問題には、一応、正解がある。やっかいなことに、現実で向き合う問題には、正解があるんだかないんだか、よ

「わたし」は新米のエンジニアである。最近、先輩からオフィス備品類の在庫管理を手伝うようにいわれた。ペンだとかノートだとかフォルダとかいった文具類が中心である。これまである意味、ルーズな管理だったが、経費節減の折、きちんと在庫数量を管理した方がいい、と部長が方針を出したとのことだ。今まで、各人が勝手にネットからモノを注文して取り寄せ、請求伝票だけが部の庶務係に回される。これをやめて、部で必要数量を考え、集中的に購入し、部のキャビネに保管しておく。そして各人が必要時に庶務係に申請して受け取る、という管理方式にかえることになった。その、キャビネの在庫管理の仕組み作りが、「わたし」の仕事だ。 在庫管理の仕事ははじめてだ。だからいきなり部の仕組みを作り始める前に、たとえば自分の家のモノを在庫管理するとしたらどうするかを考えてみることにした。題材は何でも良いが、出入りの多い食べ物にしてみよう。 在庫管

なんだかひどく忙しい。そう、あなたは感じている。やらなければならない仕事が山のようにたまってしまった。このままでは期限までにアウトプットが出せそうにない状況だ。自分の下に誰かつけてもらって、やるべき仕事量を分担して進めるしかない。 あなたは上司に窮状を訴え、一時的な手助けのために、なんとか若手を一人つけてもらえることになった。この部に入ったばかりの、まだ右も左も分からない新米だ。しかし贅沢を言っていられる状況ではない。周りも皆、忙しいのだ。儲かってもいないのに、ウチはなぜこんなに忙しいんだ？　　あなたは独り言をつぶやきつつ、そもかくその新米を席に呼ぶ。頼みたい仕事を説明するためだ。 頼む仕事は、比較的単純だ。あなたが作ったExcelシートに条件の数字をインプットして、何種類かケーススタディをしてほしい。あなたは、ある案件の原価と収支を計算して、売価や条件を関連部門に連絡しなければいけないの

海外の外注先とトラブルが発生した。発注書で決めていた納期が守れそうもないというのだ。我々から彼らにインプットすべき仕様情報が不正確だったし、予定より遅くなったせいだ、と彼らは、いう。こちらから見ると、彼らが出してきた設計承認図や仕様書の品質が低く、かなりコメントをつけてやり直しさせる必要があった。おまけに、両者共通の悩みとして、われらがエンドユーザーである顧客がぐずぐずとなかなか決めず、リサイクル的コメントをつけてくる問題があった。だが、まだ設計の中盤なのに、じりじりとスケジュールが遅れていった。このままだと、下流工程の仕事にも影響が出かねない。 担当者は、プロマネに相談にいくつもりだった。だが、彼のチームのベテランは、それを制した。そのベテランは別プロジェクトに従事していたが、担当者のことはよく面倒を見ていた。 「いったい何を相談に行くんだ？」 －－このままだと2ヶ月近く遅れそうです。下

1962年10月27日、シチリアのカターニャ空港から1機の双発ジェット機が飛び立った。乗っていたのは、操縦席のベルトゥッツィ機長、タイム・ライフ社ローマ支局長マックヘイル、そしてイタリア炭化水素公社（略称ENI）総裁のエンリコ・マッテイの3名だった。機はミラノの空港に向かって飛んでいた。午後6時45分には着陸態勢に入ったことを、リナーテ管制塔が確認している。だが、彼らがそこに着陸することはなかった。通信が5秒間ほど途絶えた後、機体は突然、空港から10数キロの湿地帯に墜落したからだ。乗っていた3名は全員死亡した。 ENI総裁エンリコ・マッテイは、立志伝中の人物だった（以下、この事件を詳細に調べたジャーナリスト、E・ビアージ著「新イタリア事情 上 (朝日選書 226)」にもとづいて書く）。ENIは石油精製、パイプライン、化学など80もの企業群を傘下に置く、イタリアの巨大国策企業である。マッテイ

