GTD歴６年目の私が、これ以上ないくらい丁寧に解説します【総括】 – BrownDots
メンテナンス作業に失敗し、すべてのエントリーから画像を削除してしましました。 過去ログの中でもこちらのエントリーだけ特に需要が多いため、新ブログにて改めて同様の内容のものを再掲しております。 よろしければ、そちらを御覧ください。 【再掲】GTD歴６年目の私が、これ以上ないくらい丁寧に解説します | BrownDots こちらのページをブクマされている方がいらっしゃいましたら、お手数ですが新しいページヘブクマ下さい。 様子を見て、こちらのエントリーを非公開へ切り替えるつもりです。 毎日更新は無理だろうけれど、せめて平日更新でライフハック記事を！と、挑戦してきたGTD連載だけれど、今回がいよいよフィナーレ！ ……と、言っても、もう付加情報はなくて、ただのブクマまとめだけれど、まあ、とりあえず読んでほしい。 それぞれのエントリーについての要点をまとめたので、内容も整理されてて読みやすくなってるよ
サービスを可視化するSLA
SLAとは「サービスの提供内容とサービスレベルについて、サービスの委託側（以下ユーザー）と提供側（以下サービス提供者）が合意した文書」である。サービスが提供する品質基準を定義し、サービス品質を可視化することで、段階的にサービス品質を改善するのが目的だ。
「ビジネスではあるがイノベーションではない。」ドラッカー７つの機会をまとめた。 - ミームの死骸を待ちながら
イノベーションと企業家精神 (ドラッカー名著集) 作者: P.F.ドラッカー,上田淳生出版社/メーカー: ダイヤモンド社発売日: 2007/03/09メディア: 単行本購入: 22人 クリック: 266回この商品を含むブログ (47件) を見るこの本でドラッカーは、イノベーションの機会となる要因を7つに分類している。 並んでいる順番には意味があって、「成功する確率の高い順」になっているらしい。そこに感心したのでまとめる。 1.予期せぬ成功と失敗を利用する 2.ギャップを探す 3.ニーズを見つける 4.産業構造の変化を知る 5.人口構造の変化に着目する 6.認識の変化をとらえる 7.新しい知識を活用する 8.アイディアによるイノベーション ７つの機会といいつつ八番目があって、これは斬新なアイディアで世界を変える、一般的に「イノベーション」と言うと連想されるもの。これはドラッカー先生によれば、
いいアジャイルと悪いアジャイル
スクラムはラグビーにおいて最も危険な段階であり、それというのも、潰れたり不適切なかみ合い方をすると、前列のプレーヤーが怪我をしたり、首の骨を折る危険すらあるからだ。—Wikipedia 私が子供の頃には、コレステロールは体に悪いものだった。これは覚えやすかった。脂肪は悪い。コレステロールは悪い。塩分は悪い。みんな悪い。しかし近頃では、コレステロールが「いい」コレステロールと「悪い」コレステロールに分かれている。私たちがこの2つをどうにかして見分けられるとでもいうように。そしてその切り替わりは奇妙なものだった。FDAが突然プレスリリースを発表して、殺鼠剤には2種類、いい殺鼠剤と悪い殺鼠剤があり、いい方はたくさん摂って悪い方は摂ってはならず、そして決して2つを混ぜたりしてはいけないのだと言ったかのようだった。 一年くらい前まで、私はいわゆる「アジャイル」プログラミングに対して、ごく一次元的な見
ジレンマの壁をぶち破れ：日経ビジネスオンライン
今、経済、経営界隈で最も大きく聞かれるキーワードの1つが「イノベーション」である。少なくとも10年前は、今ほど「イノベーション」という言葉が至る所で叫ばれてはいなかった。 なぜ今イノベーションなのか。私自身が企業コンサルティングの現場でこの眼で見聴きしていることをまず紹介したい。 社内ベンチャー制度を導入しているが、技術主導の提案が多く、顧客にとって何が価値であるのかが見えないものがほとんどである（素材メーカー）技術主導から人や社会が求める価値を探求しなければならないが、方法論が確立されていない（ITサービス）10年前はアイデアはあるが実現できていなかった。今はアイデアそのものが枯渇し始めている （家電メーカー）全社横断組織を設置しイノベーションに取組んでいるが、既存事業の枠を超えるテーマが出てこない （住宅設備メーカー） 過去20年間、業務効率化・減量経営に取組んできており、イノベーショ
第89回 PMOとして品質にどう向き合うか？（後編）
