スティーブ・ジョブズに見る、部下育成に必要な「人間力」：部下をやる気にさせて育てる指導術（1/3 ページ） 結論めいたことを言ってしまえば、人を育てるのは技術だけでどうなるものではありません。それ以上に重要な、「人を育てる人間力」というものが必要になるのです。ではこの「人間力」とはどのように磨いていけばいいのでしょうか――。 今まで7回に渡って、部下を育てるための技術についてお話ししてきました。結論めいたことを言ってしまえば、人を育てるのは技術だけでどうなるものではありません。それ以上に重要な、「人を育てる人間力」というものが必要になるのです。 幾千ものテクニックを駆使して、多弁を労する人よりも、人間力のある人が発する一言のほうが、人を感動させ、人を動かすこともよくある話であります。だから、上司としてのあなた自身の人間力を日々怠ることなく磨き続けてください……と言われても、恐らく多くの人は

人間は必ず4つの意識レベルのどれかに当てはまります。相手と信頼関係を築くポイントは、まず相手の意識レベルに合わせて徹底的に共感することです。 前回まで、落ち込んでいる相手に共感していく過程で、本人が過去の自分の成果や、現在の努力やプロセスにもOKが出せたところまで見てきました。さらに「そうですね」という表現が本人の口から出てくるようになったら、ようやく「ちょっと未来の可能性も見てみない？」と、「（4）ノッてるレベル」に移行できるのです。 「売り上げ目標は？」――切り出すタイミングは慎重に ノッてるレベルまで来たら、「本当によかった時の自分を思い出しながら、もう1回、自分の夢を持ってみないか？　もう1回、自分の情熱を思い出してみないか？　ひょっとして入社した当初の気持ちがよみがえって、できるかもしれないね」というように、初めて未来の希望へと本人の目を向けさせます。 この時重要なのが、具体的な

「女性が多い職場のためか、男性の管理職が女性社員に対して甘くなりがちです」という今回の相談。男性上司の女性部下への接し方に対する不満のようです。 答えるのは、GMOメディアの取締役でコミュニティ事業部の岩崎綾（いわさき・あや）事業部長。部長の職場も女性が多いようですが……。 男性上司が同僚や部下の女性に甘い（女性、31歳、企画、係長） 女性が多い職場のためか、男性の管理職が女性社員に対して甘くなりがちです。 先日、私の同僚や後輩がきちんと指示を聞かずミスをしたり、毎朝のように遅刻をするので、一度注意してほしいと相談したのですが、上司は「分かった」と言ったまま。女性社員に嫌われたくないのか、見て見ぬフリをしています。上司らしく毅然とした態度で、びしっと指導して欲しいと思うのですが……。 また、同僚や部下には私からも注意をしているのですが、全く改善されず、イライラが募るばかりです。あまり強く言

サボリが上司にばれないようにするソフト「ボスが来た」は、業務においてもなかなか便利に使えてしまったりする。その一例を紹介しよう。 読者諸兄は「ボスが来た」というソフトをご存知だろうか。職場のPCで上司に見られては困る行為、例えば業務時間中にソリティアをしていたとして、上司が来た際にウィンドウをサッと隠すための緊急避難ソフトである。「ボスが来た」という単語で検索すれば、こうした機能を持つフリーソフトは大量にみつかる。 画面を切り替えるだけなら、ショートカットでもいい。［Alt］＋［Tab］で別のウィンドウに切り替えたり、［Windows］＋［D］で全ウィンドウを最小化するのも手だ。しかし、「ボスが来た」機能を備えるソフトには、タスクバーやタスクトレイへの表示すらも完全に消せるものもある。サンコーから発売されている「ステルススイッチ」は、こうしたソフトとUSB接続の足踏みスイッチをセットにした

以前、記者発表の場で報道陣にカステラを配布したマイクロソフトですが、1月30日にはVistaなどの正式発売を記念してミニチュアの樽入り日本酒を配布しました。ヒューストン社長らが割った樽の小型版で、高さ・幅ともに10センチほどのかわいらしいものです。このお酒の製造元は「浪花酒造」で、250年もの歴史を持っています。 「作業予告宣言」によるフォロワーシップ リーダーシップという言葉は誰もが知っていますが、その反対語として「フォロワーシップ」という言葉はご存じでしょうか？　ブログ「ベンチャー企業社長の挑戦、そして苦闘」によると、その意味は“フォロワー”である部下が上司をコントロールすることです。 記事「“未来週報”で重要な仕事を中断させない――『作業予告術』」で説明しているような、「上司に頼まれた仕事ばかりやっていて自分の仕事が進まないから、あらかじめ自分の予定を出してしまう」というのも、フォロ

