評価制度の無い評価制度You signed in with another tab or window. Reload to refresh your session. You signed out in another tab or window. Reload to refresh your session. You switched accounts on another tab or window. Reload to refresh your session. Dismiss alert
「怒鳴っても人間は変わらない！」史上最悪の工場を変えたシンプルな教え | ライフハッカー・ジャパン
誰かがミスをすると私たちは腹が立ち、怒鳴ることもあります。怒る理由はミスをした人の行動を変えたいためです。しかし、いくら怒っても彼らの行動は変わらないどころか、反抗的になることさえあります。100万人以上のメンバーが所属する非営利政治活動グループ「Demand Progress」の設立者で代表のAaron Swartz氏は、「重要なのは人間を変えることではなく、仕組み（システム）を変えること」と述べています。今回はSwartz氏が米・ゼネラルモーターズ社（以下、GM）の事例をもとに「史上最悪の工場を変えたシンプルな教え」について語ります。 ■米・ゼネラルモーターズ社の実験 米・カリフォルニア州フリーモントにあるGMの工場は最悪の状態でした。当時の労働組合長は「戦いの毎日でした」と振り返ります。「働いている時間より抗議活動をしている時間の方が長かったのです。ストライキは日常茶飯事で、毎日が混
「お前もか！」 手塩にかけた人材に去られるトップの苦悩：日経ビジネスオンライン
「どういうわけか惚れたヤツほど、去っていく。こっちがどんなに手を尽くしてもダメ。会社と従業員の関係って、男と女の関係にどこか似てるんですかね～」 こうこぼすのは、従業員300人ほどの中堅企業のトップだ。「中小企業が生き残るには、“人”しかない」というのが、このトップの信条である。 「やっと育ったというところで、大手企業の中途採用に持っていかれるんです。うちは人材育成センターなのかと、情けなくなりますよ」 “人”が命の中小企業にとって、手塩にかけてやっと「一人前」に成長した従業員に辞められるのは大打撃。しかも、その行く先が「我が社よりも安定している大きなところ」とあっては、釈然としない気持ちにもなる。「どこまで世の中、理不尽なのか」と。 いわば、企業間の機会格差。 新卒採用から中途採用に至るまで、“いい人材”を得るチャンスだけでなく、“いい人材”を定着させるチャンスまでも奪われる。強者がすべ
会話の工夫であなたの職場は少しずつ働きやすくなる
「働きやすい職場」を作るには、誰か1人が引っ張っていくのではなく、同じ職場で働く一人ひとりが小さな工夫をして、自分ができることから変えていけばいいのです。 経済的な閉塞（へいそく）感が漂う中、多くの職場では、成果を出すことが求められています。そのため、「スタッフが一丸となってベクトルを合わせ、チームの成果を出したい」「スタッフの中から、画期的なアイデアが欲しい」「起きている問題は素早く解決したい」「活発な職場の中でイキイキと働きたい」――こう願っているリーダー層の人も多いことでしょう。 けれども、現実はどうでしょうか。「ベクトルが合わず、チームとしての成果が出せない」「指示や命令ばかりでモチベーションも自主性も下がる」「問題解決より犯人探しが優先されてしまう」「一生懸命がんばっていた仲間を突然失ってしまう」――成果を出すことが優先されるあまりプレッシャーも多く、さまざまな問題を抱えている職
よく人が辞める職場のリーダーは、何が間違っているのだろうか？ - モチベーションは楽しさ創造から
人間関係に悩んでいる人がサラリーマンにはとても多い。私もサラリーマンの時そうだった。モチベーションアップは楽しさ創造から - 部下や後輩があなたを嫌う １０のワケでも述べたが、社員が辞める理由の多くは、上司との人間関係。上司が嫌いだから辞めていくのである。 その人間関係をややこしくしている大きな原因の一つに、リーダーシップやモチベーションについての考え方があるのではないだろうか？今、日本人が考えるリーダー像は、「闘将型」「戦国武将」「明治維新の際の志士」的な、睨みを効かせてガーンっというリーダーシップではないだろうか？言うことを効かないのであれば鉄拳制裁も辞さないという強い男のリーダーシップ（鬼の上司）である。 さすがに、企業内で鉄拳制裁するわけにもいかないので、本人は気づかないのだが、そのような人は言葉の鉄拳制裁を部下に行っている。言葉の鉄拳制裁といってもいろんなパターンがある。 怒鳴り
