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これはなにか Product Manager(以下、PdM)とはどんな仕事か？についての私見である。 最近、複数の知人から上記を問われることが続いたので、そういったときにポンと渡せるまとめを作ろうと思ったことがきっかけだ。 読者はPM未経験者を想定しているため、すごく初歩的で基本的なことにとどまる。 よって現場でゴリゴリ活躍しているPdM諸兄姉にとっては、得るものが少ないと思う。 「どんな仕事か？」これを説明するために「目的(＝ミッション)」と「手段(＝業務内容)」にわけて話したい。 PdMのミッションは？ 「ユーザーの課題を特定し、解決策を実行し、KPI目標を達成すること」である。 新規プロダクトの立ち上げ、既存プロダクトへの機能追加、UI/UXの改善、CRMなど、PdMが関わる分野は多岐にわたるが基本はどれも同じである。 このミッションを遂行するために、PdMは関係各所と連携しながら業
日本のとある会社の非効率さについて
木村岳史(東葛人) @toukatsujin 大手金融機関のIT部門の人が嘆いていたが、基幹システムの保守運用の人的基盤が瓦解しつつあるという。委託ベンダーの担当チームから優秀な技術者が散逸しつつあるのだ。原因は、過去に何度も料金を値切ったからで、いわば身から出たサビ。だが、それを要求した経営者は無自覚。おー怖。 2017-01-18 17:26:01 司馬鹿太郎 @s_shiba そもそも大手金融機関くらいの大組織の経営者がそんな細かい値切りに口出しするとは思えないので、それを要求したのが「経営層」なのか「IT部門」なのかは多分に疑問ではあるのですが、いずれにせよまさしく組織の「根腐れ」が顕在化し始めてる事例ですね。 twitter.com/toukatsujin/st… 2017-01-19 09:03:09 木村岳史(東葛人) @toukatsujin 日本の大企業の経営層には「各部
人間RAID - ぜぜ日記
勤労感謝の日ですね。働いているすべての人に感謝。*1 今日は働くことについて考えてみます。 働いていると、その人しかできない仕事があって休めない、というのがままあります。 会社を辞められないし、もし辞めたら事業に影響が出てしまう。 これは、仕事が属人的なものになっているのを容認し続けたマネジメントの失敗だ、と言われています。 この「その人しかできない仕事問題」は事業を継続していく上で大きなリスクだし、人員計画に問題があるとは思えます。 風邪を引いたら仕事が止まるしもし会社を辞めたら事業がつぶれる。そういうことは避けないといけません。 もちろん、交換・調達可能なスペシャリストだと話は違います。ここでは技術的にその人しかできない、というよりは複雑な業務を知っていたり、他社・他部署のキーマンとつながりがある、ということを指している程度にとらえてください。マニュアル作成が困難であったり、引き継ぎに
第17回 業務改善で手に負えないことをどこまでやるか（前編） | gihyo.jp
前回、"改善文化の定着"を「ワークアウト」や「学習する組織」を例にお話しましたが、皆さんの中には、「改善文化を作るなど、業務改善の枠を超えているのでは？」とか「それって経営者の仕事でないのか？」と思われた方もいるかもしれません。 今回は次回と2回にわたって、業務改善でできる改善の範囲はどこまでとするか？また、業務改善で解決できない課題とは何か？についてお話します。 誰が・どこまでやるか？ 「誰が・何を・いつまでに」。具体的な計画、責任の所在を明確にし、期日を決めるときにはよく言われることですが、同じことをもっとシンプルに業務改善で考えてみましょう。 本連載に限らず昔から、「改善にはゴールがない、たゆまない改善を継続していくことが大事だ！」と言われています。まさしく、そのとおりであり、先の「いつまでに」を「いつまでも」「永遠に」と置き換えてみるとわかることです。すでにこれまで本連載
業務時間外の電子メールは残業扱い--ブラジルで新法
業務時間外の従業員に電子メールを送る行為を業務命令と同等とみなす法律がブラジルで承認された。Associated Pressが報じている。 ブラジルの労働関連の弁護士らによると、従業員は、こうした電子メールを受け取り、何かしらの作業をする必要がある場合、職場に残業代を請求できるようになったという。