いま、目の前にA4で30ページの英文の仕様書があるとしよう。中身はまだ、まったく見ていない。さて、これを読んでレビューするのに、どれくらい時間がかかるだろうか？ わたしの場合、答えは簡単だ。集中できる時間で、ほぼ2時間かかるだろう、と予測できる。なぜかって？　わたしの仕事のパフォーマンス値によれば、英文の文書をきちんとレビューするのに、1ページ平均約4分間かかるからだ。30×4＝120分で、ちょうど2時間になる計算だ。 ただしこれは、正味作業時間（Net working time）である。現実には、しずかに集中できる時間を、2時間も連続して確保するのはむずかしい。電話や上司の呼び出しやメール・打合せなどによる割込がある。だから、着手から完了までのグロスの時間（Elapse time）はもっと長くなるだろう。それでも、半日で終わる仕事なのか、3日かかる仕事なのかは明らかである。1ページ4分間

これも、前回と同じ頃の話だ。 その日、わたし達は午前中の新幹線で出張に出ることになっていた。朝一番でオフィスに集まり、明日までの二日間の打合せで必要な書類一式を最終確認し、一緒にでかける手はずだった。ところが、プロジェクト・チームの一人が、なかなか出社してこない。彼は制御システムの担当で、その日の午後に、自動制御システム・メーカーと打合せする際の中心だった。気を揉みつつも、他のメンバーと書類の確認を続けていたら、ようやく40分近く遅れて、彼がやってきた。 －－どうした。遅かったな。待ってたぞ。 「すみません。ちょっと家内が入院するんで、病院まで送ってました。」 －－なんだ、奥さんが病気なのか。それは心配じゃないか。 「いえ、病気じゃないんです。だから出張は行けます。大丈夫です。」 －－病気じゃないのに、病院に行ったの？ 「今日が出産の予定日だったので・・。」 あきれて、わたしは怒鳴った。

数年前、「知的創造の現場―プロジェクトハウスが組織と人を変革する」という本の出版企画にかかわった。これは米国MITのビジネススクール教授でイノベーション研究の専門家であるトマス・アレンと、ドイツをリードする著名な建築家グンター・ヘンという、異色の組合せによる共著の本で、製品開発プロジェクトの組織設計とオフィスの作り方に関する最新の研究と実践例を述べたものだった。非常に重要なテーマであるにもかかわらず、日本では本書が注目されないばかりか、このようなテーマと問題意識が欧米にあることすら知られていないので、わたしの勤務先が監訳する形で訳書を出すことになった。 さて、翻訳作業がそれなりに進んだ段階で、訳書のタイトルをどうしようかと議論になった。原題は"The Organization and Architecture of Innovation"という、格調高くもアカデミックなフレーバーの漂う題で

8月下旬に、フランスのリール市で開催されたPM研究の国際セミナー "EDEN PM Seminar" に参加してきた。招待を受けて1時間ほどの講演をし、また他の発表を聴きながらPM理論の専門家達とネットワーキングを深める、楽しい4日間だった。わたし自身は2008年、2009年につづき、3回目の参加である。 EDEN PM Seminar は、EUの資金援助をえて、毎年夏に開催されるセミナーだ。会場はフランスのSKEMA Business School経営大学院が提供している。SkemaはPM専門の大学院(博士課程）を持ち、欧州のPM研究のメッカといわれている。このセミナーにも、欧州を中心に、米国・中東・アフリカ・南アジアなどから多くの参加者があった。セミナーを実質的に仕切るのは、長年International Journal of Project Management誌の編集長を務めるR.

前回述べたように、ビジネスの基本形態は大きく、見込型と受注型に分かれる。別の言い方をすれば、「Push型」と「Pull型」という風にも考えられる。市場の需要に対するスタンスが、前者の見込型では、自分から需要を想定して事前準備（生産）し、市場に対して"Push"していくのに対し、後者では実際の顧客の注文を起点として、製品やサービスをつくり提供していく、受け身（"Pull"）的な動きをする訳である。もちろん、別にどちらがよい、わるい、という事ではない。市場と製品の性質にしたがって、適不適があるだけである。客の注文を聞いてから魚を釣りに行く料理屋はないし、先にプラントを建ててから買い手を探すエンジニアリング会社もありえない。そして住宅のように、建売と注文住宅が共存するような市場も存在する。 ところで受注型ビジネスにおいては、見込型ビジネスに比較して、一点、難しいところがある。それは、先々の受注量

