一般化するつもりはないのですが、アドバイスをしてみたら結構刺さったみたいなので、こういう例を可視化するのも意味があるかなーと思い、書いてみます。 読書感想文という宿題を嫌っている人は数多いように思います。webやtwitterでも、「読書感想文」で検索をした際、一番に目につくのは感想文についての怨嗟の声です。 私自身は、読書感想文という宿題についてのこの状況はあんまりよろしくないなーと、昔から思っております。 「何かをインプットして、それについてのアウトプットを文章の形にする」というのはとても重要なスキルですし、そのスキルに子どもの内から触れることは、とても貴重な経験になり得ると思うんですよね。 ただ、今の小学校教育って、読書感想文の宿題は出すものの、「自分の考えを文章にまとめるノウハウ」みたいな指導は全然してないみたいなんです。 これ凄い片手落ちだと思ってまして、単に「思ったこと、面白か

これも、昔の先輩に教えてもらった話。よく憶えている。 その日は、ある大手企業のコンサルティングに行った後、近くの喫茶店で振り返りのミーティングをしていた。 先輩は、私に問いかけた。 「今日のメンバーの中で、一番優秀だと思ったのは誰だ？」 「リーダーのYさん…ですかね。彼の意見は非常に的確で、他の方と視点が違っていると感じます。」 「当たり。」 「ありがとうございます。」 だが、先輩の次の質問は、想定していなかった。 「じゃ、もう一つ聞くけど、一番給料が高いのは誰だと思う？」 「給料……？」 「そう、給料。」 「……一番優秀な人だと思いますから、リーダーのYさんですか？」 「本当にそう思う？」 私はあの部屋にいた人物を思い浮かべた。 リーダーのYさん、その脇に「メンバー」として年配の方が一人、Yさんと同年代の方が3名、若手が2名いた。彼らの発言を思いだす。 若手の一人はなかなか良い議論をして

「いやね、オレに命令するな、って思うわけですよ。」 彼は一流のエンジニアだが、こちらの言うことを聞いてもらうためには非常に大変だ。なにせ彼は「自分が面白い」と思うことしかやらないのだ。 「もちろん最低限の事はしますよ。でも命令されたことは最低限しかやりたくないですね。従うくらいならさっさと帰って、家で知人から紹介された面白い仕事をしますよ。」 なかなか激しい方だ。 「会社員として、出世はどうお考えですか」と聞くと 「出世なんて、もともと興味はないですね。お金が欲しかったら他で稼げるし。」 「なんで今の会社にいるんですか？」 「たまたま。まあ、やりたいことできそうだったからね。」 彼はそう言って、コーヒーを啜った。 「会社への忠誠心みたいなものは無いんですか？」 「無いね。」と彼はあっさり答える。 「自分で会社をやればいいんじゃないですか？」 「おいおい、オレは経営者としての手腕はゼロだよ。

人と話をしていて、「話が浅いなあ」と呆れることが誰にでもあるだろう。 これは話の中身によらない。 漫画の話で驚くほど深い話になる時もあるし、哲学に関して浅い話しかできない人もいる。アイドルで深い話をする人もいれば、政治で恐ろしく浅い話しかできない人もいる。 誤解しないでいただきたいのだが、もちろん「浅い」のが悪いのか、といえば特にそういうことでもない。 カジュアルに楽しむ場で深すぎる話をされても困る。逆に議論をしなければならない時に話が浅いのも困る。まあ、バランスだ。 ただ、会社において「こいつは薄っぺらい、浅い話しかできない」とみなされてしまうと、仕事ができないと思われる。それでは色々と困るだろう。 だから、「浅い話」はなぜ浅く聞こえるかを知っておいても悪くはない。 1.言葉の意味をよく考えずに使っている ある面接で、こんな話があった。 「志望動機は？」と聞かれた応募者が 「はい、御社の

先日、訪問した会社で「組織づくり」を手伝って欲しいと依頼された。 「組織づくり」とは何をイメージしていますか、とお伺いした所、人によって大分イメージが異なっていた。 例えば、 ・理念の話をする人 ・組織図、業務分掌や職務権限など、指揮命令系統の話をする人 ・教育や育成の話をする人 ・目標や評価の話をする人 など、バラバラであった。 もちろんこれらは間違いではなく、大事な話ばかりである。だが、これらはすベて断片的な情報だ。 「組織づくり」を包括的に教えて貰える機会は、人にもよるがそれほど多くないため、こうなってしまうのだろう。新米の管理職が悩むわけだ。 必要なのは「組織として機能するために、最低限、何が必要か」を見極めることである。逆に言えば最低限、すなわち下の6つのうちどれがかけていても、それは組織として不十分である。 1.目標をつくる ピーター・ドラッカーは 「組織は目的ではなく手段」

