7月の東京都議会議員選挙の投票率は54.8％で、前回の44.0％から10ポイントも上がった。今回の都議選は政権交代のかかった次の総選挙の「予備選」の雰囲気となり、有権者の関心が高まったからだろう。 実際、有権者は対立の構図が鮮明な選挙を望んでいるのだと思う。小泉首相が郵政民営化に政治生命を賭けて打って出た2005年の総選挙の投票率が66.3％と前回の57.9％から跳ね上がったのも、争点、対立軸が鮮明だったからだ。一部の論者は、これを「小泉劇場」と揶揄したが、有権者が望んでいるのは対立軸の鮮明化なのだ。 たとえ反対意見の有権者の支持を失っても、政治家が旗幟鮮明に政策原理、ビジョンを掲げて選挙戦を展開することを多くの有権者は望んでいる。ところが肝心の政策原理、ビジョンの対立軸が一向に見えてこない。 A党、B党、どっちが自民、民主？ 表にまとめたマニフェスト比較を見ていただきたい。これは2005

日本企業で成果主義型の人事評価制度の導入が進んだ結果、多くの管理職が自身の個人業績の向上と部下の管理・育成を同時にこなす「プレーイングマネジャー」であることを求められるようになっている。 しかし、2つの異なる役割を両立できず、業績の達成を優先して部下の管理・育成を疎かにしてしまうことが少なくない。その結果、部署全体の業績が低下してしまうという悪循環に陥っている。 このジレンマを克服するにはどうすべきなのか。同じ問題にいち早く直面した米国で管理職のあり方を研究しているリンダ・ヒル教授に問題解決への方策を語ってもらった。 「プレーイングマネジャー」の役割を求められている管理職のことを米国では「プロデューサー兼マネジャー」と呼んでいます。それは誰にとっても難しい役回りです。 何年か前に管理職にプレーヤーとしての役割を断念させた方がいいのか、それとも続けさせた方がいいのかを調査したことがあります。

グローバル経営の落とし穴と言うべきか――。オムロンの2008年3月期の業績推移を見ると、そんな印象も受ける。 同社が1月30日に発表した2008年3月期第3四半期（2007年4～12月期）連結決算（米国会計基準）では、売上高が前年同期比9.2％増の5577億円、営業利益が同5.5％増の431億円と増収増益を達成した。 また、同日に発表した通期の連結業績予想でも、売上高が前期比7.1％増の7750億円、営業利益が同4.8％増の650億円と6期連続の増収増益を達成し、売上高と営業利益がともに過去最高を更新する見通しだ。 なるほど、この第3四半期決算と通期業績予想を額面通りに受け止めるならば、オムロンの事業は好調を維持しているように見える。そして、表面的には数年来の好決算による企業成長を持続しているとも言えそうだ。 だが、その中身を子細に眺めると、異なる“風景”も見えてくる。 期初計画比で100

※上記でご覧になれない方、またはOSがMACの方はこちらから (システム条件がWindows XP Service Pack 2 or Vista以降で、Quicktime7.2が必要です。MACの方は、Mac OS X v10.3.9とv10.4.9以降。必要に応じてインストールをお願いします。 Quicktime：windows／Mac) ※iTunesの登録はこちらから また、Windows VistaのInternet Explorer7でご覧になれない方は「スタート」⇒「コントロールパネル」⇒「プログラム」⇒「規定のプログラム」⇒「プログラムのアクセスとコンピュータの規定の設定」⇒「カスタム」⇒「規定のメディアプレイヤーを選択してください」で「Windows Media Player」を設定してください。 時刻はそろそろ朝8時半。ゼンショー本社の会議室に社員が続々と集まってきた。

「返済額が家賃と同じくらいだから大丈夫」と思って住宅ローンを組む方が多いのですが、購入後の住居関連費はローン返済だけではありません。固定資産税や管理費・修繕積立金、団体信用生命保険料といったランニングコストを含めたものが住居関連費です。ローン返済額と家賃を同じくらいに設定してしまいますと、生活が予想外に苦しくなり、将来に備えた貯蓄ができない可能性があります。 住宅購入後は、頭金や諸経費、引っ越し費用や家具購入などで大幅に貯蓄を減らしてしまいます。不測の事態に備えて、少なくとも生活費の半年分、できれば１年分は使う予定のない貯蓄として持っておきたいものです。それ以外に子供の教育資金や自動車購入など、将来の支出に備えた貯蓄もしなくてはなりません。ローン返済をしながら、同時にこれらの貯蓄ができるような返済額にしておく必要があります。 ただし、返済額を抑えるために、変動金利や短期固定で目先の金利が低

年明け早々、衝撃的なニュースがもたらされた。 1月8日、ヤマトホールディングス（9064）の宅配便子会社、ヤマト運輸の社員（同日付で解雇）が配達先の女性宅に侵入して乱暴した容疑で茨城県警に逮捕された。県警の調べによれば、この容疑者はほかにも十数件の余罪の疑いがあるという。 宅配便会社にとって、配達員に対する消費者の信頼は“生命線”とも言える。今回の事件でヤマトのブランドは少なからず傷ついた。 女性消費者の支持を失う恐れも 以前、日本郵政公社（現日本郵政）を含む宅配便各社の配達員に対する消費者の印象について、ある業界関係者がこんな話をしていた。 「佐川（佐川急便）は怖い、日通（日本通運）（9062）はいい加減、郵便局（郵政公社）は偉そう。それに比べると、ヤマトは誠実」――。 業界の笑い話の類だが、実際、「ヤマトのファン」と言う女性消費者からも同様の意見を聞いたことがある。 ヤマトが宅配便事業

