Structured Approachができる人、できない人 | タイム・コンサルタントの日誌から
「あなたは、同期30人の集まるパーティの幹事になりました。 あなたが最初にすべきことは何ですか？」 －－これは、わたしがプロジェクト・マネジメントを学生や社会人に教えるときに、最初に出すクイズの一つである。出てくる答えはたいていの場合、まちまちだ。「店を探して予約する」「日取りを決める」「参加者を確定する」、等々。いや、パーティといってもいろいろだから、どれを先にするべきかはシチュエーションによる、との答えもありうるだろう。 だが、この問題には、どんな状況にも当てはまる、唯一の普遍的な正解がある、とわたしは続けて説明する。ためしに、ちょっと読者の方も考えてみていただきたい。少なくとも、わたしの勤務先のプロジェクト・エンジニア（＝プロマネ候補生）たちにたずねたら、若い人でもきっと正解を答えてくれるだろう（と思う）。 その答えとは、『計画を立てる』である。どんなイベントでも、(1)計画を立てる
マネジメントを専業化する分岐点のスケール | タイム・コンサルタントの日誌から
スケジューリング学会は人数的にはこぢんまりした規模だが、親密な雰囲気のある学会である。元々は'90年代頃から機械学会やＯＲ学会、経営工学会、計測自動制御学会など複数の学会の間で、共通領域として｢スケジューリング」の重要性が浮かび上がり、共同でシンポジウムを開催したことがきっかけとなって生まれた学会である。わたしも10年ほど前、『革新的生産スケジューリング入門』を上梓した頃から参加しはじめたが、今年から「プロジェクト＆プログラム・アナリシス研究部会」を立ち上げ、主査となった関係もあって、いろいろお手伝いする機会が多くなっている。 その学会の年1回の大会（上記の経緯から「スケジューリング・シンポジウム」という名称をつづけている）は、この3連休に大阪工業大学で開催された。今回は研究部会のイベントとして、パネル・ディスカッションを企画し、学会長である静岡大学の八巻直一教授と、以前からの知人である日
組織のピラミッドはなぜ崩壊したか（２） 学歴社会の矛盾 | タイム・コンサルタントの日誌から
日本がバブル経済絶頂期だった1990年頃、一つの社会的な地殻変動が静かに進行していた。それが人口ピラミッドの変化で、三角形から釣り鐘型にはっきり移行した。年功序列制による組織ピラミッドとの相似則がこの時点で崩れはじめたにもかかわらず、企業は給与制度の小手先の変更や非正規労働形態へのシフトなどで対応しようとした。本来うまくやれば、実務経験も深く専門知識も持つプロフェッショナルを多数抱えた、きわめて先進的な社会に日本が変貌できるチャンスだった。にもかかわらず、それをふいにして、管理層ばかり肥大した機能不全な企業群が出現してしまった、という事情を前回書いた。 これに関連して、もう一つ思い出すことがある。たしか浜松で行われたスケジューリング学会シンポジウムでのことだったから、もう8,9年も前のことか。宿舎での懇親会で、ある経営コンサルティング会社の方が、日本を代表する映像音響機器メーカーを例に、こ
安物買いの時間失い | タイム・コンサルタントの日誌から
「ＱＣＤ」は製造業の基本的目標だと言われている。これはいうまでもなく、Quality（品質）、 Cost（コスト）、Delivery（納期）の３つの尺度の頭文字である。高品質で低価格、かつ短納期な製品作りが、製造業の主要目標とされることに異論のある人は少ないと思われる。ちなみにプロジェクト・マネジメントの分野では、Quality-Cost-Timeの３つの制約を、Iron Triangle＝「鉄の三角形」とも呼ぶ（QualityのかわりにScopeを入れることもあるが、プロジェクトでは品質を担保するための作業はすべてスコープに含めるからである）。 ところで、これら３つの目標尺度は、互いに独立に達成可能とは限らず、トレードオフの関係がしばしば生じる。たとえば高品質な製品を目指すためには購入部品や製造工程に余計なコストがかかる。逆にコストダウンを目指すとなると、安価な材料や短時間での加工仕上げ
わたしが新入社員の時に学んだこと | タイム・コンサルタントの日誌から