生産性の向上というテーマは、概念や理論を言うのは簡単だが、実際の現場では「具体的にどうするか」に知恵を絞らなくてはならない。 「総論賛成、各論反対」が生産性向上のための施策であり、結局は生活や仕事の中で細かな改善を積み重ねることで、結果が出るものだ。 個人的にもこのテーマは興味の対象であり、個人的に色々と試してみた。 1.スマートフォンからゲームを全て削除 スマートフォンのゲームはかなり良く出来ていて、端末に入っているとつい遊んでしまうので、全てアンインストールする。 効果：◎　ゲームの時間を読書や仕事に充てることが出来た 2.テレビは録画したものを倍速で見る テレビ番組は質の高いものも多い。だが、拘束時間が長いので、できるだけそれを短くしたいと考え、倍速で見ることにした。 効果：◎　拘束時間を半分にでき、更に録画されたものしか見ないので、テレビのだらだら見も防げた 3.資料の保管場所は1

何かの失敗について振り返るときに、2種類の人間を見かける。 「犯人探し」をする人間と、 「原因探し」をする人間 の２種類だ。 彼らは似たことをしているようだが、その実は全く異なる。 「犯人探し」を主に据える方の発言は以下のとおりだ。 「誰に責任があるのだ」 「こんなことになってしまって、どうしてくれるのだ」 「謝罪せよ」 「担当者を変えろ」 「あいつが悪い」 「やる気が無い」 彼らの頭の中にあることは、「この事態を招いた人間を糾弾し、責任を取らせ、意識改革を促すこと」だ。したがって、彼らは失態を犯した人を糾弾しなければならないと考える。 代わって、「原因探し」を主に据える方の発言は以下のとおりだ。 「何がこの事態を引き起こしたのだ」 「どのような方法がまずかったのか」 「何が原因なのか」 「やり方を変えよう」 「仕組みを変えなければ」 彼らは「人」の責任も考えるが、むしろ「システム」「仕組

あるサラリーマンがいた。彼は新人の時に一度、ものすごく経営者に怒られたことがある。 怒られた理由は単純で、「会社に何か提案があれば何でも言って」と言われたので、普段から思っていたことをそのまま言ったのだ。 残念ながら、その提案の内容は稚拙だった。経営を知らぬ浅はかな若手の一言だった。彼は社長の嫌いな人物を擁護したのだ。 もちろん経営者は激昂した。彼は1時間以上にわたり怒る経営者に間違いを指摘された。だが彼は、なぜ自分が怒られなければならないのかがさっぱりわからなかった。 経営者は確かに「なんでも言って良い」と言ったのだ。 それなのに「お前は全く分かっていない」と侮辱されることの正当性も判然としなかった。 後日、経営者は「悪かった」と彼に謝罪した。 しかし、彼はそれに対してはとくに責める気もなく、それを聞きながら2つのことを学んだと思った。 一つは 「人の言葉を額面通り受け取るな」 そしても

「チャレンジしよう」というスローガンを掲げる会社は少なくないが、実際にチャレンジができる会社はそれほど多くない。なぜチャレンジが止まってしまうのだろうか。 システム開発のG社では、今期のスローガンはその「チャレンジ」だ。成長に陰りの見えた既存事業に不安を感じた社長、経営陣は新規事業の立ち上げを行うことにした。 役員たちはまず、新規事業として何がふさわしいのかを議論した。数回の会議を重ね、彼らは現在のBtoBビジネスではなく、BtoC、すなわち一般の個人を対象とする商材を開発することにした。 法人相手に築いたブランドは個人にも有効で、マーケットを大きく拡大できる睨んだからだ。 彼らの強みは企業の基幹システムにある。そのノウハウを「スマホアプリ」で個人向けの家計簿ソフト、資産管理ソフトに向けようと彼らは考えた。 そしてスマホアプリの立ち上げ責任者として一人のマネジャーが指名された。 彼はちょう

その日は2カ月に1回設定されている新人と課長の面談だった。入社して半年が過ぎ、彼らも会社に馴染んできている時期だ。だが、最近良くない噂もある。何人かの若手社員から、「新人の様子が少しヘンです」という話があった。 その日の面談は午前10時から設定されていた。既に新人は会議室の中にいる。 私は「おはよう」と声をかけた。 「おはようございます」と神経質そうな声が返ってくる。彼は腰を降ろすと、「では面談を始めようか」と言った。 部下は「はい」と言ったが、表情は硬い。彼は期待の新人だったのだが、先月に体調を崩して以来、どうも元気がないようだ。 私は「最近はどうだ、先月体調を崩しているようだけど、無理はするな」といった。 「サラリーマンの人生は長い。これからずっと働かなきゃならないからな。最初に根つめすぎると、持たないぞ」 部下の表情がすこし和らいだ。どうやらカンが当たったようだ。 「頑張るのがつらい