机のまわりを整理していたら、偶然、大昔の雑誌が出てきた。共立出版の月刊誌「bit」の1985年4月号だった。 雑誌というのは何号かに一度、良い記事の集まった当たり号が出るものらしい。この号も、当たりの1つだったようで、面白い記事が集まっている。そのために、なんとなく捨てられずにとっておいたようだ。巻頭記事は、宮本勲氏の紹介による「本物のプログラマはPascalを使わない」だ。次が、ジェラルド・ワインバーグの短いエッセイ「ロージーの返事」。翻訳は、東京工業大学教授・木村泉氏。それから、御大ドナルド・クヌースの論文「文芸的プログラミング」が載っている。翻訳は黒川利明氏である。さらに、湯浅太一氏と萩谷昌巳氏の「Common Lisp入門」の連載第一回目が始まっている。石田晴久氏の「PC-UX」紹介記事もある、という具合だ。 「本物のプログラマはPascalを使わない」は、注釈が必要だろう。これは

多くの製造業においては、工場の稼働率が、重要な管理指標として今も使われている。3週間前のエントリ「原価の秘密 － なぜ、黒字案件だけを選別受注すると赤字に陥るのか 」（2014/07/06）でも説明したように、製品の個別原価を計算する際、材料費や労務費などの他に、製造機械の使用時間に応じた費用を含めるのが普通だ。その製品の加工作業で、製造機械が何時間必要だったかをベースに、機械のコストをチャージする。いわば“機械の使用料”だ。 個別の機械1時間あたりの使用料単価を『機械賃率』と呼ぶが、これは各機械の年間の維持費用（減価償却費等）を、年間の実稼働時間で割って計算する。機械の遊んでいる時間が多いほど、実稼働時間は減るから、同じ作業をしていても原価が上がる、というのがふつうの会計の仕組みだ。だから、製造業では稼働率を上げるべく、あれこれと努力するという訳である。 そして、前回のエントリを読まれた

このサイトをご覧の読者の方なら、『鉄の三角形』という言葉をご存知と思う。プロジェクトを定める「スコープ」「コスト」「スケジュール」という三大制約条件を、三角形の形で模式的に示したものだ。 三角形の一片の長さは、他の辺に影響を与えずに変えることができない。同じように、プロジェクトの三つの制約条件は、独立でなく必ず他と関わり合っている。例えばプロジェクトのやるべき責任範囲である「スコープ」が増えたとしよう。すると「コスト」が増えるか、「スケジュール」が伸びるか、あるいはその両方が必ず起きる。そこでプロジェクトマネージャーは、これら3つのファクターの相互関係とバランスを、よく考えながらコントロールする必要がある。 ちなみに、製造業の三大ファクターと言えば「QCD」、すなわち、品質(Quality)・コスト(Cost)・納期(Delivery)である。プロジェクトの場合は、品質で三角形を書くことも

かつての古き良き時代、右肩上がりの高度成長の頃は、なにごとも単純明快で分かりやすかった。製造業は、生産量を上げることにひたすら邁進した。「作れば売れる」時代だったからだ。昭和40年代や50年代の日本企業の多くは、欧米先進国から技術を導入しつつ、自分でもそれを改良し、使いこなしていった。その時の工場運営でキーとなる指標が、機械の稼働率だ。 たとえば、あなたの会社が3億円の大枚をはたいて、海外から高価な製造機械を導入したとしよう。15年間の寿命を想定すれば、減価償却費は毎年2千万円だ。それでも、旧式の機械＋手作業に比べれば数倍以上の生産能力を上げられるし、より高品位な製品も作れる。だからソロバン勘定に合うはず、と考えて導入に踏み切るわけだ。 当然ながら、社長は工場長に対して、この機械を最大限活用しろ、とハッパをかける。機械は動いていても止まっていても、同じ減価償却費がかかる。だとしたら動かさな

日本の製造業の9割は、受注生産の形態だろうと、以前書いた。確たる統計を知っている訳ではない。経験にもとづく感覚的なものである。だが、一般の人の常識とは異なっているので、こういうと驚く人が少なくない。いつかも、ある企業にお邪魔したとき、そこの部長さんが「ウチは受注生産なので特殊です」と胸を張っておられた。他所のコンサルなんかに、わが社の仕事の難しさが分かってたまるか、という雰囲気も、少し込められていたかもしれない。貴方の会社はぜんぜん特殊でも例外でもありませんよ、とお答えしたが、相手は半信半疑だった。 なぜなら、世間でいう製造業とは自動車とか、家電・パソコンとか、カメラ、飲料・食品、日用雑貨などであり、そこに共通したイメージがあるからだ。すべて、自社で開発した製品を、需要を見込んで生産し販売する「見込生産」の形態で動いているメーカーである。だから、そうした生産形態が普通であり、受注生産は例外