揉めずに現状を打破したい人が取るべき10のステップ 勇気だけでなくスキルが必要 | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：イノベーションのためには、建設的な反対意見が必要だ。しかし、そうした意見は、現状を築き維持する人々を脅かすことにもなる。筆者は、世界中の企業と仕事をする中で、現状に立ち向かうには勇気だけでなくスキルも... もっと見る必要であることを学んだ。本稿では、そのスキルを身につけ、リスクを減らし、成功率を高めるための10の具体的なステップを紹介しよう。 閉じる 新たな提案には勇気だけでなくスキルが必要 イノベーションには、逸脱が必要である。イノベーションは、革命的なものであろうとなかろうと、少なくとも一部の建設的な反対意見、システムを揺るがすアイデアの核心から始まる。 しかし、システムを揺るがすこと自体は難しくない。化石と化し、縄張り意識が生まれ、反発するのはシステムではなく、進歩を妨げる人間である。実際、現状への執着が深ければ深いほど、低下していく価値に対する「故意の盲目」は程度を増す
マイクロソフトはいかにして再びイノベーティブになったか テックジャイアントが組織文化改革でスタートアップの精神を取り戻すまで | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：本稿では、マイクロソフトがどのように組織文化の変革を実現したのか、筆者が実施した調査を元に解説する。一定の利益を出す既存事業に安住してしまう状況は、組織文化が旧来のままであるために起こった。その後、サ... もっと見るティア・ナデラの下で、組織変革を遂げ、いまに至る。その変遷を、グーグルと対比しながら解説する。 閉じる マイクロソフトはどのように組織文化を変えたのか ハイテク業界では長年、マイクロソフトはウィンドウズで市場を独占したことにあぐらをかいている前世紀の成功企業とみなされてきた。なにしろ同社はもう数十年も、画期的なイノベーションを起こしていない。他社を素早く追従するファストフォロワー戦略を取れるだけの潤沢な資金はあるが、どの市場においてもリーダーになるには大きすぎ、官僚的すぎた。アマゾン・ドットコムのジェフ・ベゾスは東を指差し、社員に「シアトルの隣人のように自己満足に陥
生産性を上げるには「やるべきでないこと」を決めなさい タスクの引き算を実践する6つのステップ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
自分が欲しいものを手に入れるために「やるべきこと」を決める人は多い。だが、時間は誰にとっても有限であり、タスクが詰め込まれていると気持ちの余裕も失われる。筆者は、求める成果を損なうことなく、ストレスを軽減させるために、「やるべきでないこと」を判断するのが重要だと説く。本稿では、タスクの足し算ではなく引き算をするうえで有効な6つのステップを示す。 もっと、お金、業績、活力、喜び、安らぎを得たければ、もっと働きなさい。私たちはそう教えられてきた。ただでさえ膨らみ続ける「やることリスト」を、いま以上に膨らませなさいと。 でも、その教えが間違っていたとしたらどうだろうか。自分が求めるものをもっと手に入れるには、足し算ではなく、引き算をすべきだとしたら。
マッチングサイトが定額制を採用するがゆえの葛藤 | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
男女が出会うきっかけは、お見合い、出会い系サイト、そしてマッチングサイトへと進化を遂げている。ここで、ある1つの疑問が生まれる。マッチングサイトの運営会社は、最適な出会いを提供するために最高の技術を導入しているというのだが、それは真実なのだろうか。多くの会社がサブスクリプション（定額課金）モデルを採用しているが、マッチング技術の進歩でパートナーが見つかりやすくなると退会率が上がるため、経営を圧迫する要因になるのではないか。 お見合いは、何百年にもわたり、ほとんど両親や年配の親類が担当してきた。20世紀に入ると、米国人は生涯のパートナーとの出会いを主に友人に頼るようになり、家族や、時には同僚もいくらか頼りにしていた。 コンピューターを使ったお見合いは1959年に始まったが、最大の転換期を迎えたのは、1990年代半ばに出会い系サイトが誕生したときである。いまや後戻りできない規模に成長した。婚活