「ゆとり世代」が入社してくる / SAFETY JAPAN [小山 昇氏] / 日経BP社
「社員の定着率と業績は比例する」というのはわたしの持論の一つです。直近の５年で言うと、採用はトータル45名、うち退職したのは６名。87％の定着率です。これは、まさに隔世の観です。わたしが社長に就任した当時は、140名採用しても120名は辞めましたから。無論、当時とは比較にならないくらい、業績は伸びている。 我が社は、社員の入退社についてデータを取っています。いつ辞めたのか、どうして辞めたのか。その因果関係を把握することで、「辞めない採用」に生かすためです。それで分かるのは、入社前に相応のストレスを受けてから入社した社員は定着率が高い事実です。 「ストレス」といっても別に大層なことではありません。新卒社員は、入社までの間にアルバイトに来てもらうとか、政策勉強会など社内行事に参加させるといったレベルです。いきなり４月１日からぶっつけ本番で仕事をさせるのではなく、徐々に我が社になじみ、先輩社
あなたは部下の変化に気付いているのか？
社員の職離れを防ぐためには、彼らの欲求を満たしてあげる必要がある。たとえ卓越したコーチング技術がなくても、ちょっとした気付きさえあればうまくいくはずだ。 前回、新入社員の離職を防ぐには、マズローが提唱している欲求5段階のうち、「所属」と「承認」の欲求を満たすことが必要であると書いた。今回は、管理職の皆さんが部下の日々のマネジメントに生かす具体的な方法をお伝えしたいと思う。前提として、大企業にお勤めの方であれば表の最下層である「生理的欲求」「安全と安定の欲求」が満たされていると仮定する。 「所属」と「承認」の欲求を「組織における人の成長」に置き換えて考えると、次のようになる。 「所属」の欲求――「会社・仲間から大切にされたい、目を掛けてもらいたい」「自分がここにいて、頑張っている姿勢を理解してほしい」 「承認」の欲求――「会社・仲間から認められたい」「自分自身を認めている」「自分がしている仕
bpspecial ITマネジメント 鈴木貴博：「平成恐慌」過ぎが「勝負」。「生き残る経営判断」とは
新連載の本コラム「ビジネスを考える目」は、コンサルタントの鈴木 貴博氏（百年コンサルティング 代表取締役）。鈴木氏が、日常生活 や仕事の場面で気づいたちょっとした「ビジネスのヒント」を毎週紹 介してもらう。携帯電話からユニクロまで、「消費者」と「ビジネス」 のちょうど中間に立った視点で、日本のビジネスをじっと見つめて、 考えるコラム。 世界が“壊れる”ような1週間が過ぎた。 リーマンショック後のわずかな期間で株価の下落は米国市場で26％、日本市場は32％を記録。株式市場は全世界で6000兆円もの下落による損害を引き起こした。 しかし、サブプライムローン問題での直接的な世界の損害は100兆円程度であることを考えれば、理論的には、株価への一時的な波及は400兆円程度の範囲内に収まるべきものである。要は、恐慌による投げ売りが行き過ぎたのだ。 今回、先進7カ国財務相・中央銀行総裁会議（G7）が採択
モチベーションアップは楽しさ創造から - 部下や後輩があなたを嫌う １０のワケ
若い人がやめていく建前の理由は「キャリアアップしたい」からだそうだ。しかし本音はというと「上司や先輩がイヤでイヤでたまらないから辞める！」という事。あなたは部下や後輩から嫌われていないだろうか？嫌われているとすると、彼は明日はいないかも・・ 「キャリアアップをしたい」は“建前”社員が辞める本当の理由 会社を辞めた人たちへのインタビューで分かること 大手転職サイト「リクナビＮＥＸＴ」編集部による「退職理由の『ホンネ』と『タテマエ』アンケート」（2005年4月実施）によると、「タテマエ」のダントツトップは「キャリアアップしたい」で、半数近くに達している。次いで「仕事が面白くない、変化がない」「会社の経営方針・経営状況の変化」と続く。 一方、本当の退職理由、「ホンネ」とは何なのだろうか？一位は「上司との人間関係」。二位、三位は「給与に不満足」、「仕事が面白くない、変化がない」となり、この３項目
エンジニアに贈るエール、「理系思考」とは？ － ＠IT自分戦略研究所