紅海を見下ろすホテルのレストランで、私たちは食事していた。相手はサウジアラビア有数の財閥企業のBusiness Development担当ディレクターだ。いわゆるアラブ風の白い民族衣装ではなく、ふつうの背広にネクタイの服装をしている。年齢は、たぶん私と同年代か、少し若いかもしれない。しかし財閥トップの信任の厚い彼は、もうすぐ役員のポストに手が届くだろう。 戒律厳しいサウジの食卓では、けっして酒は供されない。それでも、一緒に食事をするというのは、知り合ったばかりの人間同士がうちとけるには最良の手段の一つだ。デザートを食べ、食後のお茶やコーヒーを飲む頃には、出自を含めていろいろなことを話し合うようになっていた。 レバノン出身の彼は、きわめてきれいで立派な英語を話す。イギリスの大学を出て、英国企業に就職し、さらにMBAを取得して別の会社のポストを得た。結局、11年間イギリスに住んだという。それか
超入門・問題解決力 － 問題とは何か、課題とはどう違うか | タイム・コンサルタントの日誌から
Kさん、おたより楽しく読ませていただきました。この混沌とした時世に、それでも何か光るブレイクスルーが（あるいは、お言葉を借りれば「ブレイクスルーの予感が」）感じられるのは、何より心強いことです。 確かに、私たちの生きている時代は、課題だらけです。日本は『経済一流、政治三流』などと威張っていられたのは過去のこと。お偉方の頭の中では、いまでも産業技術では世界トップと思われているのかもしれませんが、実務家の日々の仕事で見えてくる姿は、だいぶん擦り切れてくたびれかけた「超一流」、品質も技術も物流も販売も、困難をかかえて制度疲労しているように思えます。 それでも、日本の製造業を訪問するたびに感じるのは、そこに働く人たちの優秀さと誠実さでしょう。この底力をうまく活かせれば、まだいろいろな可能性があるのだなと、御社のチャレンジを見て思います。ただ、そこでいつも障害となるのは、組織のマネジメント力の弱さ、
クリスマス・メッセージ－－「学び」と「気づき」と「見通し」のある社会を | タイム・コンサルタントの日誌から
Merry Christmas ! “Lessons Learned”という言葉をはじめて聞いたのは10年ちょっと前のことだったろうか。米国系メジャーオイルのためにプロジェクトをしていたころだ。ちょうど私が責任者として担当していたＭＥＳ関連のサブ・プロジェクトが完了した時に、相手側の責任者が、「じゃあ、君が帰国する前に、Lessons Learnedをまとめておこうじゃないか」と言ってミーティングに呼ばれたのである。 ミーティングの場では、客先側と、私たちエンジニアリング会社側とで、それぞれ良かったと思う点、失敗だったと思う点などを、ざっくばらんに挙げることになった。まずかった点は、次の機会にはどうするべきかについても、一緒に考えた。客と受注側では立場も見解も異なるわけだが、まあプロジェクトが終わる頃は一応リラックスして話もできる。そこから、次回への教訓を汲み上げて、リストにまとめて文書化
R先生との対話 －－ 競争力はどこにあるのか | タイム・コンサルタントの日誌から
また、R先生のお宅にお邪魔している。先生はなかば引退された経営コンサルタントで、人生の大先輩でもある。 －－今年の初めに、先生が『今回の不況は100年に一度などと言われているが、半年で終わる』と予想されるのを聞いた時は、正直驚きでした。こういっては何ですが、たしかに日本以外、とくにアジアでは、半年でほぼ抜け出しました。でも、日本だけは依然としてひどい状況です。何が原因だと思われますか。 「君は私の言葉を正しく聞いていないね。私は、『適切に対応できれば半年で抜けられる』と言ったんだ。“終わる”と“抜ける”では全くちがう。終わる、じゃ台風か何かの自然現象が通り抜けるのを待つみたいで、主体性が無いだろう？ 適切に対応できれば、抜ける。好況不況は一種の企業の同調現象だ。あなた任せで横並びでは抜け出せないんだ。」 －－じゃあ、日本企業にとって適切な対応とはどんなものだったのでしょうか。 「ほら。すぐ
ベーシックとしての時間分析 | タイム・コンサルタントの日誌から
私たちは時間の上に住んでいる。誰にも平等に、1日24時間が与えられ、週に7日、年に12ヶ月が与えられる。資産や所在地や名望など、他のありとあらゆるビジネス上の前提条件とは違って、そこにはハンデも優劣もない。 したがって、私たちが何ほどかを競争で得たければ、まず時間の使い方で競うしかない。ところが、これほど無頓着になされているものも珍しい。経営資源を「人・モノ・金」と三つにくくるのは、誰がはじめたか知らないが広く浸透していて、事実、人やモノや金の使い方には、皆ずいぶん気をつかっている。それに比べて、時間の使い方に対する注意は格段に落ちる。たぶんそれは、時間が目に見えないからだ。 経営工学（あるいは、その基盤であるインダストリアル・エンジニアリング＝ＩＥ）が、テイラーの『科学的管理法』の論文から始まったことは周知の通りだ。今からちょうど100年前、工場の主任技師だった彼は、労働者による重い荷物