将来、経営層を目指す人々に、プロの経営者からご自身の経験を語っていただくトークセッション「Road to CEO」。今回は、グッチをはじめ、ギャップ、アバクロ、ゼニア、ボッテガ・ヴェネタなど、数多くの海外ブランドの日本展開に尽力し、最近ではトッズ・ジャパンで活躍した田代俊明氏をゲストに迎えた。トッズ（TOD'S）はイタリア発祥で、靴とカバンを中心にした総合ブランドである（このインタビューは2007年秋に行われたものです）。 田代氏は青山学院大学法学部を卒業後、伊勢丹に入社し、婦人服、伊勢丹シンガポールなど海外勤務を経て、バーニーズジャパンを立ち上げ、同社日本法人の社長を経て、伊勢丹を退社、1997年にグッチグループに入り、グッチブランドの日本における市場拡大の立役者となった。2004年グッチグループを離れ、現在はジョージ ジェンセン、などの経営に携わっている。 伊勢丹での人材育成の話からは

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 米国投資銀行のメリルリンチでは、IT（情報技術）とオペレーション（業務）の双方を統合する「グローバル・インフラストラクチャー・ソリューション」という組織を設置している。いわゆるIT部門の仕事に加え、業務オペレーションの企画から改善、運営までを担う部門だ。 マッキンゼーのビジネス・テクノロジー・グループでは、グローバル・インフラストラクチャー・ソリューションのヘッドであるダイアナ・シューネマン氏（CIO＝最高情報責任者兼COO＝最高執行責任者）にインタビューを行い、IT、オペレーションの両機能を統合した部門を設置した背景や、組織運営、人材育成などについてお話を伺った。 筆者が脚色するよりも、できるだけ生の表現を使った方がシューネマン氏の意図が伝

たいていの会社には「企業理念」というものがあって、だいたい「正しいこと」が書いてあります。不祥事を起こした企業でも、たぶん立派な理念が掲げられているはずです。間違っても「会社のためなら、不正も正義」とは書いてないでしょう。 立派な企業理念を建前に終わらせるのか、実効性を伴う行動規範にまで敷衍するのか。私はそこで経営者の資質が問われると思っています。 ワタミの企業理念は「地球上で一番たくさんのありがとうを集めるグループになろう」です。そして私は、この理念が役員にも従業員にも正しく理解され、浸透し、仕事の現場で機能することを望みますし、それを強く求めます。 この理念に私が行き着くまでには、さまざまなことがありました。 話は少年時代に遡ります。小学校4年の時に母親が入院し、翌年亡くなったこと。それと相前後して、父親が経営していた会社を清算したこと。さらに、ただでさえそんな不安定な時期に、一人の小

Ben Steverman（ビジネスウィーク、投資チャンネル記者） 米国時間2007年7月2日更新 「How Buffett Bounces Back」 多くの人々が、米バークシャー・ハザウェイ（BRKA）の会長兼CEO（最高経営責任者）、ウォーレン・バフェット氏の成功を研究してきた。というのも、バークシャーの株価は、1964年から2006年までの間に36万1156％も上昇したからだ。そんな、米国で最も著名な投資家であるバフェット氏とはいえ、何度か手痛い失敗も経験している。その失敗例は、「オマハの賢人」の異名を持つ彼に追いつき追い越そうとする投資家たちへの良い教訓となっている。 「彼の手腕は業界一かもしれないが、もちろん打率10割などというわけではない」と、米サニベル・キャプティバ・トラストのティモシー・ビック氏は語った。同氏は『How to Pick Stocks Like Warren

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企業買収やリストラなど派手な戦略で目先だけの利益を追い、法外な報酬を手にする米国企業経営者が後を絶たない。 今や米国経済は、株主価値至上主義に毒され危機にある。 こう指摘するのが論客ヘンリー・ミンツバーグ氏だ。 日本企業が今後も長期的に競争力を維持しようとするなら、米国の経営手法に翻弄されることなく従来の強みを貫けと説く。 組織を発展させるマネジャーはMBAコースでは育成できない。 経験を重視し、「内省」など５つのマインドセットの習得を提案する。 ヘンリー・ミンツバーグ （Henry Mintzberg） 1939年カナダ生まれ。61年マギル大学工学部卒業後、65年米マサチューセッツ工科大学スローン・スクールにてMBA（経営学修士）取得。68年同大学院にて博士号を取得して以来、マギル大学で教鞭を執る。経営学の世界では故ピーター・ドラッカーに並ぶ論客として知られる。政府にも様々な提言を行って

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読んでもらえない書類は無いに等しい。 たとえ読んでもらえたとしても、言いたいことが伝わらない書類は、やはり無いに等しい。 残念なことに、手間暇かけて書き上げられた書類の多くは、作成者の“片思い”で終わる。 相手に「読みたい」と思わせる決め手は、書類の「見た目」、すなわちビジュアル表現にある。 文字、色、図などを効果的に配置し、忙しい取引先や気難しい上司にも、きちんと読んでもらえる体裁を整えたい。 ノートの書き込みをスッキリさせるなど、ちょっとした心がけで、ビジュアル表現力は向上する。 「見せる書類」で相手を説得すれば、あなたの提案は実現し、「やりたい仕事」に就ける。 営業成績の向上や仕事の効率化にも直結するだろう。 服装や髪形だけでなく、書類の「見た目」にも、もっと気を使おう。 文／小林直樹、富岡 修、長崎隆司、三木いずみ 写真／厚川千恵子、稲垣純也、乾 芳江、川口 愛、北山宏一、 木村