加山恵美 2005/12/10 理系であること、またエンジニアであることの尊さを再認識できる本がある。著者は生粋の理系出身でエンジニア経験もある。いわばエンジニアの大先輩だ。本書は随所にエンジニアへの激励が込められており、読めばエンジニアとして働くことに誇りを見いだせるだろう。また、積極的にキャリアを考えるきっかけになるに違いない。 ■エンジニアの先輩から現役エンジニアへ エンジニアにエールを送るのは大滝令嗣氏（現在はヘイ コンサルティング グループ 代表取締役）だ。大滝氏はエンジニアの境遇から気質までをよく理解し、人生設計や経営にも造詣が深い。大滝氏は著書『理系思考 エンジニアだからできること』にエンジニアへのメッセージを記した。そこには現役のエンジニアに能力を開花し、旺盛にキャリアを開拓してもらいたいという願いが込められている。 本書は序盤でエンジニアの苦境を嘆いている。最近では世間一
酒場で見えてきた“職場でのあの行動”の背景：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 先日、某企業の役員とお話する機会がありました。この企業は、米国の調査機関Great Place to Work Institute（GPTW）によるリサーチで、「働きがいのある会社」のベスト10にランクされています。 いつこの企業にお伺いしても、誰と会っても、とてもみなさんが元気で雰囲気がいい。「秘訣は何ですか？」とその役員に伺ってみました。 すると役員は、こう答えました。「飲み会じゃないですか。だいたい8時ぐらいまで仕事をして、後は飲みに行く。飲みに行かずに帰る社員の方が少ないくらいですよ。職場で何かあっても、飲んで話して解消しちゃう。だから雰囲気いいんじゃないですかね」。 実は私も、仕事が終わってから上司や同僚、部下と飲みに行くというのは
安易な成果主義は企業を傍観者の集団に変える
先日，『知識創造企業』（東洋経済新報社）などの著書で知られる一橋大学大学院教授の野中 郁次郎氏を取材した。野中教授は，ここ数年で日本企業は，日本企業ならではの良さを失ってきていると指摘する。 「多くの日本企業が，欧米の経営手法の発想へと傾きすぎた。特に，あまりに利益的な数字と個人の目標を結び付けすぎると，現場の感情的で主観的な目標は居場所を無くしてしまう。それでは組織は元気を失い，傍観者ばかりの集団になってしまう」。 もっと平たくいうと，トップダウンで利益目標を各部門に振り分けて目標を課し，その達成度を問い信賞必罰を下したところで，現場は大してやる気にならないのではないか，という指摘だ。そうしたやり方はボトムアップで目標を掲げてイノベーションを起こしてきた日本企業の良さを失わせる施策である，というわけだ。詳細は，日経情報ストラテジー4月号の特集「成果主義の失敗を乗り越えて」に掲載したが，こ
あなたの会社は“超一流”に弁当や定食を作らせていませんか？：日経ビジネスオンライン
前回、ダントツの生産性を生み出す超一流のI型と、裸足の美学を追求する一流のII型の違いについて説明しました。I型がリーダーシップを取るチームは学習し、自家発電するチームとなり進化を続け、II型がボスマネジメントをする裸足のチームは延々と体を鍛えることに終始してしまう、と指摘しました。 しかし、実際は、どの企業にも4つのタイプが混在し、どこから手をつけてよいのか頭を悩ませているのが実情です。 さて、今回は、限られた人材の中で最高のパフォーマンスを生み出す人財マネジメントの手法を紹介します。 「自分の会社にはそんな優秀な人財などいない」と思う人もいるかもしれません。しかし、実はそう思い込んでいるだけで、そうした人財がいるのに気付いてなかったり、生かし切れていなかったりして、結局、辞めさせてしまっているのかも知れません。できない理由を並べる前に、まずは自分のマネジメントをしっかりレビューしてくだ
倒産を招きかねない11の愚かなビジネス判断 - builder by ZDNet Japan
傲慢さ、うぬぼれ、見通しの甘さ、人間性の欠如などが、規模の大小を問わず毎年素晴らしい企業を葬り去っている。われわれはそれらの誤った判断から学ぶことができるが、学ぶなら事業が失敗したり、我が国のリーダーシップが完全に失われてしまう前でなければならない。 以下の間違いのリストは、あらゆる業界の企業に当てはまりうる、ばかげた考え方の一部を示したものだ。これを読んで、他人の失敗に学んで欲しい。 「費用節減のために顧客サービスの水準を下げよう」 「お問い合わせの件数が多くなっているため、お電話にお答えするまでに時間がかかっております」これは何という戯言だろう。このメッセージの本当の意味は、「われわれには顧客サービスに十分な費用をかけるつもりがないため、我慢できずに電話を切ってしまうまであなたを待ち行列で待たせるつもりだ」ということだ。私は最近、Verizonの待ち行列で45分待ったが、ついに順番は回