キャップエコノミーの時代：「未来へのワクワク」が富を産む 新春対談：安宅和人×伊賀泰代【最終回】 | 新春対談：安宅和人×伊賀泰代｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
昨年『生産性』が発行され、働き方改革の議論で注目されるようになった生産性について、著者の伊賀泰代氏が、マッキンゼーで同期入社だった現ヤフーCSOの安宅和人氏と対談。 マッキンゼーで生産性の概念を身につけた二人が、その問題の核心を語り合う。最終回は生産性を軸としたGDP経済の世界からの脱却まで話は展開する（構成・新田匡央、写真・鈴木愛子）。 ※バックナンバーはこちら 世界の経済は「GDPドリブン」から 「キャップドリブン」に移行している 安宅和人（以下、安宅）：前回は「虚構構築能力」の話題で終わったけど、今、富の創出が虚構の第2フェーズに向かっていると思うんです。 伊賀泰代（以下、伊賀）：どういう意味ですか？ 安宅和人（あたか・かずと） ヤフー株式会社チーフストラテジーオフィサー。データサイエンティスト協会理事。応用統計学会理事。東京大学大学院生物化学専攻にて修士課程修了後、マッキンゼー・ア
学ぶ力は才能ではなく、学びによって成長する | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
学習能力は生まれつき決まっていると誤解していないだろうか。だが、さまざまな研究を通して、学び方そのものを学習することは有効であり、それによって専門知識をいっそう速く理解し、より大きな成果を上げることができる。本記事では、学ぶ力を成長させる3つの方法が示される。 学習能力は知能の問題だと、多くの人が誤解している。目の色を変えることができないように、学習能力も変えることのできない特質で、遺伝子任せだというのである。生まれながらの学習者かそうでないかのどちらかであり、学習能力を上げようなんて無駄な努力だ、というわけだ。 したがって、多くの人は学習に漫然と取り組む傾向がある。熟練の域にどのように達するか、その道筋についてはあまり考えないのだ。「習うより、慣れろ」と言ってみるものの、学習戦略について深く考えることは、たいていやらない。 そもそも、この格言もきわめてあいまいだ。「慣れろ」というのは、同
マッキンゼーは、長時間労働じゃないですか？ 伊賀泰代氏に聞く「働き方改革」の本質【第2回】 | ワークライフバランス｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
働き方改革について、元マッキンゼーの採用・人材育成マネジャーだった伊賀泰代さんに聞く。2回目は、マッキンゼーの働き方について。「マッキンゼーは長時間労働」というイメージについて、率直に伺いました。 ※第1回はこちら 私は毎年、有給休暇を100％消化していました 編集部（以下色文字）：前回のインタビューで長時間労働が成果に結びつかないお話を伺いました。とはいえ、マッキンゼーも長時間労働の会社、というイメージがありますが。 伊賀泰代（いが・やすよ） キャリア形成コンサルタント。兵庫県出身。一橋大学法学部を卒業後、日興證券引受本部（当時）を経て、カリフォルニア大学バークレー校ハース・スクール・オブ・ビジネスにてMBAを取得。1993年から2010年末までマッキンゼー・アンド・カンパニー、ジャパンにて、コンサルタント、および、人材育成、採用マネージャーを務める。2011年より独立し、人材育成、組織
2025年までに、働き方は4つに分かれる | ワークライフバランス｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
2025年までにグローバルで進む雇用・労働のトレンドを提唱。人々の働き方は今後、「仕事の民主化」と「テクノロジーによる強化」によって4つのカテゴリーに分かれるという。 今日の企業は以前にも増して、境界がなくなり、動きが速く、グローバルで、透明性の高い存在となっている。この傾向は今後さらに進むだろう。 企業にとって仕事と働き手の重要性は変わらないが、通常のフルタイム雇用ではない契約形態がますます増える。それによって企業のあり方そのものが多様化し、仕事は新しい方法で組織化され、設計され、遂行されることになる。 この新たな、デジタルによって支えられる「仕事のエコシステム」に、リーダーはどう対応していけばよいだろうか。企業は来たる変化にどう備えるべきだろうか。 企業の人事担当幹部やその他のリーダーたちによるユニークな協議会、CHREATEから重要な示唆が生まれつつある。このグローバル・コンソーシア
