「年収を上げる」と検索すると、ずらり転職サイトが並ぶ。ライフハック記事の体裁だが、最終的には転職サイトに誘導する広告記事だ。 しかも見事なまでに中身がない。転職しないなら、「副業を始める」とか「スキルアップする」といった誰でも思いつきそうなトピックを、薄ーく書きのばしている。 ここでは、もう少し有益な書籍を紹介する。想定読者はこんな感じ。 スキルアップはしてるけど、給料UPにつながらない 転職も考えたが、今の場所で評価されたい 自分をプレゼンして「良く見せる」のがヘタ そんな人に、2つのアプローチで給料を上げる方法を紹介する。 人事制度の脆弱性をハッキングする 上司のバイアスを逆に利用させてもらう この記事は1のアプローチから攻める。 紹介する本はこれだ、『この１冊ですべてわかる　人事制度の基本』（西尾太、日本実業出版社）。 著者は人材コンサルタント。400社、1万人以上をコンサルティング

調査会社のIDCは、2026年までに世界中の組織の90％以上がITスキル不足の危機で痛手を感じ、製品の遅延、競争力の低下などのビジネスの損失が約5兆5000億ドル（1ドル150円換算で825兆円）にのぼるだろうと予測しています。 同社が北米のITリーダーを対象に実施した最近の調査では、3分の2近くがITスキル不足によって収益拡大目標の未達、品質問題、顧客満足度の低下を引き起こしていると回答。IDCは、この状況は今後も改善する見込みはないとして、上記の予測を導いています。 不足しているITスキルは「AI」「ITオペレーション」など 調査によると、多くの企業で最も必要とされているスキルが人工知能（AI）のスキルで、2位には僅差でITオペレーションとなっています。 続いてアーキテクチャ、データ管理、ストレージ、ソフトウェア開発などが上位に上がっているとのこと。 さらにこうしたITスキルの不足は、

生成AIサービスの活用によって生産性を劇的に改善させた企業がある一方で、期待した成果を得られずに結局使わなくなってしまったという事例も多い。明暗を分けるのは何か。いち早く生成AIを実装したコネクテッドワークスペース「Notion」の日本法人であるNotion Labs Japan ゼネラルマネジャー アジア太平洋地域担当・西勝清氏と、研究室や経営する会社でNotionを使っている落合陽一氏に、生成AIサービス活用について語り合ってもらった。 生成AI「使う人、使わない人」で生じるギャップ ――日本における生成AIサービスの活用状況をどのように見ていますか。 西 新しいテクノロジーは時折登場して世間を驚かせますが、今回のLLM（※1）については、当初、日本の大企業や官庁の反応は非常によかったと思います。ところが、それは初速のみ。今では海外のほうが活用が進んでいる印象です。 ※1 生成AIの種

「プロダクトマネージャーがプロダクトマネジメントを失敗させる!?」カオスなプロダクト開発を効率化したら硬くて息苦しい官僚組織になっちゃった! 大企業病の罠を乗り越え若々しいチームを実現するぞ 効率化を進めていったら息苦しい組織になってきたと悩む方に向けたセッションです。 概要 https:…

皆さんこんにちは。 CTO-Office の香川とEC開発-Bグループの竹原です。 11/28に 和田卓人氏(id:t-wada)を講師としてお招きしてテストとリファクタリングのためのワークショップを開催いたしました。 技術者正社員のうちプログラミングをすることの多いメンバー全体の約1/3にあたる総勢53名が参加しての開催となりました。 本記事ではまず第一弾としてワークショップの概要や目的、全体の流れについて簡単にご紹介いたします。 また第二弾(2024年1月公開予定)では、運営とワークショップの問題の作問に関わったメンバーにそこでの学びや実践について紹介いただきます。 開催に至った経緯とMonotaRO DOJO MonotaRO DOJO とは 社内の課題とワークショップの目的 開催経緯 ワークショップの全体像と開催までの段取り ワークショップの全体像 概要 タイムテーブル 開催までの

今回は、「組織内相互の関係性が良好である」状態を実現するために、「信頼関係のある組織づくり」について皆さんと一緒に考えていきたいと思います。 信頼関係はすべてのスタート よりよい組織を考えるにあたりヒントになる有名なモデルとして、マサチューセッツ工科大学組織学習センターのダニエル・キム教授が提唱した、成功循環の法則があります。 ここでは、成果の出やすい組織となるためには「関係性の質」「思考の質」「行動の質」が重要で、特に起点となる「関係性の質」が良いことがその次の思考の質が開花する起点になるため、特に重要であると言われています。 成功循環の法則（MITダニエル・キム教授提唱の理論をベースに作成） より具体的に言うと、「この組織のメンバーは信頼できる」と思うがゆえに「組織のためを思い意見をたくさん出そう」と思い、意見が多く出るからこそ良いアイディアが生まれ、「良いアイディアをもとにした良い行