前回は、品質管理の勘所として次の4点を挙げ、最初のポンインについて考察しました。（1）品質指標の妥当性と目標値の意味づけ、（2）設計品質と開発品質、（3）プロセス品質とプロダクト品質、（4）非機能要件に関する品質の確保――。今回は残りの（2）～（4）のポイントを見ていくことにしましょう。 後藤 年成 マネジメントソリューションズ 取締役 PMP 私はプロジェクトの現場で「良いシステムを開発するために、テスト期間を長めにとって、たくさんテストを実施しましょう」という言葉を何度か耳にしたことがあります。「品質を上げるには、テストでたくさんのバグを出せばよい」と信じている方もいらっしゃいます。 確かに、アジャイル開発のように「設計～テスト」を繰り返し実施することで品質を実用レベルに高めていく開発手法もあります。しかし、ウォーターフォール型の一般的な開発手法においては、上流工程（要件定義や基本設計
「部下が上司に言ってはいけない言葉」ワースト10：日経ビジネスオンライン
今回は趣向を変え、「部下が上司に言ってはいけない言葉」のワースト10を発表する。言葉の選定と順位はあくまでも私個人の主観に基づく。私なりの根拠も記しておく。 ワースト10は私が長年のコンサルティング活動の中で蓄積してきた「言い訳集」を基にしている。私はもっぱら現場の営業担当者を相手にしており、彼らはありとあらゆる種類の言い訳を駆使し、「できない理由」「できていない理由」「できなかった理由」を私に言ってくる。 同じ言い訳を彼らは上司の営業部長や課長にもしている。そうした言い訳はいずれも「部下が上司に言ってはいけない言葉」である。つまり、今回のコラムでは矛先を「上司」ではなく「部下」に向ける。 「なぜ上司の肩を持つのか。ダメ上司が沢山いるから何事もうまくいかないのだ」と思われた「部下」の方がおられるだろう。 実は、ずいぶん前から私は「ダメ上司」という物言いに違和感を覚えてきた。「上司」や「管理
成果を生む人間関係の「グッドサイクル」と「バッドサイクル」
プロジェクトの成果を上げる秘策は、良い人間関係を築くこと。それをどのようにすれば実現でき、どうなれば失敗に陥ってしまうのか、ご存じだろうか。 前回はプロジェクトを働きづらいものにしてしまう、リーダーが抱きがちな「思考の枠」とその広げ方を紹介した。今回は、「働きやすいプロジェクト」をつくることが成果につながる理由について解説しよう。 「働きやすいプロジェクト」と聞くと、仲良しクラブのようなものをイメージするかもしれない。しかし、ここでいう「働きやすいプロジェクトづくり」の目的は、メンバーと仲良くすることではなく、あくまでもITマネージャーの責務である「成果を上げる」ことにある。成果を上げるための最短のプロセスが「働きやすいプロジェクトづくり」なのだ。 ITエンジニアの中には、何か新しいことを始めたり他人から仕事を頼まれたりした時に、その目的や理由が論理的で、なおかつ、自分が納得できなければ動
どの上司にも通用する説明術（5）「ゴールのない説明」がダメな理由
この連載では、「ダメに見せない説明術」を扱っている。前回までは、一つめのダメ説明である「長い、細かい、テンポ悪すぎ」をテーマに取り上げた。10のダメ説明は以下の通りである。 「10のダメ説明」 長い、細かい、テンポ悪すぎ 論点不明、主旨不明、結論なし 抽象的、具体的でない、表面的 理由がない、何故？が満載、説明が不足 独りよがり、自分視点、自己中心 遅い、ぎりぎり、時間なし 理解が浅い、内容が陳腐、質問されると沈黙 先を読まない、場当たり的、その場しのぎ 思想がない、考えがない、自分がない 反論する、否定する、対立する 今回から、二つめのダメ説明である「論点不明、主旨不明、結論なし」をテーマにする。 優秀な聞き手ほど「論点不明」な説明に強い不満を持つ 筆者が定義する「説明術」において「論点不明」とは、説明の目的となる「解決すべき問題点が不明で、ぼやけていたり、よく分からない状況」を指す。論
組織を腐らせる「ダブリ会議」の病理：日経ビジネスオンライン
