「毎日の数字を追いかけ、毎日改善する」ことの意外な落とし穴 - 渋谷駅前で働くデータサイエンティストのブログ
（※今回の記事の内容はかなり難解かもです） 大竹文雄の経済脳を鍛える（2月13日分記事） 幾何ブラウン運動と見せかけの回帰 - My Life as a Mock Quant 得てして多くの企業では、「毎日の数字（売上高・利益・在庫etc.）を追いかけ」、「その結果を元手に毎日改善する」ということを日々励行しているのではないかと思います。 ところで、こんな体験したことはありませんか？ 「毎日毎日、物凄く一生懸命数字を見ながら頑張ってカイゼンし続けて、確かに頑張った時は数字は上がったし、頑張りが足りない時は数字が下がった。それに一喜一憂しつつもずっと物凄く頑張り続けた・・・でも、あれからもう数ヶ月経ったのに全体としては数字は下がってきている。どうしてなんだろう？？？」 なるほど、もしかしたらその時の改善努力が正しくなかったのかもしれません。でも、実は「そもそも改善努力と数字とは何の関係もなか
アプリのリリースに必要な「引き算担当」について - @hitoshi annex on hatena
起業してアプリを出す。 一言で言ってしまえば簡単なんですけど、最初のそのアプリリリースの時に失敗する人が少なくない気がします。 僕の観測範囲だけでも、独立してアプリを出そうとして開発に失敗、「作り直し→リリース延期」となるケースを定期的に目撃しますので、それなりにそういう失敗をする人はいるんじゃないでしょうか。これが20代の若手が失敗したというならまだ分かるんですが、経営者としてすでに十分な実績のある、僕自身も尊敬するような方がその陥穽に陥ったりしていますので、これはもう能力とか才能の問題でなくて、むしろ「知識」の問題なんじゃないかと思うんですね。 そういう僕も、kiznaというアプリを出そうとして落とし穴にはまってしまい、結局日の目を見なかったという苦い経験をしていますので、こういう経験はちゃんと共有して、無駄な犠牲者が出ないようにすべきだと思うわけです。 というわけで、初めてアプリを出
Google・シュミット会長による働き方とマネジメントを示すスライドが公開中
今やインターネットの巨人にまで上り詰めたGoogleのビジネスについて、その成功の立役者であるエリック・シュミット会長が執筆した書籍「How Google Works―私たちの働き方とマネジメント」が販売されています。この本に関してはシュミット会長と、ラリー・ペイジCEOのアドバイザーを務めるジョナサン・ローゼンバーグ氏によるインタビューがすでに公開されていますが、さらにその内容を詳細に示した約50枚のスライド画像がネット上で公開されています。 How Google Works http://www.slideshare.net/ericschmidt76/how-google-works-final-1 ジョナサン・ローゼンバーグ氏とエリック・シュミット氏は、Googleに加わった時点で自分たちはビジネスを成功させる方法を理解していると考えていました。 しかし、すぐにそれが全くの間違いで
エンジニアマネージャー論と学びを抽出する努力を続けること - ワザノバ | wazanova
https://news.ycombinator.com/item?id=8406507 1 comment | 1 point | by WazanovaNews ■ comment by Jshiike | 約1時間前 真剣にものごとに取組むと、やらなくてはいけないことはそのうち次から次へと気づく and/or 嫌でも湧き出てくるもの。なので、アドバイスを求められれば、やるべきことは最小限、できれば三つ以内に絞って、何をやめることができるかを探す手伝いをするようにしています。やるべきことを毎日洗い直して、絞り込むことが大切。 情報の収集は自動化されてきますが、自分にとって何がポイントなのか、どう活かすべきかという抽出作業は、自らを鍛え続けなくてはいけない人力作業ですね。 RethinkDBのFounderであるSalva Akhmechetが、エンジニア組織のマネージャーのあるべき姿