数々の「仕事のできる人たち」は、ほぼ例外なく努力をしていた。 無論、努力をしたからといって成功するわけではない。だが、努力なくして成功はない。努力は成功のための前提条件であり、要件である。 だが、「努力が苦手」という人は少なからずいる。頑張れない、続けられない、「どうしたら努力できるか？」と悩む方も大勢いるだろう。 私は、数々のコンサルティングの現場で数多くの「努力できる人」と「努力できない人」を見聞きし、そして、両者は一体何が違うのかということに強い関心を持った。 その結果、努力できる人とできない人は、「能力」が異なるのではなく「考え方」が異なるのだという結論に至った。 実際、能力の高低にかかわらず、努力を続ける人達がおり、現場ではそのような人たちが結果を出していた。 では、その「考え方」のちがいはどこにあるのか。それは大別すると６つある。 1.努力とは、精神論でなく、方法論である 努力

企業内における人材育成は、難しい問題をはらんでいる。若手からすれば、先輩や上司が 「きちんと教えてくれない」 「教え方が悪い」 という不満をいだきやすく、逆に先輩や上司からすれば 「質問しに来い」 「技術は盗むものだ」 「時間をわざわざ割いてやっているのに、学ぼうとしない」 という若手の意識不足を指摘することになりやすい。 一体なぜ、このようなことになるのだろうか。それはひとえに、「意識のちがい」が明確だからだ。 若手にとって見れば、「上司や先輩が新人に教えることは、会社にとって重要な仕事の一つ」と考えているのに対して、 上司や先輩にとってみれば、「ベテランにとって必ずしも重要な仕事の一つではない」「忙しいのにわざわざ教えてなどいられない」 と考える人も多い。 事実、若手への教え方を熱心に研究している人はほとんどいない。せいぜい、 「自分のやり方をよく見て学びなさい」 「マニュアル読んでお

若手は、仕事の秘訣として「人に聞け」と教えられることが多い。 「自分で考える前に質問をしに来なさい」 「質問することが大事」 そう言われる。Googleでは、新人のオリエンテーションに5つの行動指針を教えるが、その1つ目は「質問する。とにかく質問する！」である。※1 だがそれを素直に信じて質問を実行した結果、その方の評価は２通りに別れる。 「すぐに聞きにくる、できる奴」と 「自分で考えない、ダメな奴」 である。 同じように質問しているはずなのに、何が評価を分けるのだろうか。観察すると、できる人の質問には以下のような特徴があることがわかる。 自分の意見を持って質問している できる人は、私は◯◯と思うのだけど、どうか？と、自分の意見を持って質問をする。これは、どこまでわかっているのかを相手に伝えるためにも有効である。 そのために、質問をするときは予め、自分は何がわからないのか？を紙などにまとめ

仕事の能力は、組織において重視される。だが「仕事ができる」とは何か。これを明確に定義している組織は少ない。 もちろん会社の求めることはいうまでもなく「成果をあげること」なのだが、この成果は◯◯さんの、この成果は◯◯さんの、という切り分けができないものが多く、「成果を出した人ができる人」と定義してしまうと、評価の間違いを犯すリスクが高くなる。 くわえて、すぐに結果のでないような仕事も数多くあり、必ずしも短期的な業績を持って、「結果を出す力がある」とみなすのも早計である。 だから、多くの会社では「結果を出す能力とは何か」をできるだけ詳細に定義し、評価を結果のみに頼らないようにする。 では、一般的にどのような能力が「成果に繋がる」とみなされているのか。京セラおよびKDDIの創業者であり、多くの経営者に支持されている稲盛和夫氏は、 仕事の結果＝能力×熱意×考え方 と言った。 この考え方のポイントは

先日、旧友と久しぶりに再会した。彼は外資系の製造業に就職をしたのだが、学生時代と変わらず、ストイックな人間であった。同じ業界の幾つかの会社を経て、彼は現在、管理職となっており、ひとつの部門を率いている。 「管理職は大変では？」と聞くと、彼は「重要なことが分かるまでは大変だった」と言った。 私は「重要なこと？」と聞くと、彼は話をしてくれた。 聞けば彼は数年前、管理職に昇進を果たしたのだが、初年度の成果は惨憺たるものであったそうだ。その原因は「部下との関係」であった。 基本的に彼は学生の時から完璧を期す人間であった。ミスを極力減らし、成果をあげるため努力する。彼が今の地位にあるのは、ひとえにその賜である。 だが、彼は自分に厳しいだけではない。人にもそれを求める人間であった。当然、部下にもそれを求めたのだろう。自らを律し、成果に対して真摯に向かい合うことを部下にも要求した。 彼は「厳しい管理職」