静寂の価値 | タイム・コンサルタントの日誌から
日本人は目に見えないものにお金を払わない－－少し前の『日本人論』では、よくソフトの値段をめぐる文脈の中で、こう言い放つ人がいたものだ。この言葉自体はやや言い古されて、もはや警句としての切れ味を失ったが、内容は真実だと考える人は、まだ多いだろう。 いくつかの国で仕事をしてきた経験から、とくにこれは日本人に限ったことではない、と私は感じている。程度の大小や傾向に差はあれども、人間は具体的事物以外には対価を払うのを渋る。そこには、所有権では制限しようのない「情報」やら「仕組み」なるしろものに、売買の対価がありうるのか、という感情的な疑念があるからだ。 結局のところ、現在の会計制度は実物経済の原理で成り立っている。これを無形資産にむりやり外挿して財務諸表を作っているのだが、目に見えない情報の棚卸しなど不能である。製品倉庫で数が合わなければ、財務諸表にすぐ現れるから、みなが大騒ぎするだろう。しかし、
超入門・ビジネス英語 | タイム・コンサルタントの日誌から
Kさん。お久しぶりです。それにしても、今度のご質問には驚きました。EMS・受託生産の交渉について、というメールの表題から、てっきりまた生産管理に関する問題かと思いきや、何と英語についてのお悩みとは。 しかも、えー、率直に申し上げて、「ビジネス英語の上達法」なんて私の方が知りたいくらいですよ。仕事柄、私は毎日英語をしゃべり、英語の仕様書やレターを書いたりしていますが、自分ではけっして英語がうまいと思ったことはありませんし、仕事に十分なレベルに達したと考えたこともありません。 しかし、ご質問の主旨は痛いほどよく分かります。じつは、貴メールは、出張先のサウジアラビアのホテルで受け取りました（通信事情のため、ご返事は帰国後になりましたが）。それも、英語によるプレゼンテーションや交渉の能力の低さに、自分ながらイライラしながら宿に戻ったところだったからです。むろん、私のシチュエーションと、Kさんの状況
マネジメント、はじめの一歩 | タイム・コンサルタントの日誌から
半年ぶりに、また大先輩のR先生とお会いした。ある会合で一緒になった後、マネジメント論などを話しながらしばらく帰り道を同行させていただいた。 －－R先生。結局、マネジメントって何なんでしょう。 「いきなりずいぶん短兵急な質問だな。どうした、会社でも首になりそうなのか。」 －－いや、その点は今のところ、たぶんまだ大丈夫だと思いますが・・。この間、会社で若手に『生産管理入門』の講義をやったんです。その時に出た質問がずっと頭に引っかかっていまして。 「マネジメントとは何か、とでも聞かれたのかい。それでうろたえるとは君らしくないな。ぜんぜん講義になってないじゃないか。」 －－そうじゃないんです。マネジメントとはPlan-Do-Seeのサイクルを回すことで、生産管理という仕事は、生産システムについてそれを行うことだ、と説明しました。あ、『生産システム』というのは、工場の人や機械やからなる生産の「仕組み
プロジェクト・コミュニケーションに必要な３つの能力 | タイム・コンサルタントの日誌から
一般にプロジェクト・マネージャーの働く時間の４割は、コミュニケーションに使われている、としばしばいわれる。いや５割以上だ、との説もあり、私の実感はこちらに近い。とにかく、プロジェクト・マネジメントというのは、朝から晩までかなりの時間を、何らかのコミュニケーションに費やしている。メールを読み、メールに答え、社内で打合せし、顧客や発注先と会い、会ったらその結果を打合せメモにしてまた発信する。そのかたわら上司の質問に答え、会社に報告書を出して、というわけで、朝から晩までずっとコミュニケーションに追われている感じである。 「プロマネ」という社内肩書きはついていないが、個別受注生産の設計部門や、あるいは品種の多い製造業の開発部門・生産技術部門の技術者なども、おそらく似た事情だと思われる。エンジニアと名乗って仕事はしているが、自分で計算したり図面を書いたりする時間はちょっぴりで、大半の時間を顧客や社内