この記事は NTTコミュニケーションズ Advent Calendar 2023 の5日目の記事です。 こんにちは、イノベーションセンター所属の岩瀬(@iwashi86)です。普段は生成AIチームのエンジニアリングマネジメントをしています。 この記事では「組織の遠心力」をテーマに組織を強くする方法について書いていきます。本記事を読むことで、組織改善策の一案が得られることを狙っています。 なお、本記事は一人のエンジニアリングマネージャーである @iwashi86 の主観を多く含みます。NTT Com内には多くの考え方があり、その1つとして受け取っていただければ幸いです。 組織の遠心力って何だろう？ 同じ組織の @mizuman_ が社内講演した「最強のチームが最高のプロダクトを作る」というスライドがあります。 詳細は上記スライドをぜひご覧いただければと思いますが、チームが良ければ良いほど、プ

以前、質の高い打ち手を選択できる人が判断をせず、質の低い決定しかできないような上司や社長に「どうしますか」と委ねるのはチームがダメになる要因なんよという記事を書いたのですが、今日はその逆で課題解決に必要な能力と情報を持っている人が判断をしなくても上手くいったことについて雑に語ります。 先日、会議に参加してたんですよ。 その会議では、ある課題をどう解決するか話し合って打ち手を決定するというものだったのですが、参加者のひとりが僕より明らかに専門性を持っているプロフェッショナルだったのですね。 なので僕は「どうするかは専門性のある人に決めてもらった方が質の高い意思決定になるし、僕は相手がそれをしやすいよう情報を渡すような役割に徹しよう」と考えていました。 しかし、実際の会議を進めてみると、一番質の高い打ち手を決められる能力があるはずの人が「フジイさんどうするか決めて欲しいです。」と言ってくるので

「Googleの組織的強さ」ってどこにあると感じますか？ちなみに、日本の会社にそれに近い強さ、をもつ会社はありませんでしょうか。 眼の前の仕事を上手くやる、という技芸レベルの話では実はそれほど他社との決定的な差はなく、組織として上手く行ってるのはとにかくスケールする事を意識しているのがポイントではないかと思っています。 組織構造のデバッグが上手仮に全社員が優秀で与えられたタスクを誠実にこなしていても、組織を大きくしていくと部署間で細かい矛盾が起きたり正義が衝突することは珍しくありません。また衝突しなくても特定の問題を解決する部署が事実上存在しなかったり問題自体が放置される事は一般的な組織において珍しくありません。 Googleが組織として上手くやっているなと感じるのはそういった組織内での矛盾を早期に見つけて自発的に解決しようとし続けているという点です。技術の創造と設計という本から図を引用し

複数事業に携わるPM組織のスキル成長と評価について、コングロマリットな経済圏を持つDMMのPMから聞く「複数事業を跨ぐPM！なんでもやるDMMに聞く、PM組織の成長と評価の話【開発PM勉強会vol.21】」。ここで合同会社DMM.comの金築氏が登壇。PjM能力の可視化について話します。 金築氏の自己紹介 金築英雄氏：では私から始めます。今回私からは「可視化から始まるPjM育成」といった話をします。まず自己紹介させてください。名前は金築英雄と申します。経歴としてはアプリエンジニア、チームリーダー、諸々の経験を経て、現在プロジェクトマネージャー（PjM）として仕事をしています。 2023年にPMP（Project Management Professional）を取得して、さらにプロジェクト推進とかPjM採用、PjM育成に熱を上げています。今回は可視化がテーマなので、私のステータスなんかも書

「KPI」に明確な定義はない 坪谷邦生氏（以下、坪谷）：では、KPIに行きますね。MBOは哲学で、OKRはそれをインテルが実践した手法でした。じゃあ、KPIは何でしょうか？　またイメージしてもらっていいですか。 KPIは「事業成功の鍵を握る指標」です。Keyを直訳すると「鍵」ですね。鍵となるPerformance（性能）のIndicator（指標）のことなんですが、実はいろんな流派があって、人によってKPIを指しているものがけっこうバラバラです。 私も新入社員だった頃は、KPIと言われると「何かの数値目標なんだな」ぐらいに捉えていたのですが、人によってまったく違うことを言ってくるので話が噛み合わないんですよね。「KPIは1個じゃなきゃダメだ」と言う人もいれば、「大量に置け」と言う人もいるし、「KGIがあるんだから売上目標はKPIじゃない」と言われたりもして、すごく混乱したんですよ。 いろい

一人の人間が社会生活を行う上で、人間関係を円滑に保てる人数はどのくらいかご存知でしょうか？ およそ150人と言われています。 （〜250人と言われることもありますが…） 割と有名な話なので、聞いたことはあると思います。これはダンバー数という数字で、人間が安定的な社会関係を維持できる人数の認知的な上限とされている数です。今回はこのダンバー数について考えてみました。 ダンバー数とは… ダンバー数（ダンバーすう、英: Dunbar’s number）とは、人間が安定的な社会関係を維持できるとされる人数の認知的な上限である。ここでいう関係とは、ある個人が、各人の事を知っていて、さらに、各人がお互いにどのような関係にあるのかをも知っている、というものを指す。 ダンバー数は、1990年代に、イギリスの人類学者であるロビン・ダンバーによって初めて提案された。彼は、霊長類の脳の大きさと平均的な群れの大きさ

