「安倍首相は日本を破綻させた人物として歴史に名を残す」とまで言い切るのは、著名投資家のジム・ロジャーズ氏。その根拠は繰り返される金融の「歴史」にある。 2～4年以内にバブルが起こる ──アベノミクスをどのように評価していますか？ 【ジム・ロジャーズ】安倍晋三首相は最後に放った矢が自分の背中に突き刺さって命取りとなり、日本を破綻させた人物として歴史に名を残すことになるでしょう。自国通貨の価値を下げるなんて、狂気の沙汰としか思えません。円はここ数年で45～50％も下落していますが、これは先進国の通貨の動きとしては異常です。このようなことが起きると国家は崩壊し、時には戦争に発展します。 これまで英国、ドイツ、フランス、イタリア、アルゼンチン、エクアドル、ジンバブエなど多くの国がこの手法を試みましたが、成功例は皆無です。米国は2度も失敗しました。 一度目はアメリカ独立革命のとき、大陸会議が「コンチ

なぜ「お受験エリート」は間違えるのか――。「『皆が言っていること』を鵜呑みにして『事実』を見ようとしないからだ」と『デフレの正体』著者・藻谷浩介さんはいう。全国をくまなく歩き、現場を知悉する理論家が、日本経済に関わる疑問に答える。 「××性」「××率」「1人当たり××」という数字は、慎重に扱ったほうがいい。経済学に通暁しているような人でも、それが分数であることを忘れたまま議論を進めているようなことが少なくない。 例えば「出生率」。出生率が下がれば子どもが減る、と考える人がいる。だが、出生率とは、子どもの数を親の数で割った数字である。出生率が下がったからといって、子どもの数が減るとは限らない。逆に、親の数が減れば、出生率が上がっても、子どもの数は減る。実際に、厚生労働省の「人口動態統計」によれば、合計特殊出生率は05年に1.26と過去最低を記録してから09年まで一貫して上がっているが、09年

なぜ「お受験エリート」は間違えるのか――。「『皆が言っていること』を鵜呑みにして『事実』を見ようとしないからだ」と『デフレの正体』著者・藻谷浩介さんはいう。全国をくまなく歩き、現場を知悉する理論家が、日本経済に関わる疑問に答える。 図版は戦後の生産年齢人口と就業者数の増減の推移をグラフにしたものだ。日本経済が本当の意味で景気循環の直撃を受けた第1次石油ショック前後の5年間（1970～75年）を除けば、この2つの数字がストレートな相関を見せていることがわかる。「就職氷河期」といわれた90～95年にも生産年齢人口と就業者数はともに増えている。 90年から95年にかけて、失業率は上昇した。失業者の絶対数、つまり完全失業者数は5年間で97万人も増えた。約200万人の失業者は約300万人になった。これが、就職氷河期だった。だが、この間、就業者数も247万人の増加を記録している。 あの時期は決して不景

なぜ「お受験エリート」は間違えるのか――。「『皆が言っていること』を鵜呑みにして『事実』を見ようとしないからだ」と『デフレの正体』著者・藻谷浩介さんはいう。全国をくまなく歩き、現場を知悉する理論家が、日本経済に関わる疑問に答える。 「労働生産性」とは、労働者1人当たりのアウトプットのことだ。「付加価値額」を労働者数で割ったものが労働生産性となる。 労働生産性を上げるには、分子である付加価値額をブランド向上などの努力で増やすか、分母である労働者の数を機械化などで減らすという方法がある。ただし、前者は容易ではない。このため結果的に、「生産性を向上させる」＝「人員削減を進める」という単線的な考え方が広まってしまった。 この問題を理解するには付加価値額について正確に知る必要がある。付加価値額とは、企業の利益に加え、企業が事業で使ったコストの一部を足したものだ。 企業の利益が高まれば付加価値額は増え

公開中のディズニー映画『アナと雪の女王』が大ヒットを記録している。全世界では『トイ・ストーリー3』を抜いて歴代アニメーション興行収入第1位を記録するなど、社会現象を巻き起こしている。日本では、公開5週目にして興行収入90億円を突破し、躍進が続いている。 この大ヒットの立役者がディズニー・アニメーション・スタジオのエグゼクティブ・バイス・プレジデントを務めるアンドリュー・ミルスタイン氏だ。 彼は同社の組織体制を従来のトップダウン方式から、徹底した現場主義体制へ大改革し、近年のディズニー・アニメーション快進撃の礎をつくり上げたキーパーソンでもある。ミルスタイン氏によると、ヒットを生み出すチームを築きあげるまでには、3つのポイントがあったという。 はじめにこの物語を紹介しておきましょう。この作品はアンデルセンの『雪の女王』を下敷きとした物語で、現代的に色付けされて生まれ変わりました。創業者ウォル