第6回 「自分は悪くない！」のか：業務フローと問題発見 | gihyo.jp
自分は悪くない 仕事でトラブルやミスが発生したとき、それも皆さんの仕事ではなく、他人や他部門が原因で被害を被った場合に、どのような反応をしますか？ 「また、あいつかよ……」と不満を漏らす。「あの部門がちゃんとやらないから！」と、やはり不満を漏らす。あなたでなくとも、身の回りで思い当たる場面は数えればいくつもあることでしょう。 かく言う筆者も、開発の仕事ですでにほぼ設計が完了していたときに、営業から「顧客から要求変更があり仕様が変わった」の一言で、それまでの設計に費やした時間が振り出しに戻った経験があります。当時は、若気の至りもあり、行き場のない怒りを営業や上司にぶつけて、「もっと早く言え！」と食ってかかったものです。とくに、ハードウェア設計ではプリント板を起こすにはマスク発注だけで数百万円は最低かかることもあります。また、ASIC（Application Specific Integr
第5回 自分の業務を書けますか、説明できますか？ | gihyo.jp
おおよその業務改善の目的・目標などが定まり、改善の対象範囲・部門、初期の中核（コア）メンバーも決まったら、次にやることは業務の実態はどうなっているのか、つまり「己を知る」ということです。 最初に、ドキュメントがちゃんとあるかを調べます。ここで言うドキュメントとは、“規程”“マニュアル”などです。ないところは少ないでしょうが、これが後々、業務改善を進めていくと、意外な鍵になる場合が少なくありません。 規程を調べる まず規程ですが、押さえておくべきなのは、 「業務分掌に関する規程」 「組織に関する規程」 「決裁権限に関する規程」 の3つです。規程はほかにもありますが、最低限、この3つが初期段階では重要です。この3つは、企業によっては1つの規程に取りまとめられていたり、「決裁、権限に関する規程」は「稟議規程」などのほかの規程に包括されている場合もあります。 「業務分掌」には、一般に部門
第2回 業務改善のキッカケ――“気づきのプロセス”と“自分が困るプロセス” | gihyo.jp
業務改善の“やらされ感”をなくする方法とは 傍観者ばかりの“無関心な現場”で進める業務改善。あなたが部門の責任者や、改善活動の事務局など改善活動を率先する立場だったら、どのように進めていくでしょうか？ 一般に、業務改善は即効性のある効果が期待されることが多く、どうしても現場には「改善効果のアウトプット」が早く求められます。しかし、そこには動かない現場。変わりたくない社員という大きな壁が立ちはだかります。あなたはそんな現場に対して、イラッとしてしまうかもしれません。 「二度とやるものか…」と思っている社員に対して、頭ごなしに「やれ！」と言っても、うまくいかないのは目に見えています。改善に対する“やらされ感”をなくし、当事者意識を持たせていくかが業務改善の成功の鍵となります。 今回は、この“やらされ感”をいかに感じさせることなく、自ら積極的に関わっていくようにしていくかを考えてみま
「うちには、これといえる強みがありません」で、いいんですか? - ベテランIT営業が教える「正しいITの使い方、営業の使い方」
「うちには、これといえる強みがありません・・・」、「なかなか、大きな案件がとれないんです・・・」。 会食の席で、ある中堅ＳＩ事業者の経営者から、嘆息混じり、こんな話を聞ききました。このような嘆きは、この会社ばかりではなく、リーマン・ショツク以降、よく耳にするようになりました。しかし、いったいどこに問題があるのでしょうか。もちろん、会社によって事情は違いますが、共通する部分も少なくないような気がします。 今日は、そんな企業の課題を解決する方策について、考えてみようと思います。 1.「お客さまから提供される仕事への関心」ではなく、「お客さまへの関心」へ お客さまからの要望に確実に応えてゆく。その誠実さと実力を兼ね備えている企業は、お客さまの期待に応え、その信頼も厚いようです。 しかし、その信頼は、過去の実績の延長線上にある仕事に限られている場合が、少なくありません。つまり、お客さまの期待の範囲
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仕様書と通信方法が違うから、1銭も払いません！――全ベンダーが泣いた民法改正案を解説しよう その2