上司とのつき合い方にはコツがある：NBonline(日経ビジネス オンライン)
上司とのつき合い方にはコツがあります。今の会社を起業するまでの15年間働いた外資系の会社で、私のボスは一緒にその会社を立ち上げたフィンランド人の社長でした。私は彼に何か指示されても、それが違うと思ったり、納得いかなかった時には、真正面から議論をして、彼の意見に簡単には従いませんでした。それと同時に「代わりにこの方がいい」ということを必ず提案するようにしていました。「私が今提案したこのやり方よりも、あなたの案が絶対良いということに、自信がありますか？ 私を納得させてくれるなら、あなたの案でいきましょう」と言うと、実際には彼が私を説得できないことも多く、いつも互いの主張を戦わせていました。 まあ、私が彼の創業パートナーであり上司というよりも、同士という関係に近いものがあったのでそんなことが許されたのかもしれませんが……。 自分が社長でもない限り、ビジネスマンは、常に上司の評価を気にかけ、上司か
「ダメ部下」活用は上司の気配りしだい：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン いい仕事をして会社の利益に貢献してくれる人材、いわゆる「使える人材」がいる一方で、「眠れる人材」も社内に数多く存在している。彼らが埋もれているように見えるのは「うまくペイできていない」ため。彼らをうまく活用し、ペイできる立場に動かすには、どうしたらいいのだろうか。それには、「人材ポートフォリオの達人」を目指すことだ。 組織論でよく語られる「2・6・2の法則」によると、社内には、何も言わなくても積極的に動き、会社に貢献して利益を生み出す上位層のメンバーが２割。足を引っ張る下位層のメンバーが2割。並みの働きをするメンバーが6割いることになる。 利益を上げるには、２割の下位層が出す赤字を極力減らし、6割の中間層からは赤字を出さないことが絶対課題にな
Life is beautiful: 会社のカルチャー作りの大切さ
University Washington で Executive MBA のコースを受けることにした理由の一つは、成功する企業とそうでない企業を分ける要因を私なりにちゃんと理解したかったからである。 Microsoft 時代に Bill Gates の下で働くことにより、業界の流れを読んだり、それに基づいた企業戦略を立てることに関しては、それほど不自由を感じなくなった。しかし、いざ自分で起業をしてみて強く感じたのは、企業戦略を立てることは「初めの一歩」でしかなく、その戦略に基づいてちゃんと利益を生み出す組織を作りあげる方がその何倍も何十倍も難しいということ。 色々と反省する点はあるのだが、あえて一番反省している部分を上げるのであれば、会社のカルチャー作りに十分な注意を払って来なかったこと。戦略に関わる mission statement や vision に関しては常にはっきりと語り続け
経営学の謎 「組織をフラット化したのに現場の情報が集まらない」：日経ビジネスオンライン
春は組織変更の季節。今回は、「権限委譲」や「組織のスリム化」という名目で、多くの企業で進んだ「組織のフラット化」を取り上げてみよう。 組織のフラット化は、「シンプル・イズ・ベター」の精神で、組織の簡素化と現場への権限委譲を打ち出した考え方。経営トップから一般社員まで、階層が細かく分かれ、○○長というポジションが多いのが従来の組織。組織のフラット化はトップや部門長の下に、たくさんのポジションが並列する「文鎮型組織」への移行。現場に権限を移すとともに、直接収益に貢献しない中間管理職の数を減らすために導入された。 「本当にフラットな組織はいいのか？」を検討せよ 人事部長・野々村さんは社内の組織風土改革プロジェクトの責任者でもある。大黒社長から「組織のフラット化を目指して取り入れた現在の広域本部制度が本当に望ましい組織か」を吟味し、必要であれば組織改革案を今年3月の経営会議に諮るように言われていた
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