部下を決して怒らなかった上司の話 - ネットの海の渚にて
上司に全く怒らない人がいた。 なにか問題が起きてもその失敗をした部下に、何も言わず事を片付けてしまうそんな人だった。 皆はその上司を「優しい人」と言っていたけれど俺はイマイチしっくりこなかった。 その上司の下で働いていたのはおよそ二年ほどの短い期間だった。 もちろん俺もその間に何度か失敗をしたけれど、その度に何も言われず上司が丸く収めてくれた。 月日が流れていつの日か俺がその上司のポジションについていた。 俺は失敗をした部下に対して厳しい態度で接した。 だからおそらく皆から「怖い人」として認識されていたと思う。 実際に自分が部下を叱責する立場になるとわかることがある。 人を怒るときには自分も相当のストレスを感じるということだ。 誰かを叱責するということは逆に言えばその失敗はもう二度と自分は出来ない。また、この時間でこれをやるようにという指示を出したなら、もちろん自分もそれと同等、もしくはそ
有能なウェブエンジニアをウェブディレクターにすることについて - 下林明正のブログ
ありがちな話なのでこのことについてふと考えることが多い。 最初に断っておくと特に結論はなく、ケースバイケースで考慮するべきというのが僕の考え。 それを踏まえて、先ずは良い点について考えてみる。 一番もっともらしい理由は、他のエンジニアが納得しやすいこと。一番戦闘力の高いエンジニアがエンジニア長になって皆を束ねていくという世界観。若く猛ったエンジニアも従ってくれるけど、石器時代っぽい。 次点として、システムの実装を把握しているのであまり滅茶苦茶なことにはなりづらく、安心して任せられるということ。 それ以外にありがちなものとしては、人的コストの圧縮も考えられる。人件費もそうだけど、頭数が1つ増えるだけでコミュニケーションパスは爆発的に増加していくのでコミュニケーションコストの削減にも繋がる。 次に悪い点について考えてみる。 これはまさにピーターの法則そのもので、組織の構造的な欠陥を示している。
ペアプログラミングして気がついた新人プログラマの成長を阻害する悪習
最近、あまりプログラミングが得意でない人のサポートをする形で、長い時間にわたってペアプログラミングを行っている。そのなかで、気がついた悪い習慣と成長するための良い習慣というものをまとめてみる。 この記事のバックグラウンドとなる体系的知識が本になりました。 エンジニアリング組織論への招待 ～不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング あわせて読みたい 経営者マインドが足りない！vs. 現場に任せてくれない！の対立をなくすカードゲームをつくった話 新人プログラマに知ってもらいたいメソッドを読みやすく維持するいくつかの原則 新人プログラマに知っておいてもらいたい人類がオブジェクト指向を手に入れるまでの軌跡 ペアプログラミングして気がついた新人プログラマの成長を阻害する悪習 あきらめるにはまだ早い！ソースコードの品質向上に効果的なアプローチ 心理的安全性ガイドライン（あるいは権威勾配に関する一
4億5000万ユーザーWhatsAppのエンジニアはたったの32人 「広告なし、ゲームはやらない」貫く
4億5000万ユーザーWhatsAppのエンジニアはたったの32人 「広告なし、ゲームはやらない」貫く 米Facebookが160億ドルという巨額で買収するメッセージングアプリの米WhatsApp。月間アクティブユーザーが4億5000万という大規模サービスを支えるエンジニアは、たったの32人なのだという。 「450, 32, 1 and 0」。買収発表を受け、WhatsAppに投資していた著名ベンチャーキャピタルSequoia Capitalのジム・ゲッツ氏がWhatsAppの強さを4つの数字を挙げて説明している。 「450」は450 million、つまり月間アクティブユーザーの数。2億ユーザーに到達したのは9カ月前だったが、それから倍以上に増えた計算だ。ゲッツ氏によると4億5000万ユーザーへの到達は「史上最速」という。 「32」はエンジニアの数。同社の開発者は1人当たり1400万ユー