私が提唱している「脱会議」をテーマとした前回の連載を加筆修正して単行本『脱会議 今日からできる！ 仕事革命』（日経BP社）がいよいよ明日発売される。 その余勢を駆って始めた今回の短期集中連載。前回の連載では書き切れなかったことを盛り込んでいくので、単行本ともどもぜひお目通しいただきたい。 さて、今回は前回の最後で予告したように、「ダブリ会議」を徹底検証する。それは、そもそも組織運営において必要のないものを、さらに積み重ねて事実を歪曲させ、ボディブローのように、組織風土を悪化させる、極めて粗雑な会議だ。全廃するのはどうすればいいのか。実態とともに解説していく。 （前回の会議は多ければ多いほど会社の「運気」は下がるから読む） 皆さんは、このような例え話を聞いたことがあるだろうか？ 毎朝「8万6400円」のお金が自分の銀行口座に振り込まれていたとしたら、どうするか？ という話。 そのお金は、当日
第1回 3割減の工期で「いつもの疲弊が無い」
富士通グループと大和ハウス工業は、現在進行中の基幹系再構築プロジェクトにCCPM（クリティカルチェーン・プロジェクトマネジメント）という管理手法を適用した。この結果、開発フェーズとテストフェーズでそれぞれ3割近い工期短縮に成功した。2012年4月の稼働開始に向けて、現在は既存システムからの移行準備と運用テストを進めている。 プロジェクトの遅延が当たり前、とも言われているシステム開発分野において、3割ほどの工期短縮は珍しい。そこで本連載では、CCPMがどのように効果的だったのか、マネジメントをどう工夫したのかなどを3回にわたって詳しく解説していく。第1回では、プロジェクトの概要を紹介するとともに、CCPMとは何か、CCPM採用の経緯、導入効果などについて、プロジェクトリーダーたちの声を交えながら探る。 富士通グループと大和ハウス工業は2010年1月から、大和ハウス工業の基幹系システムの再構築
暮らしに役立つQC七つ道具(6) ―― 特性要因図：「原因」を「整理」する
この連載では，ソフトウェア開発の品質管理（QC：Quality Control）において使われている七つの技法「QC七つ道具」について解説している．今回は，「抽象化‐具体化」することによってある特性の要因を整理するのに役立つ「特性要因図」を取り上げる．特性要因図は，特性と要因の関係をフィッシュ・ボーンにたとえ，要因を収束し，原因を整理していくのに役立つ．（編集部） ●七つ道具その6：特性要因図 今回取り上げるQC七つ道具は，「特性要因図」です．特性要因図とは，特性と要因との関係を整理した図です．その形状からフィッシュ・ボーン・チャート（魚の骨図）とも呼ばれます．また，この図法を考案した石川馨（かおる）博士注1にちなんでIshikawa Diagramと呼ばれたりもします． 特性：現象や結果など原因を見つけようとする「対象」要因：特性に対して影響を与える「要素」もしくは「原因」 QC七つ道具
ワタミの最大のライバルは携帯電話：日経ビジネスオンライン
前回に引き続き、会社のマネジメントについてお話します。今回は特に、事業戦略に焦点を絞りたいと思います。 怖いのはマーケットの縮小 仕事を考える上で、いつもファイブフォースを意識してください。すべての事業に当てはまります。ファイブフォースとは、自分の会社を取り巻く変化だと思ってください。事業を継続するというのは変化への対応が不可欠です。具体的には、以下の5つです。 競争業者 供給業者／売り手 お客さま／買い手 新規参入 代替品 実はこのほかにもう1つあります。一番恐れなければならないのは「マーケットの大きさの変化」です。競争業者が変わることよりも、マーケット全体が大きくなったり、小さくなったりすることが一番怖いのです。つまり、みんながやろうとしている事業のパイ、お客さまの数が減っているのか増えているのか。介護のように増えているのか、国内外食業界のように減っているのか、ということは意識しなけれ
「その順番では何が言いたいのか伝わりません！」：日経ビジネスオンライン
前回は、「なぜ、日本人はロジカルシンキングが苦手なのか？」という事を、コミュニケーションの観点から解説しました。 日本人は《あうんの呼吸》という世界一高度なコミュニケーション手段に頼る一方で、論理的で話すことを避けたり、その努力をせずに来ました。 そこで、ロジカルが苦手な日本人でも、当てはめるだけで誰でも簡単に論理的な話し方が出来る方程式のようなものはないかと考えたのが、今回お話する、ロジカルな話し方の構成です。 その前に現在、あなた自身はどれほどロジカルな話し方ができているか、チェックしてみましょう。 ＜課題＞ あなたの会社で新たなパソコンを購入することになり、A社、B社、C社から売り込みが来ています。次に挙げる条件を考慮し、最終的に購入すべきパソコンはいずれのメーカーのものか、あなたなりの結論を、理由を交えて30秒ほどで上司に報告してください。（考える時間は5分） ＜条件＞
