アジャイル開発の方法論は、いまでは製造の枠を超えて、予算編成やタレントマネジメント、家族会議にまで応用されている。しかし、アジャイルは万能ではない。スピードを重視しすぎるがゆえに、顧客の存在を忘れてプロトタイプの完成が目的化したり、既存製品の改良に終始したりしてしまうのだ。アマゾン・ドットコムでは、顧客起点で考える「ワーキング・バックワーズ」を併用する。ジェフ・ベゾスが自身をチーフ・スローダウン・オフィサーと称するように、性急な開発を意識的に抑制しているのだ。 「アジャイル」思考やイノベーションという考え方は、類似する「リーン」とともに、製品開発や製造という本来の領域以外にも広がっている。いまでは、予算編成やタレントマネジメント、さらには家族会議にもアジャイルの手法が採用されているという話は珍しくない。 アジャイルは製品開発の効果的なプロセスだ。しかし、多くの組織はその導入が行きすぎていて

ダイバーシティ＆インクルージョンの動きは今後も加速することが期待されており、企業はさまざまな努力をしている。だが、女性取締役の登用は相変わらず進んでいない。なぜか。表向きには、投資家も女性を増やすことを歓迎している。だが、その実態を調査すると、株式市場は女性取締役の登用を評価しておらず、むしろペナルティを与えているのが現状だ。投資家はなぜ、ネガティブな反応を示すのだろうか。 企業のたゆまぬ努力にもかかわらず、ほとんどの企業の取締役会は相変わらず男性ばかりだ。企業幹部にジェンダーの多様性が進まないことに、政策立案者や業界団体、機関投資家はいら立ちを示してきた。その多くは、経営陣に女性とマイノリティを含めることを公然と擁護してきた。 だが、取締役会の多様性確保に関して、投資家はやるべきことをやっているのか。 私たちは最近の研究で、1998～2011年の米国の上場企業1644社における取締役会の

2025年までにグローバルで進む雇用・労働のトレンドを提唱。人々の働き方は今後、「仕事の民主化」と「テクノロジーによる強化」によって4つのカテゴリーに分かれるという。 今日の企業は以前にも増して、境界がなくなり、動きが速く、グローバルで、透明性の高い存在となっている。この傾向は今後さらに進むだろう。 企業にとって仕事と働き手の重要性は変わらないが、通常のフルタイム雇用ではない契約形態がますます増える。それによって企業のあり方そのものが多様化し、仕事は新しい方法で組織化され、設計され、遂行されることになる。 この新たな、デジタルによって支えられる「仕事のエコシステム」に、リーダーはどう対応していけばよいだろうか。企業は来たる変化にどう備えるべきだろうか。 企業の人事担当幹部やその他のリーダーたちによるユニークな協議会、CHREATEから重要な示唆が生まれつつある。このグローバル・コンソーシア

経営者にお会いして感じるのは「見た目のかっこいい人が多い」ということだ。それは体格や着ているモノだけでは説明できず、「見られている意識」ではないだろうか。この意識をもつことで、誰もがリーダーとしての資質を高めることができる。 元サッカー選手が 企業に就職して感じた違和感 私の知り合いに元Jリーガーで現在、グローバル企業でビジネスパーソンとして活躍している人がいます。彼には、サッカー選手とビジネスパーソンのメンタリティの違いや、サッカーというチームと企業という組織の違いについて聞くのが恒例となっており、彼の高い問題意識も相まって毎回面白い話が聞けます。 先日聞いて面白かった話が、「ビジネスパーソンは『見られている』という意識が低い」という話でした。 これには2つの意味があります。1つは、サッカー選手は毎日が評価にさらされているということです。毎週試合があるサッカーでは、1週間の毎日の練習で監

優れたチームリーダーとなるうえで、資質（リーダーらしさ）と専門知識（コンピタンス）のどちらがより重要なのだろうか。ある研究によれば、専門知識の持ち主よりも「背の高い人、声の大きい人、自信がある人」などがしばしばリーダーとして選ばれ、チームのパフォーマンスが阻害されるという。 「リーダーシップの資質に関する議論」と、「リーダーに実際に求められるもの」は、時に一致しない場合がある。前者ではしばしば権威、影響力、ＥＱ（心の知能指数）といった言葉が聞かれる。一方、実際にチームおよび関わる集団を率いる人に、ほぼ間違いなく求められるのは、特定の仕事を遂行するための能力と深い知識（コンピタンス）だ。 チームのパフォーマンスを高めるうえで、リーダーのどの要件が最も重要なのか。スタンフォード大学とエラスムス大学の研究者らは、『ジャーナル・オブ・アプライド・サイコロジー』誌掲載の論文でこの点について解明を試み

ハーバード・ビジネス・レビューの最新号は「意思決定の罠」。いかに人は客観的な判断が難しいかを痛感させられる1冊。 あなたの意思決定スタイルは直感派か論理派か 直感か論理か――これは意思決定を巡る議論で必ず出てくるテーマです。そして、たいがいこの話しをすると両者のどちらかに分かれます。 私自身、論理的に積み上げて考えるのが苦手なせいか、明らかに直感の信奉者です。そして、直感に頼れば頼るほど、まんざらその成功確率も上がるもので、ますます直感の信奉者へと傾いてしまっています。いまでは、それが自分のスタイルであると半ば開き直ってさえいます。 そんな自分のスタイルの弱点を認めざるを得ないと悟ったのが、ハーバード・ビジネス・レビューの最新号「意思決定の罠」を自分で編集した後でした。 この号では、いやというほど、直感に頼る罠が紹介されています。そもそも、人は成功体験しか覚えていない。「直感でうまくいった

アメリカで急激に経営のあり方が変化したのに対し、日本の経営は国際競争にさらされつつも、それほど大きな変化を起さなかった。最終回では、その3つの原因について考える。 日本とアメリカのビジネスの変化のスピード 相葉宏二（あいば・こうじ） 早稲田大学ビジネススクール教授。東京大学法学部卒業。米ハーバード大学大学院よりMBA取得。太陽神戸銀行（現三井住友銀行）を経て、ボストンコンサルティンググループ入社。東京事務所、デュッセルドルフ事務所に勤務。プロジェクトマネジャーを経て、1990 年より本社取締役兼東京事務所ヴァイスプレジデント。 1994 年より大阪国際大学助教授、2002 年より現職。国内主要企業の社外取締役や監査役を歴任。日本CFO協会顧問。 第１回では日本的経営が成立したのは、戦後日本の特定の環境によるもので、必然性・普遍性を持たないことを述べた。第２回では、文化や社会の在り方が異なる

ジョン・ハワード首相（オーストラリア）が長期政権を築いた際の立役者であり、逆風にある幾多の候補者を当選に導いたのが、選挙ストラテジストのリントン・クロスビーである。その戦略から見えてくるものは、単に選挙に勝利する方法ではなく、ビジネスを成功に導くための定石である。第6回は、常に先手を取るための準備の大切さと、後手に回った際の「死んだ猫戦略」の詳細が語られる。 「この嘘つきやろう！」 「（合法的に節税対策をしている高額所得者のような）金持ちのろくでなし（rich bastards）は、投票権を持つべきではない」 リビングストンは過去に、こんな発言をしたことで有名だった。 2月26日、イギリスの一般紙の中では最大の発行部数（約70万部）を誇る『テレグラフ』が、リビングストンが「税金の抜け穴」を使って税金逃れをしていると報じた。その後も、イギリスの大手メディアがそれに追随する報道を次々と行なった