CSV（共有価値の創造）が実現する競争力と社会課題解決の両立 【第1回】なぜ今、CSVが注目されるのか？ - Executive Foresight Online：日立
マイケル・ポーター教授らによって提唱されたCSV（Creating Shared Value：共有価値の創造）は、営利企業が社会ニーズ（社会課題の解決）に対応することで経済的価値と社会的価値をともに創造しようとするアプローチである。すでに一部のグローバル企業では、CSVの実践こそが競争力の源泉であるとして取り組みが始まっている。一方、日本ではまだその概念の理解が不十分であり、CSR（企業の社会的責任）とCSVが混同されがちだ。本特集では、競争戦略の新しいパラダイムであるCSVの概念をひもとくとともに、CSRとの違い、社会的価値と経済的価値の両立を実現してくうえで必要な取り組みや心構え、実例などについて、CSV研究の第一人者である慶應義塾大学の岡田正大教授に話を聞く。 「第1回：なぜ今、CSVが注目されるのか？」 「第2回：CSVは持続的優位性を築く」はこちら＞ 「第3回：CSVと社会イノベ
企業価値と社会価値を同時に実現する
これまで、不況、デフレに直面してきた中でも、多くの企業がCSR（企業の社会的責任）を果たしてきた。しかし、企業が追求する経済的価値（利益）と社会的価値を同時に実現することができたら……。マイケル・E・ポーターが提唱する 「CSV（共通価値の創造）」はこの考え方が基になっている。元来、日本企業は企業風土的、歴史的にもこのコンセプトに対する親和性が高く、すでに実現しているケースも多い。その全体像を改めて俯瞰し、実例とともに紹介する。 ニッセイ基礎研究所 保険研究部門 上席主任研究員 川村雅彦 氏 1988年、株式会社ニッセイ基礎研究所入社。都市開発部社会研究部門を経て、2006年より現職。共著に、『図解20年後の日本──暮らしはどうなる？ 社会はどうなる？』（日本経済新聞出版社）、『環境経営入門──サスティナブルマネジメントを目指して』（日本工業新聞社）などがある。 ハーバード大学の教授であり
「善の巡環」という企業精神 【前編】YKKはなぜ世界をリードできるのか - Executive Foresight Online：日立
一橋大学特任教授の名和高司氏が提唱する経営戦略、J-CSV。「世の中を良くすること」を目的としながら利益も生み出すという、日本版のCSV（Creating Shared Value：共有価値の創造）だ。その実践例第1弾として取り上げるのは、世界のファスナー業界をリードするYKK株式会社。同社が掲げている企業精神「善の巡環」とは何か。かつて二代目社長を務め、現在は代表取締役会長CEOを務める吉田忠裕氏に、都内の本社ビルで話を聞いた。 「善の巡環」がもたらすもの――まずはじめに、御社の企業精神「善の巡環」とはどんな考え方なのでしょうか。 吉田 シンプルに言うと、「他人の利益を図らずして自らの繁栄はない」。これは創業者の吉田忠雄の考えを、わたしが社長になってから明文化したものです。要は、顧客や取引先にとっての利益を生み出さなくては、我々の商売が成り立たず、繁栄はないということです。 我々はファス
財務に関する課題認識とソリューション抽出 スライド 目次 Ⅰ．財務上の課題認識の重要性 １．中小企業の現状 ２．事業セクターの財務分析 ３．融資の安全性の強化と企業格付け Ⅱ．��
財務に関する課題認識とソリューション抽出 スライド 目次 Ⅰ．財務上の課題認識の重要性 １．中小企業の現状 ２．事業セクターの財務分析 ３．融資の安全性の強化と企業格付け Ⅱ．課題認識の体系 １．財務上の課題認識のフレームワーク ２．課題認識に対するアプローチ ３．財務ソリューションの分類 Ⅲ．課題に対するアプローチとソリューション紹介 １．事業ポートフォリオの最適化のアプローチ ２．事業運営の問題点解決のアプローチ ３．資本構成最適化アプローチ ４．不要投融資の処分のアプローチ Ⅳ．キャッシュフローに着眼した財務上の課題認識体系 3-5 6 7 9 10-12 13 15,16 17-19 20-22 23 25,26 Page 1 Ⅰ．財務上の課題認識の重要性 Page 2 Ⅰ．１．１．中小企業の現状 景気低迷の長期化、企業収益の悪化を受け、企業全体のうち利益を計上