なぜ、従業員の給料を上げても仕事への意欲が長続きしないのか | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
幸福学の第一人者ショーン・エイカーが、「社員同士による表彰システム」の効果を示す。仕事で貢献・努力をした社員に対し、別の同僚が称賛の意を表して「ポイント」を送る行為をデジタルで制度化すれば、従業員と顧客の満足度向上につながるという。 フォーチュン100に名を連ねる某企業の経営幹部が、私にこう言った。「会社に幸福促進プログラムは必要ない。社員が意欲を持つのは当然だ。そのために給料を払っているんだから」（この体験は拙著『幸福優位7つの法則』にも記している）。 未熟なリーダーが非常によく口にするこの言葉は、給料＝従業員エンゲージメント（意欲、愛社精神）という考えが前提となっている。ところが、仕事の満足度と給料の関係を考察したメタ分析によれば、両者にはわずかな相関しかないこと、そして高いパフォーマンスを引き出す要因は給料以外にもさまざまにあることが示されている（英語論文）。 従業員の成功には「貢献
なぜ「権力者」が一緒に働くと、パフォーマンスが低下するのか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
本稿では、「権力」と「協働能力」の関係を調べた、興味深い研究を紹介。大きな権力を持つリーダーたちが共同作業をすると、権力の低いグループよりも創造性と合意形成能力で劣るという結果が示された。 リーダーから成る集団が、その共通目標を達成できずに終わるのはよくあることだ。法案に合意できない国会議員たち。意義ある和平協定を実現できない国家首脳たち。会社の損害につながる意思決定を下す取締役会。権力を持つ面々が一緒に何かをやると、なぜこんなにも頻繁に失敗するのだろうか。 この問題がことさら悩ましい理由は、昔から、権力が個人のパフォーマンスをさまざまな形で向上させることが実証されてきたからだ。諸研究によれば、人が単独で作業をする時に「自分に権力・権限がある」と感じていると、情報をより効果的に処理し、思考が創造的になり、集中力が持続する。 権力が個人のパフォーマンスを向上させるのであれば、その延長でこう考
部下のストレスと燃え尽きを防ぎ、仕事の生産性を上げる方法 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
●心身の健康を増進させる慣行を策定し、奨励する 就労者のストレス度は上昇している。リージャスグループが100ヵ国2万2000人以上のビジネスパーソンを対象に実施した調査では、その過半数（53％）が「自分は5年前の状態よりも燃え尽きに近づいている」と回答している（英語サイト）。 ストレスは人から人へ伝染するが、その逆もまた真である。つまり、チームメンバーの誰かが心身の健康（well-being）を感じていると、その効果はチーム全体に波及するようだ。ギャラップは2012年、105チーム1740人を対象に、6ヵ月ずつ3期にわたって調査した。その報告によれば、最初の6ヵ月間でチームに心身の健康を感じているメンバーがいた場合は、そうでないチームよりも20％高い確率で、その半年後に他のメンバーたちも充実感を感じるようになったという（英語サイト）。 ここから、次の教訓が得られる。マネジャーは、どんな活動
企業には、スター人材の採用も必要だが、「有害人材」を雇わない努力も不可欠である | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