コミュニケーションで必要なのは、相手と信頼関係を築くことです。部下のモチベーションを上げようとする場合にも、「なんでこんなにモチベーションが低いんだ？」と、上から突き放したように見るのではなく、「そういえば、俺も入社して1年目のときは、こんな感じだったよ」というように、部下の立場に立って見ることです。それができて初めて、「こういうふうになっているから、モチベーションが低いんだろうか」とか、「これをしてもらえれば、もうちょっとモチベーションが上がるかな」と対応を考えることができます。まず相手の立場に立って、体験を共有することが必要です。 その際に、これまで紹介した、ミラリング・ペーシング・バックトラッキングと、感覚傾向に一致した対話をすることがポイントになります。 感覚傾向に合わせた対話をする 例えば、モチベーションの下がっている部下が、上司に、「いや～なんか、この案件は本当に先が見えないで

“建設的な先送り”をしてみませんか？ いったん意識の外に置いて、時間的、または空間的に“泳がせておく”ことで、インプットしてきた内容を無駄にせずに済むようになります。 前回の記事「インプットを仕事に確実に生かすには？」では、「残したメモ」や「集めた情報」といったインプットをいかに役立てるかという課題へのアプローチとして、次の2つを取り上げました。 タスクに落とし込む（一元化） 原則を決めてこれを守る（レバレッジ） 前回は特に1つめの「タスクに落とし込む」ことについて掘り下げましたが、どうしても具体的なタスクに落とし込めないというケースもあるでしょう。 今回はこの対策について触れながら、2つめの「原則を決めてこれを守る」について考えていきます。 タスク化できるまで“泳がせる” 結論から先にいえば、タスクに落とし込めない場合は、無理をせずに一定期間“寝かす”ようにします。とはいえ、そのまま放置

午前中に終わらせるはずの仕事……。気がつくとお昼を回っていることはありませんか？ それをクリアするための方法を2つご紹介しましょう。 問題編のタカフミ君のように、やらなければならないことが目の前にあるのに、それとは無関係の作業の誘惑に「ついつい」負けてしまうことがあります。この現象は車の運転になぞらえると理解しやすくなります。 マニュアル車ではクラッチがつながっていないとアクセルを踏んでも前に進みません。これは人も同様で、“クラッチ”が切れた状態では、どんなに気合を入れたとしても“エンジン”が空回りしてしまうのです。つまり、“エンジン”が遊んでいる状態です。 では、どうすれば“クラッチ”がつながった状態になるか、ということになりますが、どうもクルマと違って、人は自分の意志でクラッチを切ったりつないだりということができないようです。 「今日は何だか仕事がはかどった」 などのように、人の“クラ

第1回 「指示」「放任」「傾聴」「対話」 マネジメントの4タイプ：今さら聞けないマネジメント＆コーチングの基本（4/4 ページ） やる気が出るのは「対話」＞「傾聴」＞「指示」＞「放任」の順 部下のやる気が全然出ないのは放任型です。できない部下をほったらかしにしていて、彼らにやる気が出るはずがありません。 次にやる気が出ないのは指示型です。「結局、私は言われた通り動く駒でしかない」というような気持ちになります。特に、できる部下は指示ばかりされるとやる気がなくなります。できない部下は、指示されるとホッとする部分もあるでしょうが、それでもいつの日か、「私って何だろう」という気持ちになります。 それよりもやる気が出るのは傾聴型です。話を聞いてもらえると誰でもうれしいものですから、やる気は出ます。また、できる部下には放任型で対応しても、傾聴型と同じくらいのやる気が出ます。 しかし、なんといってもやる

仕事に取りかかるまでに時間がかかる理由の1つが、「高すぎる理想」です。これを回避するため、“責任感の薄い”他人を活用する方法を紹介します。 仕事は取りかかるのが難しい、とはよくいわれることです。例えば、クライアント向けのプレゼンに備えて、PowerPointで資料を作るような場合に、いったん取りかかることさえできれば、1時間でも2時間でも没頭できるはずなのに、取りかかるまでに3日もかかってしまう──などという話を聞いたことがあるかもしれません。あるいは自分で身をもって体験済み、という方もいるでしょう。 この取りかかりのハードルは、どうすれば跳び越えることができるでしょうか？ 理想を追いすぎると取りかかれない 厳密には仕事ではありませんが、「引っ越し」というのは典型的な「取りかかれない仕事」の1つでしょう。引っ越しに取りかかるためには、まず荷造りを始めればいいのですが、いざその荷造りを始めよ