外注さんに失敗なく仕事をお願いする単純で画期的な方法を考えたった
株式会社プラムザ 代表取締役社長。システムコンサルタント。1998年に28歳で起業し、現在も現役のシステムエンジニア、コンサルトとして、ものづくりの第一線で活躍しつつ、開発現場のチームとそのリーダーのあり方を研究し続けている。 基本的にほぼ100％、社内のプログラマだけで開発を行っている弊社ではありますが、時折どうしてもリソース不足を起こすことがあります。 特にここ1年ほどは、消費税増税に伴ってシステムをフルリニューアルしようというようなお話が多く慢性的な製造力不足に悩まされております。 そんな時は外注の開発会社さんにお仕事をお願いするのですが、これがまあなかなか難しく、これまで結構失敗を重ねてきました。 今回、不肖わたくしめが「たぶんこれが正解じゃないか？？」という案を考えましたので、ここにご提案します。同業者の方々にとりまして何かヒントになれば幸いにございます。 □外注さんとうまくやる
CTOとはなんなのか、あるいはエンジニアの生存戦略 | GREE Engineering
Merry Christmas! GREE Advent Calendar もいよいよ最終日、25日目はグリー株式会社でCTOをしておりますふじもとがお送りします。 今日まで24人のGREE Engineersなみなさまにエントリを書いていただいたわけですが、思ったよりも多種多様な内容で、あらためていろいろな方面で素敵なエンジニアがいるなー、としみじみしてしまいました。いやしかしgitとchefの記事人気ですね、そして、「当然CTOはすごい記事書くんですよね」とプレッシャーをかけて楽しむ仲間たちに囲まれてぼくは幸せです、あーすごい幸せー。そんなプレッシャーの中、今までのエントリとはちょっと方向性を変えて、CTOの話でも書いてみようかと思います。なお、ぼくの趣味は多分問題解決です。 そんなわたくしふじもとは来年で、CTOっていう肩書きでお仕事をはじめて10年とかになるんですが、なかなか先輩と
「動かぬ者は去れ」 ソフトバンク自慢の超高速経営 - 日本経済新聞
ソフトバンク幹部が自社の強みとして、口をそろえて指摘するのは、経営判断の速さ。「スピード（経営）では絶対に勝つ。世界中のあらゆる企業と比べても負ける気がしない」（幹部）。孫正義社長が「動物園」と表現する経営会議も、まさにそれを物語る。何事も即断即決。直ちに決定し、今からすぐにやれとなる。それゆえ、会議に参加したメンバーは自分の意見を我先に主張し、時には孫社長が「俺にもしゃべらせろ」と慌てるほどだ。
エンジニアの成長と「快適な職場」について : 小野和俊のブログ
「時間あれば軽く飲んでいきます？」 一年前のちょうど今くらいの季節に、Diablo3のオフ会の後に伊藤直也さんと2人で新宿三丁目のバーに向かった。 伊藤さん曰く、 「グリーにいたとき、すごく優秀な人がいて。お願いしたいことを短い言葉で伝えるだけで、行間を読んでこちらがやりたいことを全部理解して、必要な指示を出して自分も動いてあっという間に成果を出しちゃう。」 一般に、エンジニアの楽園のような職場 - 快適で自由闊達に意見が言えて、技術力があり、それぞれが自主性を持ってのびのびと仕事をしている職場の方が、エンジニアは良いアウトプットを出せるし、類は友を呼んで優秀なエンジニアが集まってきやすい。これは確かなことだろう。ただ、エンジニアの成長を考える時、そういう職場は本当に理想的なのか、という点については、少し立ち止まって考える必要がある。 人の成長には、明るく楽しく周囲も優秀でコミュニケーショ
自ら考え行動する社員に育つための３つの哲学 〜 若手の教育を任された上司や先輩にむけて | Social Change!