前提 この記事は内製開発をしているSaaSの中の人であるエンジニアが、SaaSの内製ソフトウェア開発をする上での話として書いています。 前ふり 「スクラムで生産性は上がらないしリリーススケジュールが狂いまくりなんですよ」 「何が原因なんですか？どうすればいいんですか？」 という相談を受けました。 NDAを書いてから、どれどれとチームの状況を見てみました。 該当チームのスプリントゴール 該当チームのスプリントゴールはこんな感じでした。 QAフェーズのプロジェクトAを、QA作業を完了してリリースできる状態まで進める 実装フェーズのプロジェクトBを、フィーチャーの実装率を50%まで進める 設計フェーズのプロジェクトCを、要確認な点を除いて実装レディーな状態まで進める スプリントゴールが3つありますね。とても面白いですね。 思わずボンドルド卿みたいな反応をしたくなりますがここは先に進みましょう。

Agile Journeyをご覧の皆さん、こんにちは。ヴァル研究所の熊野壮真 / 小泉翔太です。 私たちの勤務する株式会社ヴァル研究所は、日本で最初に発売された経路検索サービス「駅すぱあと」を中心に、公共交通に関連するさまざまなプロダクトを展開しています。最近では MaaS （Mobility as a Service)）といった、未来の移動のあり方を変えていくような取り組みにもチャレンジしています。 これらプロダクト開発の現場にはアジャイルの考え方が浸透しており、各チームでは現場ごとに合わせたさまざまな形のアジャイルの実践が見られます。その実践手法は多様ですが、各チーム、共通して力を入れているのが「カンバン」による仕事の可視化の取り組みです。こと「カンバン」に関しては開発部門のみならず、バックオフィス部門でも積極的に活用しており、その活用場面の多さ、バリエーションの豊かさは当社の特色と言

ただの「雑談」「飲み会」では、求める社内コミュニケーションは生み出せないと思った―――アナグラム代表・阿部圭司さんインタビュー アナグラム株式会社。Webマーケティングに携わったことのある人であれば、何かしらで名前を知っているのではないでしょうか？今回は、アナグラム代表の阿部さんが掲げる「粋な商売人を輩出する」を実現するための組織づくりとコミュニケーションについてお話を伺いました。

クックパッド・成田一生が感じた「CTOの賞味期限」とは。ワクワクを取り戻すために現場へ 2023年4月19日 クックパッド株式会社 成田 一生 名古屋大学大学院を修了後、2008年にヤフー株式会社に入社。Yahoo! メールのバックエンド開発に従事する。2010年にクックパッド株式会社に入社。サーバサイドのパフォーマンス改善や画像配信を担当後、インフラストラクチャー部部長や技術本部長などを務め、執行役CTOに就任。2023年1月からは『クックパッドマート』の開発に従事。 2022年末に、6年務めたクックパッドのCTOを退任した成田一生氏。この1月に、「CTOがエンジニアのキャリアの終端なんて考えるのは面白くないし、むしろCTOからいちエンジニアになっても価値出せた方がかっこいいし憧れるのでそうしたい　経営やめて現場に入るのはキャリアアップとしか思ってないよ」とツイートして話題になりました。

(本記事は、松岡 保昌氏の著書『こうして社員は、やる気を失っていく』＝日本実業出版社、2022年4月30日刊=の中から一部を抜粋・編集しています) 組織｜Type2｜仕事を押しつけ合う 全社的視点、協働の意識がない組織 「これは○○課がやるべきなので」―仕事を押しつけ合う組織 ある会社でのこと。急ぎの対応が必要な案件に、関連する部門の担当者が集まり対応を協議していた。ようやく解決策が見えてきて、実際の作業の分担を話し合おうとしていた矢先、１人が「うちはもう手いっぱいですし、そもそもこの件は○○さんのところでやるべきでしょう。よろしくお願いしますね」と言って席を立ってしまった。「ああ、たしかにそうですね。ではそういうことで、○○さん、よろしくお願いしますね」と、他のメンバーも次々に席を離れる。 押しつけられた部門の担当者は、「え〜、うちだけがやるの？」と困惑。 ◆ ◆ ◆ ここまで露骨ではな

ミッション、ビジョン、バリューの3つをセットで考えるミッションに似たことばには「ビジョン」「経営理念」「パーパス」「行動指針」などがありますが、本書では「ミッション、ビジョン、バリュー」の3つをセットとして考えているそうです。 ・ミッション→　世の中に対して果たしていく使命、目的、存在意義 ・ビジョン　→　ミッション実現のために目指すべき将来像 ・バリュー　→　ミッション、ビジョンを体現するための価値観、行動規範 （48ページより） ミッションがもっとも川上にあり、ミッションが変わればバリューも変わるというイメージだそう。 ただし会社によっては、ビジョンをいちばんに考えることもあるのだとか。「こうなりたい」という将来像のほうが明確で、そこからミッションを言語化するということです。 ミッションとビジョンを同時に考え、それに基づいてバリューを定義するというイメージでもいいでしょうが、それぞれ明