有能な人材を雇えば5000ドル程度の価値がもたらされるが、「有害な人材」を雇うと1万2000ドル以上のコストになる――ＨＢＳからこんな報告書が発表された。 スーパースター人材は、企業にとって執心の的である。引く手あまたの彼らは、最大の関心を寄せられ、最高のチャンスを与えられ、高額な報酬を手にし、挫折した時には自信を回復できるようケアされる。 このような特別待遇が適切なのかという疑問の声もあるものの、スター人材の影響力が並み外れて大きいことは明らかだ。ベイン・アンド・カンパニーの調査によれば、最も有能な人材の生産性は平均的な人材の4倍も高いという。他の研究でも、彼らは事業の利益の80％を生み出すこと、そして、自社に他の有能人材を引き寄せることが示されている。そうしたスター人材は、会社の全従業員の上位3％～20％を占める。 だが、ハーバード・ビジネススクールから最近発行された研究報告書によると
戦略的に「逃げる」という選択――書評『競争しない競争戦略』 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ハーバード・ビジネス・レビュー編集部がおすすめの経営書を紹介する本連載。11回目は、『競争しない競争戦略』を取り上げる。 勝ち残るために競争は必須ではない 企業が成長するために競争は不可欠だと思われがちだ。とりわけ、市場における2番手以降の企業は、リーダー企業から少しでもシェアを奪うために、終わることのない価格競争へと突入したり、顧客にはわかりづらい部分で必死に差別化を進めたりなど、消耗戦を強いられることも少なくない。 本書は早稲田大学ビジネススクールで教鞭をとる山田英夫教授が「競争しない競争戦略」という新たな戦略を提示し、消耗戦から抜け出すための3つの選択肢を打ち出している。本書では競争がゼロになることを目指しているわけではない。「競争しない」とは、「既存の業界リーダー企業と戦わないこと」と定義されており、「できるだけ競争しない状態が企業に収益をもたらす」という前提から、どのようにその状
創造的リーダーが組織を動かすためにやっている3つのこと | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
組織に創造性を育み革新へと導くために、リーダーは何ができるのか。IDEO（アイディオ）で長年、最も優れたデザインとイノベーションに携わってきたトム・ケリーが、創造的リーダーに共通する3つの方法論と具体例を示す。 私はIDEOでの30年間を通して、世界で最も革新的な企業のいくつかと協働する機会に恵まれ、何人もの創造的なリーダーたちの仕事ぶりに接してきた。そのなかでも特に優れたリーダーは、いかにして周囲に創造性を育んでいるのか。この点を注視してきた私が気づいたのは、以下の3つの方法だ。 1．創造的なリーダーは、熱心なファンのコミュニティを組織の内外にまたがって構築する ドローンを製造する3ＤロボティクスのＣＥＯ、クリス・アンダーソンは、初めて従業員を雇うはるか以前から、自分のウェブサイト「DIYDrones」を通じてドローン愛好家たちのノウハウと知見を集めてきた。以来、オープンソースによるイノ
「自分の行動を定量的に測定していますか？」 これからの採用面接で問われるシンプルな質問 | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
Quantified Self（自己の定量化）というムーブメントが、米国を中心に広がりつつあるという。活動量計などで自分の行動を定量的に測定することで、自分をより明確に知ることが目的だ。そして今後は「自己測定能力」が人材採用でも重視されるようになる、という示唆に富む考察をお届けする。 採用面接では、難問を出題する必要はない。グーグルは「スクールバス1台にゴルフボールはいくつ収まるでしょうか」といった類の質問を廃止した。同社の人事担当シニア・バイスプレジデントであるラズロ・ボックによれば、それは雇用主にとって「何の参考にもならない」うえ、「完全に時間の無駄」だからだという。 面接での質問は、体系的でなければ大して役には立たない。それよりも、実際にプロジェクトをやらせて試験としたり、その人の作品集（ポートフォリオ）を見たりするほうが、プロとしてのパフォーマンスを的確に予見できることが判明してい
他人がまき散らすストレスに“感染”しない4つの方法 | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
