フォーチュン100に名を連ねるトップ企業の経営陣に、女性幹部は何人いるのか。ジェンダー・バランスの権威が発表した詳細な調査報告から、男女格差の実態が浮かび上がる。 米国のトップ企業の60％には現在、女性の執行役が2人以上いる。うち8社（IBM、ペプシコ、ロッキード・マーチン、ゼネラルモーターズを含む）のCEOは女性だ。しかし細かく見ていけば、ジェンダー・バランスの確立にはほど遠いことがわかる。 私が経営するジェンダー・コンサルティング会社、トゥエンティー・ファースト（20-First）は先頃、米国、ヨーロッパおよびアジアにわたる世界上位300社の2014年版「ジェンダー・バランス・スコアカード」を発表した(本記事における「上位企業」はフォーチュン誌のランキングに準拠。報告書の英文PDFはこちら)。例年通り我々は、昨今取り沙汰される「取締役会の男女比」のみではなく、ジェンダー・バランスのより

人材輩出企業として定評のあるGE。その背景の1つに、綿密な人事評価制度が挙げられる。人材の評価と育成において、同社の核となるものは何か。それは独創的なツールなどではなく、人材に対する「リーダーの深い関与と議論」であるという。 我々ゼネラル・エレクトリック（GE）は卓越したリーダーを育成する企業として注目される。多くの企業が当社と同じような人事評価制度を採用している。しかし我々の制度を視察に来るマネジャーたちと話をするうちに、私はあることに気がついた。当社と彼らのアプローチの違いは、評価の形式や方法、ツールやテクノロジーではなく、業績と企業の価値観（バリュー）について十分に議論を交わしているかどうかなのだ。議論や対話を重ね、時間をかけて人材を十分に理解し、業績とリーダーシップの両面に基づいて評価することを、当社は他のいかなる仕組みよりも重視している。人材に関する話し合いに組織とリーダーが膨大

企業にとって人材が大切なことは言うまでもない。しかし、人材育成が経営課題の中心に据えられにくい現実もある。重要性が理解されながら、なぜ進まないのか。 人材育成は目的ではなく、手段である 企業にとって「人」が重要な資産である−—。これに反論する人は恐らくいないでしょう。そして人材育成の重要性もみな認識している。人が育つことほど、経営にとって心強いことはありません。 ところがその重要性が十二分に認識されていても、実践が盛んになっているとは言いがたいのが現状です。それは「人材育成」という言葉の語感がもつ問題もあるような気がします。 人が育つのは、企業にとって目的にはならず手段にすぎません。目的はあくまでも事業の成長であり、業績の向上です。そのために人材の育成は不可欠であっても、企業は教育機関ではないので、それはあくまで手段となります。企業が株主に約束するものではありません。 それでも人材の育成が

「人は宝」「企業は人こそすべて」――これに異を唱える経営者はいないだろう。しかし、ビジネス環境の急激な変化に際し、人材育成の仕組みは後れを取ったままである。いまこれから必要な人材を、どのように育成していくべきか。そのためにどのような仕組みを整えていくべきか。グローバル人材育成のエキスパート、シュロモ・ベンハーIMD教授に聞いた（全2回）。 いまなぜ、企業内学習が必要なのか 人材育成は今も昔も重要ですが、これまでと何が変わってきたのでしょうか。 Shlomo Ben-Hur （シュロモ・ベンハー） IMD教授。専門は、リーダーシップ、タレント・マネジメント、コーポレート・ラーニング（企業内学習）。ダイムラー・クライスラー・サービスで最高学習責任者（Chief Learning Officer）、BPグループで「リーダーシップ開発と学習」部門のヴァイス・プレジデントなどの要職を務め、IMDでは

アマゾンは2014年から、物流センターの従業員を対象に退職ボーナス制度（Pay-to-Quit）を開始した。給与からの天引きではなく、早期退職の奨励とも違うが、退職を検討している従業員の背中を押すことにはなる。その狙いや影響、得られる示唆を『ファストカンパニー』の共同創刊者テイラーが読み解く。 2014年4月、アマゾンの創業者兼CEOジェフ・ベゾスは今年度の「株主への手紙」（Letter to Shareholders）を公開した（PDFはこちらから）。例年と同じように、そこでは顧客志向のサービス（アマゾンプライム）、画期的なテクノロジー（ファイアーTV）、急成長している製品・サービス（アマゾンウェブサービス）などに関するアイデアや取り組みが紹介され、同社の戦略の一貫性も強調されている。ベゾスの意気込みが伝わってくる内容だ。（ベゾスは最初の「株主への手紙」である1997年版を、以降毎年の手

職場には「促進焦点」型と「予防焦点」型の人材がいる（前回の記事）。後者は、安定の維持やミスの回避を重視するため、その功績は目立たない。しかし花形ではない任務でも黙々と丁寧に取り組み、物事を順調に回しているのはこうした人たちだ。たまには彼ら彼女らを陰のヒーローとして称えてはいかがだろう。 1998年の終わりに、NASAは待望のロボット宇宙探査機「マーズ・クライメイト・オービター」を打ち上げた。そのミッションは、火星の大気のデータを収集することと、「マーズ・ポーラー・ランダー」（翌年に火星に着陸するはずだったが失敗）との通信をリレーすることだった。およそ10カ月後に探査機は赤い惑星の上空に到達したが、周回軌道に乗るはずだった時点で行方不明になってしまった。 探査機は誤って、計画していた高度より100キロメートルも火星の地表に近い軌道に入ってしまったのだ。それは正常に動作できる限界高度の25キロ

権限委譲や自由裁量の重要性はしばしばクローズアップされる。しかし、過小管理の危険についてはどうだろう。ありふれているのに見過ごされているこの問題、つまり「いい人だが弱いマネジャー」の存在についてマキューンは注意を促す。 クリスはシリコンバレーに本社を構える大手テクノロジー企業に勤務し、支援を惜しまない好意的なマネジャーの下で長年働いていた。実際、この上司は彼のことを絶賛していた。業績評価では最高の評価を与え、自由に仕事をさせ、いっさい管理しなかった。クリスの言葉を借りれば、「とんでもなく、どこまでもいい人」だった。これこそ理想の上司だと思われるだろうか。それは間違いである。 同社に20年間勤めてきたこの上司は、組織の中で生き延びる術を学んでいた。あまり波風を立てず、問題を起こさないこと。みずからのポジションを守るための政治的な駆け引きには長けていたが、それは自分の評判を高めるほどのものでは