2013年11月、ホテルオークラで執り行われた「お別れの会」には約2500人が参列した。故人はソフトバンク元取締役の笠井和彦。最初に弔辞を読んだのは孫正義だった。孫は約16分間、ときおり涙で声を詰まらせながら、遺影に語りかけた。我々にとって「仕事」とは何なのか。笠井の生き様は、それを問いかけてくる。 笠井さん、さみしいです。本当にさみしいです。私の隣に座っておられる奥様の気持ちを思うと胸が苦しいです。 笠井さんが亡くなる、ほんの少し前、会社に出てこられて、笠井さんが、「うちの会社、まだまだいきますから。世界に向かって大きく羽ばたいていきますから」って。そうやってお客様におっしゃっておられたの、本当に昨日のようです。 この4年間、笠井さんが闘病生活を続けられて、「まあ僕のはがんじゃないですから、これはがんもどきです。カルチノイドという、何かわけのわかんない名前ですけど、大丈夫ですから心配しな

年収1億円を稼ぐ人に共通する8つの要素をリスト化した。あなたは、いくつあてはまるだろうか。 人生の目的：目的意識をもっているか、価値観は明確か □人生の残り時間を意識し、数値化している。 □残り時間で何に集中し、特化するか決めている。 □ずるずると期限を迎えるのでなく、デッドラインを決めている。 □常に「長期の中での現在」という目が備わっていて、何を勉強するか選ぶ。 □意味のない資格や学歴を欲しがったり、手に入れようとしない。 継続する：継続する力があるか、損切りはできるか □決めた分野以外に目移りしたり、手を出したりせず、コツコツと続けている。 □継続的に勉強を続ける仕組みをつくっている。 □コツコツを愚直にやり続けた結果、ブレークスルーの経験がある。 □最低でも10年続ける。（いわゆる1万時間の壁を突破する） □一方でこれ以上続けるべきかを見極め、冷静に分析して方向転換を図ることができ

企業が大きくなるほど、いざとなったときの動きは鈍くなりがちだ。しかし組織の規模とスピードは両立させることができる。そのロールモデルは意外なところにあった。 クジラと鳥の関係は組織にも当てはまるか 自然界では、規模とスピードはトレードオフの関係にある。クジラは小回りがきかず、鳥は俊敏に動く。だが、今日の組織は大きく、かつ俊敏であることが求められている。組織は俊敏性と拡張性を併せ持つことができるのだろうか。 サンタフェ研究所のジェフリー・ウエスト教授は、生物学では、大きいことには確かに利点があることを明らかにしている。クジラは鳥より効率的で寿命が長いのだ。だが一方、クジラは鳥より俊敏性が劣り、適応力も低い。規模は効率を与えても、スピードや柔軟性は与えてくれないのである。 対して都市は、大きくなるにつれて快適になり、速くなる。大都市は小都市より所得が高く、犯罪率が低く、イノベーションのスピードが

先進国は新興国に凌駕されるのか。雇用規制は緩和されるのか。そして、日本の未来はどうなるのか……。2025年の働き方を提示した『ワーク・シフト』の著者と元マッキンゼーの人材育成のプロが、これから世界で起こる変化とそれに備える方法について考える。 『ワーク・シフト』が提示する、これからの働き方「3つのシフト」 1．ゼネラリストから「連続スペシャリスト」へ 広く浅い知識しか持ってない「なんでも屋」の最大のライバルは、ウィキペディアやグーグルである。未来で成功するには、「専門技能の連続的習得」が求められる。これからニーズが高まりそうな職種を選び、高度な専門知識と技能を身につけ、その後もほかの分野に脱皮したりすることを繰り返さなくてはならない。同時に、自分の能力を取引相手に納得させる「セルフマーケティング」も重要になる。 2．孤独な競争から「協力して起こすイノベーション」へ 未来ではイノベーションが