対立を深めるベンダーマネジメントは今すぐやめよう
一生懸命にベンダーを管理しようとするほどシステム部門の業務が回らなくなる。そればかりか、ベンダーとシステム部門の対立も深めてしまう。そんなベンダーマネジメントから今すぐ脱却し、継続的な協調関係に基づく「パートナーベンダー」を見つけるべきだ。「ベンダーとの関係を対立から協調に変えられるか否か」。これが、システム部門の明暗を分けることになるだろう。 あなたの会社と協業しているベンダーの中で、「パートナー」と言い切れるベンダーはどれだけいるだろうか。「この領域についてはこのベンダーがパートナーだ」と自信を持って言える会社は強い。ユーザー／ベンダー間で良好な関係を築き、お互いを高め合える状態が実現できていることだろう。しかしながら実態は、「たまたま案件を委託したベンダー」は数多くいても、長期的な関係を強く望むようなベンダーは少ない、と思っている会社が多いのではないか。 良好な関係とは言えないベンダ
部下を「取り調べ」していませんか：日経ビジネスオンライン
「口出ししたくないが、チェックもしたい」 部下に仕事を任せる際に気をつけなければならないことがある。それは、任せた以上、細かく口出しをし過ぎてはならない、ということだ。せっかく、部下の主体性を尊重して任せたはずなのに、あれやこれやと口を出す。すると部下はこう思う。「何だよ。任せてくれたんじゃないのかよ」と。そして、やる気がなくなる。任せるときに一番大切となる、部下の主体性が失われるのだ。 しかし、だからといって、任せっぱなしで放っておくとどうなるか。こちらも決してうまくはいかない。進捗が遅れる。品質が落ちる。揚げ句の果ては、お客様に迷惑がかかる。信頼を落とし、売り上げを落としてしまう可能性があるからだ。それを防ぐためには、仕事の節目節目に「マイルストーン」を設定し、定期的に報告、連絡、相談を受け、上司から助言をしてあげなければならない。それを定例化するのだ。 上司は部下に「何か問題があった
「何かあったら言ってこいよ」は禁句：日経ビジネスオンライン
僕がまだ受験を控えた中学生、高校生だった頃の話だ。勉強が嫌いだった僕は、いつも家でゴロゴロと寝転がり、テレビを見たり、本を読んだりしていた。すると、僕を見る度に母親は「ヒロシ！勉強しなさい！」と怒鳴ったものだ。僕は必ずこう言い返した。 「今、やろうと思っていたのに！」 「お母さんから言われたからやる気がなくなった！」 これは単なる言い訳だ。しかし、見過ごすことができない真理を含んでいる。人は催促されるとやる気を失ってしまうのだ。これは仕事についても言えることだろう。 「任せた仕事」が「やらされ仕事」に変わる時 僕が部下の成長を願い、ある重要な仕事を部下に任せた時のことだ。難易度も高く、全社的に重要な案件。ミスや納期遅れがあっては、大変なことになる心配な案件だ。僕は、毎日任せた仕事が気になって仕方がなかった。「彼はきちんとやっているだろうか」「困ってないか」「納期に間に合うよう進めてくれてい
上司は「始めること」から始めよ：日経ビジネスオンライン
部下のプレゼンに同行した帰り道、ふらりと立ち寄りたくなるような、気の利いた小料理屋を見つけた。パシっとノリのきいた白いのれん。白木の門構え。しかし、値段は大衆的だ。うん、ここ。僕は自分へのご褒美となる、うまいビールを飲んでから家に帰ることにした。 何しろ、今日のプレゼンはドンピシャリだったのだ。おそらく受注は確実だろう。営業をしているにもかかわらず、顧客から「素晴らしい提案をありがとうございます」と深々と頭を下げられてしまったのだ。さぞや、提案が的を射ていたのだろう。そういえば、部下も僕の方を尊敬するようなまなざしで見つめていたようだ。おそらく彼にとっても、ずいぶんと勉強になったのではないか。 そんなふうに、成功したプレゼンを振り返りながら飲むビールはうまかった。「ふぅーっ」。大きく息をつきながら、僕はリラックスモードへと突入していった。さてと。軽いつまみでも選ぼうか。僕は充実した気分を感
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ケース2“できる部下だった人”が上司になったときの落とし穴：日経ビジネスオンライン
その会議「名称」が問題なのです：日経ビジネスオンライン