前職の時、私は顧客へアドバイスすることが生業だった。 だが、恥ずかしながらすべてが良いアドバイスであったかといえば、おそらくそうではない。 正直に言うと、私に知識と経験が不足していたがゆえに、全く顧客の役に立てなかったこともしばしばあった。 だが、もっと悪いのは、アドバイスのやり方を知らなかったがゆえに、「相手に話を聞いてもらえない」時があったことだ。 実際、人へのアドバイスは非常に難しく、気を遣う。特に若造の言うことを、業界経験何十年というベテランが聞く、という状況自体がそもそもありえないシチュエーションである。 したがって、社内では何度も何度もそう行った状況におけるシミュレーションを行い、できるだけ話を聞いてもらえる状況を作り出すスキルを身につけるべく、練習を重ねていた。 具体的には、話を聞いてもらうために次の６つのステップを踏む。 STEP1.解決して欲しいのか？聞いて欲しいだけか？

その上司は努力をさせる名人だった。が、彼はいつも、「楽に努力せよ」と言った。 この言葉は一見矛盾しているようだが、そうではない。 何事もうまくやれるようになるためには、たとえ才能があったとしても努力が必要だが、その努力をどのように行うかは選択することができる。 すなわち、つらい努力をするか、楽に努力をするかである。 そして、つらい努力は長続きしない、というか、そもそもそれは単なる「苦痛に耐えている」であって、実は努力ではない。楽に努力をすること、努力を継続するための工夫も含めて「努力」と呼ぶ。 彼は、そう言っていた。 例えば、読まなければならない本があるとする。 あなたはそれにとりかかる、10ページも読むとつまらなくなってくる。つらい、でも読んでレポートを作らなければならない。投げ出したくなるところを耐えて、頑張って、10時間でへとへとになって終わった。 これは「努力した」といえるのか。

あらゆる会社に、結構な確率で、仕事を「急かす」上司がいる。カッコ内は部下の心の声だ。 上司　「こんな仕事3日でできるだろう」 部下　「…はい。」（いやいや、3日なんで絶対無理だから） 上司　「このプロジェクトは、1ヵ月でやれ」 部下　「…。がんばります」（いやいや、言ってることを実現しようとすると、最低3ヶ月はかかるから） もちろん、「早く仕事をしろ」と言う上司の気持ちもわかる。また、「ひょっとして部下が怠けているのでは」と疑心暗鬼になる上司もたくさんいよう。しかし、上司に急かされても、実際仕事は全く早くならないばかりか、かえって部下が上司への対応策を見つけるために余計な時間を使うハメになる。 仮に突貫工事で仕上げても、結局納期に間に合っただけで、肝心のプロジェクトの成果物や仕事のクオリティはおざなりになる。また、それを修正するために結局、より多くの時間がかかるため、「何のために急かしたの

あらゆる組織において、すべての管理職が共通してやるべきことは５つしかない。 逆に言えば、この５つをしっかりやることが前提となる。 ４月から管理職になる方からご質問をいただいたので、ここで改めて紹介しておこうと思う。逆に部下にとっては「上司がしっかり仕事しているか？」のチェックリストにも良いだろう。 1.部下の目標設定を手伝う 部下の目標の設定を手伝う。注意すべきは２点。 １点目はあくまで「手伝い」という点である。目標はあくまで自発的なものでなければ、責任感の醸成と、真の意味での目標へのコミットは不可能である。上司は方向性や会社が考える成果のイメージは伝えつつ、目標を決定することはあくまで部下にやってもらわねばならない。 ２点目は目標の達成までの期間である。中長期の目標と、短期の目標両方を設定する。会社の経営とは本質的に中長期の成果と短期の成果を両方バランスを取って追いかけることであるから、

ハフィントン・ポストにて、本田宗一郎氏の含蓄のある意見を見受けた。 どうだね、君が手に負えないと思う者だけ、採用してみては ── 本田宗一郎 ある日、本田は採用担当の試験官にこう提案した。「どうだね、君が手に負えないと思う者だけ、採用してみては」 「言うは易く行うは難し」の見本のような言葉だが、採用の本質を突いている。 実際、この採用方法は2つの点で実行が非常に難しい。 1.採用側が、「手に負えない人」を採りたがらない。 2.応募者側が、「ダメな会社に入りたくない」と思い、入社してくれない。 特に、1はまだいいとしても、2は致命的で、下の記事に書いたとおり、良い人は良い会社にしか、興味が無い。 採用できるのは、自分たちと同じレベルの人のみ 企業が応募者を見る以上に、求職者や学生は企業をよく見ている。自分の生活の時間の殆どを預けることになるのだから、当然だ。そして、彼らは「そこに務めている人