毎年契約を更新して勤続10年の契約社員Aさんの悩み。「正社員と同じ仕事をしているのに、給与は半分。正社員には出ている通勤手当も出ない……」。 総務省の統計によると、契約社員、パート社員、派遣労働者等の非正規労働者が労働者全体に占める割合は、35.2％と過去最高となった（平成23年男女平均）。この非正規労働者の大半が、雇用の期間を数カ月や数年と定められた有期契約の労働者だ。「有期」とはいっても、更新によって勤続年数が5年、10年と長期に及ぶ者も少なくない。 正社員と非正規労働者の年収分布を比較すると、前者が200万円から999万円の層に幅広く分布しているのに対し、後者はその80％近くが100万円から299万円の層に集中しており、その差は歴然だ。 もっとも、非正規労働者の多くは就業場所や従事する業務の内容等を限定され、短時間勤務のこともあるので、会社の命令で転勤や配置転換、業務内容の変更等がな

『孫子』に「巧遅は拙速に如かず」という言葉がある。どんなに上手でも完成まで時間がかかりすぎるよりは、下手でも速いほうがいいという意味だ。 現代のビジネスでは、スピードはますます重要性を増している。質がどうでもいいわけではないが、締め切りがある仕事においては、それを守れなければ何もしないのと同じであり、そして締め切りのない仕事などないといっていい。 プレジデント編集部がとったアンケートの結果を見てみると（図）、一般社員では「丁寧さも速さも並がいい」という人が多いが、管理職以上になると、「丁寧さよりもスピードを重視する」という人が多くなる。これは管理職ほどスピードの重要性を理解しているからだろう。また現実問題として、たとえミスだらけだろうと期限前に提出さえしてくれれば、周囲がフォローすることもできる。だから「巧遅の部下よりは、拙速の部下のほうがマシだ」と考える管理職が多いのかもしれない。 しか

充満するタバコの煙、緊迫する空気……。孫正義の手札は、フォーカード。全財産『ソフトバンク』を賭けたポーカー、恩人との最後の大勝負。果たして勝者は──。 「よし、これから僕がアメリカ仕込みのポーカーをお教えしましょう」 ハドソン元社長 工藤 浩 1954年、北海道ニセコ町生まれ。北海学園大学法学部在学中、兄の裕司氏とハドソン（ゲーム会社）設立、専務。87年副社長。94年社長。2004年会長。09年退任。 1982年初夏のある晩。ゲーム会社ハドソンの専務（当時）工藤浩は孫正義と毎日のように行動を共にしていた、前年創業の日本ソフトバンク（現ソフトバンク）社長である孫の誘いに乗った。千代田区麹町にある工藤のマンション。工藤はポーカー初体験だったが、孫にレクチャーを受け、ゲームに没頭した。カップ酒に、チェーンスモーキング。酒もタバコもやらない孫だったが、充満する紫煙も気にならないようだ。 時計の針は

驚きの「大型買収」に真っ先に賛成した柳井さん ――ソフトバンクの社外取締役に藤田さん、柳井さんが入ったのはどういう経緯でしょうか？ 孫 藤田さんは日本を代表するベンチャー企業家ですし、また、ユダヤ的経営を知っている企業家でした。あの頃、日本ではユダヤ的経営について批判的な意見がたくさんあったと思うんです。それなのに藤田さんは堂々と「ユダヤ商法のすばらしさ」を語っていた。勇気のある経営者でした。ですからお願いしました。 ――藤田さんは孫さんの依頼に対して、どう応えたのでしょう？ 孫 即決でした。むろん、高校生のときに私が訪ねていったこともよく覚えていて、「僕が孫君のお役に立つのなら喜んでお受けしたい」と。藤田さんは豪快で愉快な方でしょう。役員会で話しだすと止まらないんです。でも、真髄を突くような意見をびしっと発言されていた。 柳井さんは私にとって尊敬する経営者ですから、お願いしました。ただ、