“みんなで共有している知識の表現形式”をスクリプトといいます。自分の仕事について、これを作成、共有することで、作業の進捗についてうまく理解してもらうことが可能になります。 チームの中でメンバー同士が「予定」と「実績」を共有しあうようになれば、チームプロジェクトなどの進捗状況は、各メンバーが手に取るように把握できるはずです（6月15日の記事参照）。 でも、ほかのメンバーが申告する「実績」は、初めのうちこそ物珍しく、注意を引くかもしれませんが、やがて流し読みするようになりがちです。もともと「他人の」仕事の実績であるため、仕事の進捗状況がどうであるかが見えにくくなるからです。 「分かる形」が「スクリプト」 心理学用語に「スクリプト」という言葉があります。「スクリプト」とは、みんなで共有している知識の表現形式のことで、日常生活の中でよく経験する出来事は、多くの場合、一連の流れとして表現されます。

倦怠期を乗り切るポイントは、ズバリ、ゲーム性にあります。実績になるべく近い予定を見積もるという限界値への挑戦と、立てた予定になるべく近い実績を残すという精度の追求を狙ってみましょう。 自分で立てた予定は、破ってもペナルティがありません。自分で自分を殴っても、おのずと手加減をして致命的なダメージに至らないのと同じように「まぁ、仕方がないか」とあっさり流してしまうのです。 また、ご褒美も得られません。よほど意志の強い人であれば、予定を守ればお菓子を食べてよい、守れなければお菓子を食べられない、といった「自分ルール」を守ることができるかもしれません。しかし、たいていの人にとってそれは難しいことです。予定を守らなくても、お菓子を食べることはできるからです。 先の展開が読めると飽きる このように、「自分ルール」というものは破りやすく、守る張り合いも少ないものです。そこで、「ペア・スケジューリング」（

この表の例は、以下のようなやり取りを通して埋まっていきます。 「Keep：郵便番号から住所を取得する共通プログラムを作ったので、これを使えば生産効率が上がると思います」 「Try：ほかにも共通化できる機能はないだろうか？　次週はそれを意識して取り組むようにしよう」 「Problem：すいません、今週中に終える予定だったフェーズCのテストが未完です」 「Problem：フェーズCのテストが終わらないとフェーズＤの機能も確定できないなー」 「Try：仕掛かっている作業を止めて、フェーズCのテストにリソースを集中させよう」 「Keep：プレゼン資料を作る際に、こういう方法でやってみたらいつもより早く作れました」 「Keep：いつもより30分早い電車で来るようにしたら通勤が快適になりました」 端的にいえば、Keepは「よかったこと」、Problemは「よくなかったこと」です。よかったことを継続する

企業研修のやりかたはいろいろですが、費用をかけて外部の講師を招いて……と考える前に、社内のノウハウを共有する方法も検討しましょう。ペアでノウハウを共有することのメリットとは何でしょうか。 前回、「チームハック」の皮切りとして、チームメンバー同士で、お互いの「1人ハック」を伝え合うことから始めることをお勧めしました（7月6日の記事参照）。そこで今回はそのための具体的な方法をご紹介します。 ペア・スケジューリング（6月15日の記事参照）やペア・ミーティング（6月22日の記事参照）では、お互いの予定や実績を見せ合うことに重きを置いていました。ここでやり取りされるのは、予定や実績そのものだけではありません。その過程で必然的にお互いが持っているシゴトハックの交換が行われるのです。 必要に応じて必要な分量だけ特別な出費なしで 例えば、特定の業務分野における専門知識を教えるセミナー、あるいは特定のプログ

以上、全部で22本ありますが（解決編のみ）、それぞれの回の「コツ」は以下の3点に集約することができます。 作業記録を通して「自分」を知る 「自分」を動かす方法を知る ペアでの仕事を通して、お互いの「自分」を知る これらをさらにひとまとめにすれば、 人を動かす ということになります。 「自分」を思い通りに動かすために 「人を動かす」における「人」には、自分自身も含まれています。自分のやる気を引き出して仕事に向かわせた上で、自分にとって一番しっくりと来る方法でその仕事に取り組む、という場合、自分で自分を動かしていることになるわけです。 例えば、次の3つのコツは、いずれも自分を動かすための“手綱”をいかにコントロールするかというシゴトハックです。 読み返さざるを得ない仕組みを作る 自分を“ポジティブ”に甘やかす 自分にとっての「現実ワーク」を知る これらを実践するには、その前提として「自分が何に

