なぜアメリカ企業は人事評価をやめるのか？
近年、GEやグーグルなど、アメリカの大手企業が人事評価をやめる動きが相次ぎ、日本企業でも注目されはじめています。なぜ、このような動きが起きているのでしょうか。 注意しておきたいのは、「人事評価をやめる」といっても、こうした動きは、人材の評価そのものをやめるわけではない、ということです。人材の成長を促し、企業の成果につなげていくためには、人材の評価が不可欠です。 アメリカ企業が何をやめたかというと、人材をSABC……などにランク付けすることです。例えば、アメリカ企業の代表的な評価手法に、成果と人物評価（成長性、リーダーシップ等）の二軸を置き、それぞれ3段階に分け、3×3＝9つのボックスに人材を当てはめて評価する「ナインボックス」があります。こうしたやり方では、しばしば箱に割り振ることが目的化してしまい、低く評価された人材はモチベーションや成長意欲が低下して、企業の成果に貢献しなくなります。そ
実はカンタン「怒らない技術」10のコツ 原因は親の"心の枠"
言うことを聞かないわが子にイライラ。ついカッとなってしまうのは、親の"心の枠"に原因が。自己嫌悪に陥る前に、体質改善を図りましょう。 怒ることを選んでいるのは親自身 子育てをしていると、言うことを聞かないわが子にイライラし、ついカッとなって怒鳴ってしまうことがある。 たとえば慌ただしい朝、子供を学校へ送り出し、家事をすませて仕事に向かわなければならないのに、「早く食べなさい」と何度催促しても、子供がのんびり食事をしているとき。ましてや兄弟でふざけてみそ汁でもひっくり返そうものなら「どうして怒らせるようなことばかりするの！」と怒鳴りたくもなるだろう。 しかし、80万部を超える「怒らない技術」シリーズの著者で、怒りをコントロールする技術の普及に努めている日本アンガーマネジメント協会の理事も務める嶋津良智氏は、「“怒る”ことを選んでいるのは親自身」と言う。 「仮に、子供の学校も自分の仕事もない日
「感じが悪い人」はなぜ感じが悪いのか？
債権回収のプロと警察のプロのコミュニケーション力 「そんな意見を言っていいのですか。あなたにも家族があるだろう。われわれの意見に反対するとあなたと家族のためにならないよ！」という声が、会議の雰囲気を凍らせた。 私は思わず発言者の顔をまじまじと見た。どちらかというと端正で、一見すると冷静な表情である。ただし、唇と頬に緊張が観察されたので、内心はかなり不安を感じていると判断できた。 この瞬間に「感じが悪い人はなぜ感じが悪いのか」という研究テーマが私の頭に浮かんできた。新しい研究テーマを発見するきっかけを与えてくれたことに若干の感謝を感じているが、あの恐喝者まがいのビジネスパーソンに、私は二度と会いたいとは思わない。 コミュニケーションを「仲良くなるためのコミュニケーション:friendshipを目指すコミュニケーションという意味でF型コミと省略」と「対立して、相手を説得または屈服させるためのコ
「大組織のスピードを上げる」米軍式4つのメソッド
企業が大きくなるほど、いざとなったときの動きは鈍くなりがちだ。しかし組織の規模とスピードは両立させることができる。そのロールモデルは意外なところにあった。 クジラと鳥の関係は組織にも当てはまるか 自然界では、規模とスピードはトレードオフの関係にある。クジラは小回りがきかず、鳥は俊敏に動く。だが、今日の組織は大きく、かつ俊敏であることが求められている。組織は俊敏性と拡張性を併せ持つことができるのだろうか。 サンタフェ研究所のジェフリー・ウエスト教授は、生物学では、大きいことには確かに利点があることを明らかにしている。クジラは鳥より効率的で寿命が長いのだ。だが一方、クジラは鳥より俊敏性が劣り、適応力も低い。規模は効率を与えても、スピードや柔軟性は与えてくれないのである。 対して都市は、大きくなるにつれて快適になり、速くなる。大都市は小都市より所得が高く、犯罪率が低く、イノベーションのスピードが
口にするだけで悪運を招く「残念な口ぐせ」
あなたは、次のような言葉を何気なく口にしていないだろうか。チェックしてから読み進めてほしい。 □弱点を克服したい □じゃぁ、みんなで話すか □……したのに □人が足りません □いつかは起業したい □どうしたらいいですか？ □あいつ、使えない □要は、こういうこと？ □ここだけの話だけど □俺、寝てないんだよ □でもさ…… □あー、私もね 「残念な人」をつくる言葉 頑張っているものの、効率が悪かったり、優先順位が間違っていたりで、なかなか成果が出ない。高学歴でけっして頭は悪くない。それなのに、仕事ができない。こういう人を私は「残念な人」と呼んでいる。 残念な人には、その人を残念にしてしまう「口ぐせ」がある。それをまとめたのが図のチェックリストだ。 例えば、「じゃあ、みんなで話すか」が口ぐせの人は、問題解決力がないと考えたほうがいい。本当は自分が決めなければいけないことを決められないから、みん
「ただ乗り」「居候」社員を放置する愚
部下の怠慢に目をつぶることは上司の怠慢以外のなにものでもない。何の貢献もしていないのに何の罰も与えない上司の下では、真面目な部下も手を抜くようになり、やがてチームを去るだろう。 ただ乗り屋、役立たず、居候、ごくつぶし。マネジャーなら誰でもどこかの時点でこの手の社員を部下に持ったことがあるだろう。 ギャラップ社が過去10年にわたって行った広範な調査によると、ろくに仕事もせず、他人の労働にただ乗りしている同僚ほど、社員のエンゲージメント（参画意識）を蝕むものはない。 「エンゲージメント」は利益に重大な影響を及ぼす概念だ。たとえば、エンゲージメントが最も高い作業チームは最も低い作業チームより生産性が平均18％、利益率が平均12％高い。また、エンゲージメントの低い社員が大勢いる事業所は、高い社員が大勢いる事業所より離職率が51％高くなっている。離職後の穴を埋める費用を考えると、エンゲージメントの低
人格劣る稼ぎ頭は、出世させるべきか －サイバーエージェント社長兼CEO 藤田晋氏
私がインターネットサービスを主な事業とするサイバーエージェントを立ち上げたのは、1998年のことである。現在はアメーバピグを中心としたAmeba事業が好調で収益の柱に成長しており、お陰様で「2011年 働きがいのある会社」の第6位にもランクインしている（グレート プレース トゥー ワーク調べ。前年は第7位）。 しかし、サイバーエージェントの歩みは決して平坦ではなかった。00年に東証マザーズに上場した直後にネットバブルが崩壊。先行投資がかさみ04年までは赤字の連続。業績の悪化に連れて社内の人間関係も悪化し、離職率が異様に高い状態が続いた。 このままではまずい。会社を根本的に変えなければ……。危機に際して私が参考にしたのは、日本的経営だった。即戦力を必要とするベンチャー企業は中途採用に頼りがちだが、日本の場合、優秀な人材のほとんどが新卒で就職を決めてしまう。一方で、中途の人材マーケットはそもそ
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