柳井 レイ・クロックのことを知ったのは一冊の本（『マクドナルド――わが豊穣の人材』ジョン・F・ラブ著）からです。大学を出て、宇部に戻り、父親が設立した衣料品の会社に勤めていた頃でした。本のなかにレイ・クロックの印象的な言葉が載っていて……。 「Be daring（勇気を持って）、Be first（誰よりも先に）、Be different（人と違ったことをする）」 これこそ商売の真髄だと思って、手帳に書き写したのを覚えています。以来、本書（原書タイトルは“GRINDING IT OUT” ）を紐解き、レイ・クロック、そして藤田田さん（日本マクドナルド創業者）からは多くのことを学んでいます。 孫 この本にはレイ・クロックのことだけでなく、アメリカの資本主義、アメリカ社会の自由さも描かれています。例えば、レイ・クロックは52歳という年齢から大きな仕事を始めている。 柳井 そうです。僕もそこに注目

経済や行政の分野で30代リーダーが目立ち始めている。運命論者で行動主義者。そして、国の先行きに強い危機意識を持っている。彼らは日本の将来をどう見ているのか。 なぜ君は国を憂うのか？ ライフネット生命保険副社長 岩瀬 大輔 1976年、埼玉県生まれ。小学校時代を英国で過ごす。開成高校、東大法学部卒。在学中に司法試験合格。ボストン・コンサルティング・グループなどを経て、米ハーバード・ビジネススクールを卒業。2008年から現職。著書に『入社1年目の教科書』など。 「岩瀬さんのような輝かしい経歴を持つ人が、なぜ『日本』を心配するのかそれがわからない。僕は祖国として日本を愛しているけど、国家は別だ。嫌になったら出ていきますよ」 雪の青森。若手の経営者・政治家ら200人が集まる「G1サミット」のオープニング・セッションに登場した多摩大学名誉学長の野田一夫が、いかにも野田らしい語り口で対談相手の岩瀬大輔

一流の秘書は、自分のボスに会わせるべき人、会わせないほうがいい人を的確に見分ける鑑識眼を持っている。服装や話し方、発言の妥当性、仕事ぶり……。ボスをトラブルから守るために秘書たちが蓄積してきたテクニックとは？ 目の前の人が怪しいと見抜くプロのノウハウ これまでの人生で、一度も人にだまされることなく、一人前のビジネスパーソンに成長した人は少ないだろう。だまされれば、たいていは大金を失うことになる。下手をすれば周囲から同類だと疑いの目で見られる。だから、できるだけ早い機会に、できれば初対面で、目の前にいる人が信用できるか、信用できないかを見分けたいと思うのは当然である。 自分のボスに、信用できない人を会わせたら、たちまちにして、プロではないと評価される人たちがいる。企業トップや政治家の秘書である。彼らは信用できない人を見分けるノウハウを持っているに違いない。そこで、元外資系エグゼクティブの秘書

グーグル元社長 辻野晃一郎 つじの・こういちろう●1957年、福岡県生まれ。84年慶應義塾大学大学院工学研究科修了、ソニー入社。パーソナルコンピュータVAIOの立ち上げや、ホームビデオのカンパニー長などを務める。2007年グーグル入社、執行役員製品企画本部長就任。09年～10年まで社長。 クラウドコンピューティングが実現しつつある今、一番重要なキーワードは「カジュアル」だと私は考えている。 カジュアルとはフランクで、フットワークが軽く、どんな意見でも受け入れつつ、誰に対しても正々堂々と自分の意見を主張することを指す。フラットで階層のない組織もその範疇だろう。 例えばクラウドサービスを使えば、会議の議事録をリアルタイムで作成し、その場で全社員に公開することができる。ところがカジュアルさがなく課長、部長、担当役員と順番にハンコをもらわないと議事録公開が認められないような会社では、それができない

私がインターネットサービスを主な事業とするサイバーエージェントを立ち上げたのは、1998年のことである。現在はアメーバピグを中心としたAmeba事業が好調で収益の柱に成長しており、お陰様で「2011年 働きがいのある会社」の第6位にもランクインしている（グレート プレース トゥー ワーク調べ。前年は第7位）。 しかし、サイバーエージェントの歩みは決して平坦ではなかった。00年に東証マザーズに上場した直後にネットバブルが崩壊。先行投資がかさみ04年までは赤字の連続。業績の悪化に連れて社内の人間関係も悪化し、離職率が異様に高い状態が続いた。 このままではまずい。会社を根本的に変えなければ……。危機に際して私が参考にしたのは、日本的経営だった。即戦力を必要とするベンチャー企業は中途採用に頼りがちだが、日本の場合、優秀な人材のほとんどが新卒で就職を決めてしまう。一方で、中途の人材マーケットはそもそ