予定どおりに仕事が進められなかったとしても、「残業すれば何とかなる」あるいは「休日出勤でカバーできる」と思っていませんか？ 前回は「ペア・ミーティング」の進め方をご紹介しました（6月22日の記事参照）。顔をつきあわせて行う「ホットミーティング」では、お互いの予定に対して、“ツッコミ”を入れ合うことで、それぞれが潜在的に抱えている問題を突き止め、この段階でつぶすことができます。オンライン上で非同期に行う「コールドミーティング」では、お互いの「やって当然」を持ち上げあうことによって、モチベーションを高め合うことができます。 これらの効果は実践しさえすれば、ほぼ確実に得られる、「ペア・ミーティング」における主たる効果といえるでしょう。これに加えて、次のような副次的な効果が得られます。 仕事の「しっくり感」が高まる 逃れられない制約が生まれる 仕事の「しっくり感」が高まる 人は、動きのない、あるい

上司を説得したい、部下のモチベーションを上げたい、プレゼンを成功させたい、合コンで彼女のケータイ番号をゲットしたい……。これらを成功させるには、相手と自分の間に信頼関係を築くことだ。平本流コミュニケーションスキルを、状況別に紹介していきます。 よく、「コミュニケーションが全然とれていない／コミュニケーションがよくとれている」ということを言いますが、実はコミュニケーションがとれていないことはないのです。コミュニケーションは常に起こっている。ただ、それが自分の望むコミュニケーションかどうか、だけなのです。 コミュニケーションとは？ 例えば、「最近、部下と全然コミュニケーションとれていないよ。だって、1カ月に1回くらいしか飲みにいってないんだよ」と上司がいったとします。でも部下は、「十分コミュニケーションとれていますよ。1カ月に1回も飲みに付き合っているんですから」というかもしれない。つまり、コ

「ペア・スケジューリング」は、セットで「ペア・ミーティング」を行うのがお勧めです。ホットミーティング／コールドミーティングのそれぞれの効果を見ていきましょう。 前回は「ペア・スケジューリング」という方法をご紹介しました（6月15日の記事参照）。文字通り、ペアでお互いのスケジュールを見せ合うことによって、次のような効果が期待できます。 「自分では何とかなるだろう」と思っている見通しに説明責任が生まれる 相手にとって役に立ちそうなアドバイスの余地があれば伝えることができる ここでいう「説明責任」と「アドバイス」は、ペア・スケジューリングとセットで行われる「ペア・ミーティング」の場でやり取りされます。ペア・ミーティングには、次の2種類があります。 ホットミーティングは、文字通り顔をつきあわせて行うもの コールドミーティングは、オンライン上で行うもの それぞれについて見ていきましょう。 ホットミー

チームメイトと予定を共有する「ペアスケジューリング」のポイントは、「予定だけでなく実績のカレンダーも作る」ことです。こうしてお互いの予定と実績を見せ合う効果を考察します。 前回は、一緒に仕事をしているチームメイトの1人とペアを組んで、お互いの作業予定に“ツッコミ”を入れ合うことで、予定に埋もれている“地雷”を早期発見し、除去することができる、という話を書きました（6月8日の記事参照）。 お互いの予定を見せ合うためのツールとしては、Googleカレンダーを使うのですが、予定はあくまでも予定ですから、実際にどのように仕事が進んだのか、その経過や結果を知るためには、別の工夫が必要になります。 「予定」とは別に「実績」のカレンダーを作る 具体的には、予定を登録する「予定のカレンダー」とは別に「実績のカレンダー」を作り、このカレンダーについてもペアでシェアするようにします。筆者の場合は、共同で執筆の

チーム内にペアを設けて、互いに仕事内容をシェアしたり、“つっこみ”を入れたりすることで、自分の仕事であっても異なる視点からチェックできるようになります。「ペア仕事術」を考えてみましょう。 たとえチームで共同作業をしていても、1人1人に割り当てられた仕事は自分1人で責任をもってやり遂げることになります。必要に応じてほかのチームメンバーにアドバイスを仰いだり、一部は手伝ってもらったりすることはあるにせよ、最終的に「自分の仕事」を終わらせるのは自分自身でしかないわけです。それゆえ、たとえ予定通りに自分の仕事を終えることができても、それは当たり前のことをしたに過ぎません。いくら大変な思いをして終わらせた仕事であっても、誰かに褒めてもらうということはほとんどないでしょう。もちろん、褒めてもらいたいから仕事をするわけではありませんが、 大変な思いをして仕事を終わらせた → 当然だ というアクション（終