Students and Teacher in a Classroom at Cathedral High School in New Ulm, Minnesota… / The U.S. National Archives 多くの会社で新社会人を迎え入れる季節になりました。若い人たちをどう育てるのか、企業にとってとても重要なテーマです。私たちソニックガーデンでも、毎年なんとか新卒社員を採用し、師匠のもとで弟子という形で教育しています。 私の考える教育方針の哲学はシンプルで「子供扱いしないこと」「育てるのではなく育つ」「守るのではなく見守る」というものです。 これは、私が様々な先輩や上司の元で働かせて頂いた中で感じたことを思い出して考えたものです。これから若手を育てなければいけない立場になった先輩や上司の人たちにとって参考になればと思い、それを記事にしてみました。 子供扱いしないこと 人は
「それがリーダーってもんだよ」 | quipped
同じフレーズを、太平洋を隔てた2つの場所で聞いたので、メモしておく。 @2012年12月東京のなんか洒落たカフェ 隣の席に20代半ばくらいの男女が座っていた。距離感からして友達だろう。女の子はルースフィットの灰色のデザイナーTシャツに橙色のホットパンツという出で立ちで、細長い足は黒いレギンスに包まれ、履いているヒールは恐らくCoachかなんかだろう。1とても趣味よくまとまっており、日本の女の子は綺麗だと再認識させられる。 打って変わって男の方は、よれよれのワイシャツを無造作に安ジーパンに突っ込んでおり、靴は薄汚いNew Balanceで、髪はぼさぼさだ。美女と野獣とは言わないが、美女と醜男には違いないので、面白半分に会話に聞き耳をそばだてた。ずっとNew Balanceの方が話していたのだが、どうやら彼はベンチャー企業で働いているらしい。 いろいろ大変だけど楽しいよ。やっぱね、仕事ってさ、
開発マネージャの役割
以前，開発マネージャの募集広告で，思わず首を傾げたくなるようなものを見たことがあります。そのひとつでは，たくさんのプログラム言語と開発環境について十分な知識を持っていることを条件にしていました。別の案件では，そのポジションの66%(なぜ2/3ではないのでしょう？)の作業はプログラミング，とありました。他にもPMO認定所有者を求めるものなど，そんな調子で延々と続いているのです。開発マネージャという役割が，ある意味で漠然としたものであることは事実でしょう。しかしこのような求人情報を見ると，募集を出している企業が開発マネージャの役割について本当に考えていないのではないか，という印象を受けてしまいます。雇用する企業にとっても，このような条件で雇用される側にとっても，これは不幸の元でしかありません。 開発マネージャであるあなたは，たくさんの責任を背負っていますが，もっとも重要なのは製品を出荷すること
父親に聞いた管理職として「ダメなチームをデキるチームにする必勝パターン」 - komagataのブログ
もう定年してますが、郵便局の管理職歴うん十年の父親に社会人の大後輩として、 「管理職としてダメなチームをデキるチームにする必勝パターンみたいなのってあるの？」 と聞いたら 「あるよ」 とあっさり。その話が面白かったので紹介します。 背景父親は郵便局員で公務員だった。郵政民営化する前の話。公務員は一般企業と違い犯罪でも犯さない限り首にならない。（管理の難易度が高い）郵便局の仕事は大きく「郵便」「貯金」「保険」の３つに分かれている。父親は「保険」のセールスマンの管理職を長年やっていた。郵便局の管理職は３年（？）毎に別の局（調布市郵便局とか）に移動する。 1. 新しい職場（チーム）に赴任したらそこの中心人物の協力を取り付ける中心人物：顔役的な人で大抵が年長者やリーダー気質の人。どこの組織にも必ずいて、誰にでもすぐに分かるそうです。（役職的には自分より下の人です。） 父「誰に聞いても山田（仮）さん
エンジニアを頑張ったで評価する会社は衰退する | rake enjoy
この前飲み会でこんな話をしていたのでまとめてみます。 終身雇用が崩壊し、昨今では会社の評価制度では成果主義というのが普通になりつつあります。ただ成果主義とは言いつつ何を持って成果とするかは議論の余地があると思います。 例えば営業職であれば分かりやすく売上目標というものがあります。企画職の場合でも売上やその他のKPIを目標設定することで分かりやすく評価出来ると思います。ではエンジニアの場合はどうでしょうか。 開発したシステムが実際に軌道に乗って数字を出し始めるまでには相当時間がかかります。（最近のゲームなどは除く）またその数字が出るか出ないかは実際営業や企画側の問題が多分にある為、こういったケースでエンジニアを数字で評価するとシステムの良し悪しとは関係なく単純に運がいいか悪いかだけになってしまいます。もちろん企画に意見が反映出来る環境であったり営業に指示できる環境であればエンジニアでも数字を
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Martin Fowler氏の語る“犠牲的アーキテクチャ"
iOS アプリのメンテナンス性を高めるための基本的な考え方
日航・稲盛氏「誰の金だと思っている」（ルポ迫真） - 日本経済新聞