負の感情やストレスは、まるで副流煙のように周囲の人々へと伝わる。他者のストレスに自分が感染すれば、パフォーマンスに悪影響が及ぶ。この「セカンドハンド・ストレス」の原理と予防法を、ポジティブ心理学の第一人者が示す。 過去10年ほどの間に、人間の脳が情動感染（emotional contagion）を受ける仕組みが明らかになってきた。まるでワイヤレス・ネットワークのように人の感情を他者に伝染させるのは、脳のミラーニューロンだ。この微細な神経細胞のおかげで、私たちは他者の感情を理解したり共感したりできる。誰かのあくびが目に入ると、ミラーニューロンが作動して自分もあくびをしたくなる。部屋の反対側にいる疲れた様子の人を見ると、自分の脳もその疲れを感知する。 しかし、伝染するのは微笑みやあくびばかりではない。ネガティブな感情やストレス、不安なども、まるで副流煙のように取り込んでしまうのだ。カリフォルニ
先行者利益を得るか、それとも後発者か自社が進むべき道を決める4つのポイント | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
先行者として最大の利益を狙うか、より堅実な追随者となるべきか。ドイツの携帯機器市場を対象とした研究によれば、「イノベーションの範囲」、つまり新製品をたくさん出すか絞り込むかによって、先行か追随かを選ぶべきであるという。 新製品を世に出すにあたり、企業は先駆者になるべきだろうか、それとも追従者になるべきだろうか。これは一部の事業において、常にジレンマとなる問題である。 他社に先駆けて製品を出せばより多くのリスクに直面するが、そのイノベーションが成功だと判明したあかつきには大きな見返りが得られる。これに対し二番手の企業は、より安定したリターンが見込める。だが待つ時間が長ければ長いほど、最大の利益はより大胆な企業のものとなっている可能性が高い。発売のタイミングとして、どちらの戦略が優れているのだろうか。 我々の研究からは、どちらのアプローチも成功しうることが示されている。最も重要なのは単にタイミ
タクシー業界の破壊者Uberの2つの強みと1つの弱点 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
タクシー業界の破壊者として注目されるUber（ウーバー）。破壊的イノベーションの専門家アンソニーは、同社の存在をどう見るか。クリステンセンの理論に非常に忠実な企業として称賛に値する一方で、弱点もあるという。それは「既存プレーヤーと同じ土俵で戦っている」ということだ。 1人の消費者として、私はUber（ウーバー）のサービスを熱烈に支持している。先日、シンガポールにいた私は交通のやや不便な場所で食事をする機会があった。会食が終わったあと、ホテルのスタッフはタクシーを呼ぶために3台の電話で奮闘してくれたが、なかなか車は揃わない。待っている15人の客は苛立ちをつのらせる。そこで私がスマホを3回クリックすると、12分で車がやってきた。ウーバーは簡単で、機能的な素晴らしいサービスだ。 私はまた、破壊的イノベーション理論を学び教える人間としても、ウーバーを気に入っている。なぜなら、この交通サービス会社が
ブロックバスター戦略から見える圧倒的な人材が価値を生む時代への潮流――書評『ブロックバスター戦略』 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ヒットの法則は昔から取沙汰されてきたが、近年、映画や音楽、書籍などでもメガヒットが多発している。この現象を解説したのが、『ブロックバスター戦略』である。圧倒的な影響力はいかにつくられるかを読み解く一冊である。 ロングテールか、ブロックバスターか インターネットという巨大な空間の登場は、多様な価値観を容認する場でもある。従来の店舗では物理的に困難だった、多様な商品を並べることもでき、売れる商品が多様化するという見方が広まった。その代表が、ロングテールの法則である。2006年に、元『ワイアード』の編集長クリス・アンダーソンが出版した『ロングテール』は日本でも話題になり、多様な商品の小さな売上げの集積が大きな利益をもたらす、新しい収益源の発掘として注目された。 一方で、ネット社会になり顕著なのが、メガヒットの登場である。とりわけSNSの登場により、情報の拡散力が爆発的に強まり、一部で話題になった
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