「攻めのＩＴ経営銘柄」を創設しました！（METI/経済産業省）
経済産業省は、東京証券取引所と共同で、経営革新や競争力の強化のためにＩＴの積極的活用に取り組んでいる企業を「攻めのＩＴ経営銘柄」として選定します。 「攻めのＩＴ経営銘柄」に選定された企業については、来年5月頃に公表する予定です。 具体的な選定方法について、12月19日（金）に、東京証券取引所において説明会を開催いたします。 1．攻めのＩＴ経営銘柄とは 我が国企業のＩＴ投資においては、その目的が社内の業務効率化・コスト削減を中心とした「守り」に主眼が置かれる場合が多いことに対して、米国などで高い収益を上げている企業では、ＩＴの活用による企業の製品・サービス開発強化やビジネスモデル変革を通じて新たな価値の創出やそれを通じた競争力の強化を目指す、いわゆる「攻めのＩＴ経営」を積極的に行っているとされています。 出典：一般社団法人 電子情報技術産業協会（JEITA） 「ITを活用した経営に対する日米
ヤフーは、「リーン」にどう取り組んでいるか
「爆速」をスローガンにスピード感のある事業運営を目指すヤフー。同社のソフトウェア開発の現場ではどういう取り組みが進められているのか。これを同社CMO室の河合太郎氏が講演で話した。 ヤフーでは、「爆速」を社内のスローガンとして、「リーン・スタートアップ」 を実践しているという。同社CMO（Chief Mobile Officer）室の河合太郎氏は10月28日に開催された「IBM Innovate 2013」で、これについて講演した。 どんな企業でも、新規事業の企画書には必ずといっていいほど市場や売り上げ予測の数字が入れられる。「それは全部ウソです」と河合氏は話した。誰も将来の予測などできない、これを認めることが出発点だという。そしてリーン・スタートアップとは、あいまいなものを確かなものにする作業であり、これは組織の大小を問わず必要だと話した。 製品やサービスを完成させてから世に問うこれまでの
「IT中毒」の会社が陥る会議漬け：日経ビジネスオンライン
IT企業の 営業： 「こちらが他社システムと比較した、当社サービスのメリットをまとめた資料でございます」 企画部課長： 「ふーん。この他社さんのシステムも聞いたことがあるよね」 IT企業の 営業： 「ええ。他社さんのシステムも悪くはないと存じますが、御社の課題を解決するためには当社のシステムのほうがよろしいかと」 企画部課長： 「うーん」 IT企業の 営業： 「ところで経営会議で話していただけましたでしょうか」 企画部課長： 「いやいや、まだだよ。うちの部長がもっと検討しろというものだからね」 IT企業の 営業： 「そうですか…。それではどうでしょう。来月、展示会がありますので、そちらにお越しいただけたらと」 企画部課長： 「それに参加すると何が分かるの」 IT企業の 営業： 「他社の豊富な成功事例が紹介される講演がございます。ぜひ部長さんとご一緒に来られてはと存じますが」 企画部課長：
IT部門と経営の溝を埋めるために必要なたった1つのこと - GoTheDistance
もう何周目になるのでしょうか。｢情報システム部門が経営に貢献できていない｣というこの手の話は。 システム部門再生 - 経企部門が吐露する「システム部門への不満」：ITpro なんか色々ダメだしされていますが、重要なポイントは１つだけです。システム部門がビジネスに貢献するためには、自社の事業に対する理解が必要なだけではなく、その遂行手段である業務プロセスの理解が必要だ、という圧倒的な事実があることだけ。WhatとHowはクルマの両輪だと。で、この手の問題はシステム部門の問題ではなく経営の問題だという水掛け論が水びだしになるまで色んな人にされてFUDが残るのも味わい深いポイントであります。 自分達で管理できないものを改善できるわけが無い システム部門が業務プロセスの改善に貢献できない理由。突き詰めれば１つだけです。自分達で管理できずに、安易に外部に投げているからです。管理できないシステムをたく
kuranukiの日記 - ディフェンシブな開発 〜 SIビジネスの致命的欠陥
Rubyをはじめとするスクリプト言語ではなく、なぜJavaを選ぶのか。 そして、XPをはじめとするアジャイル開発ではなく、なぜウォーターフォールを選ぶのか。 そこには、言語の良し悪しや、開発プロセスの考え方などが理由の中心にあるわけではなくて、SIerというビジネスの仕事の仕方（ビジネスモデル）に起因している。 RubyやXPは、考え方や技術としてはとても良くて、生産性もあがるし、何よりもソフトウェアをクリエイティブに作り上げることができ、利用者にとっても使い勝手がよく、スポンサー（経営者）にとっても経営戦略に沿ったものが手に入り、開発者にとっては何よりも仕事に対してやりがいを感じることができる。すばらしい！・・・・が。。。 しかし、だからといって、誰でもRubyやXPを使って開発をするべきか、というとそうではない。もし、本質を理解しない誰かが、「やってみたいのだが・・・」と相談に来たら、
Rails3.1の初期化プロセスを細かく追いかけたRailsGuidesの記事を和訳したよ:ミームの死骸を越えてゆけ
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優秀な技術者が「無能化」していく悲劇 日本半導体が陥った「組織のジレンマ」とは | JBpress (ジェイビープレス)
前回、日本半導体が、韓国、台湾のメーカーや米マイクロンテクノロジーの「高度な破壊的技術」に駆逐されたことを論じた。 日本メーカーは、25年もの長期保証を付けた高品質な半導体を作り続けたが、 韓国、台湾メーカーや米マイクロンテクノロジーは、そんな長期保証を必要としないPC用DRAMを安価に大量生産した。つまり、日本半導体は、クレイトン・クリステンセンが言うところの「イノベーションのジレンマ」に陥ったのである。 そして、1980年前後に形成された、極限技術・極限品質を追求する日本の技術文化、すなわち過剰技術で過剰品質な製品を作る技術文化は、DRAMで手痛い敗戦を経験したにもかかわらず、30年以上経過した現在も変わっていない。 なぜ、変わることができないのか？ その原因の1つには、DRAMでシェア世界一になったという過去の成功体験があるものと考えられる。 社長会見に垣間見えたトヨタの傲岸不遜 こ
「技術で勝って経営で負けた」という言い分の真実 日本半導体の栄枯盛衰（後篇） | JBpress (ジェイビープレス)
前回は、日本のDRAMがなぜ世界シェアNo.1になれたのか、そして、なぜその座から陥落したのかを説明した。 PC用DRAMを安く大量生産する韓国などにシェアで抜かれた日本半導体産業の言い分は、「経営、戦略、コスト競争力で負けた」「技術では負けていない」という2言に集約された。果たしてその言い分は正しいものだったのだろうか。 「技術では負けていない」という評価は、ある意味では正しい。なぜならば、高品質DRAMを生産する技術では、確かに韓国や米国に負けていなかったからである。つまり、高品質DRAMにおける過去の成功体験が、日本半導体のトップたちが声高に「技術では負けていない」と主張する背景にある。 このようなことが、本連載の第1回で紹介したように、少しでも日本半導体の技術にケチをつけると、「湯之上の言うことは全て間違っている」というような罵倒が飛んでくる原因となったのである。 しかし、この成功
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