契約なんかこわくない（３） 契約の論理の根底にあるもの | タイム・コンサルタントの日誌から
契約はプロジェクト・マネージャーが設計するものであり、その設計においては三つの重要な原則がある、と前回説明した。それは、「当事者は対等であること」、「自由度が責任範囲を決めること」、「強制力があること」の三原則だ。 「当事者は対等であること」とは、発注者と受注者は本来対等な存在であって、権利義務関係は一方的なものにならないよう、主張することができるということだ。第二原則の「自由度が責任範囲を決めること」とは、当事者に許された自由度の範囲を超えて、無限に責任をとらされないようにすべきだ、という原則である。無限責任というものは、近代法の世界では存在すべきではない、と考える。いずれも、弱い立場に立たされがちな受注者を勇気づける原則である。 では、第三の「強制力があること」は具体的に何を意味しているのか？ これは、「契約は約束なんだから、自分の言ったことは責任を持って守りましょう」という、ある意味
契約なんかこわくない（２） 契約を設計する | タイム・コンサルタントの日誌から
あなたは、自分の仕事の契約書を、始めから終わりまで、真剣に目を通したことがおありだろうか。もしなければ、車のローンでも、不動産賃貸借でも、旅行保険でもいい、手近にある契約書を一つ、ためしに頭から全文読んでみることをおすすめしたい。実際に読んでみると、たしかに退屈だが、それほど理解困難ではないことに気がつかれると思う。少なくとも、法律の条文自体よりずっとわかりやすい。なぜなら、そこには構造と意図があるからだ。 契約書というものは、たいていの場合、構成が決まっている。まず最初に、契約の当事者の定義と、言葉の定義がおかれている。それから、契約の中心部分が、簡潔に記述されている。中心部分とは、権利と義務のバランスシートだ。たとえば、Ａは製品何々をいつまでに納品する。Ｂはその代金をこれこれの手段でしはらう、といった形になっている。Ａはひとつの義務を履行すると、それにみあう権利をＢに対して得ることがで
契約なんかこわくない | タイム・コンサルタントの日誌から
ちょっと、考えてみていただきたい。あなたは、ある受託プロジェクトのプロマネだとする。受注前には顧客提示の要求仕様案を慎重に吟味し、複数の外注先にも引合した上で、顧客に見積金額を提示し、ネゴシエーションを経て無事受注に至った。ところが、スタート後半年たち、設計がほぼ終わった段階で、あらためて外注先に製造の見積を依頼したら、当初の予算の５割増の金額が出てきてしまった。理由は（例によって）仕様の増大と、昨今の原材料費高騰の影響である。３社引合いを出したが、いずれも同じような回答だった・・・ この状況の時、あなたならどうするだろうか？ （１）予算がないので、意中のベンダーに対し「指し値」で交渉する （２）発注経験はないが、安いと評判の新規ベンダーをみつけて発注する （３）中国企業に引合いを行い、オフショア製作にチャレンジする （４）３社の中から発注先を選び、客先には追加予算を請求しない （５）顧客
あなたの会社にトヨタ生産方式が向かない五つの理由 | タイム・コンサルタントの日誌から
この10年間というもの、日本の生産管理思想をリードしてきたのはトヨタだったといってもいい。長かった不況の間も、ほぼかわらずに大きな利益を上げ、東海地方をはじめ日本の多くの製造業をひっぱってきた。その地位と威光は誰も侮れまい。おかげで、トヨタ生産方式も多くのメーカーの範と仰がれてきた。大手電機メーカーなどもきそって著名なJITコンサルタントを迎え入れ、「生産革新」の名の下にトヨタ生産方式を導入しようと努力してきた。 ところでごく率直に言うと、トヨタ生産方式を導入しようとして、かえって生産状況を混乱させてしまうケースを私は何度かみかけた。どうもそれは、トヨタの真似をしようとして、いくつかの前提条件を忘れてしまうために起きているらしい。そこで今回は、あえてその条件を５項目にまとめ、チェックリストの用に供しようと思う。名付けて、「あなたの会社にトヨタ生産方式が向かない五つの理由」である。では、まず
なぜ工場を海外に移転するのか？ | タイム・コンサルタントの日誌から
また海外の工場建設現場に来ている。今週、HPの更新が遅れたのはそのせいだ。私の勤務先はエンジニアリング会社で、仕事の８割は海外の顧客向けである。ただし今回のプロジェクトはめずらしく、日本企業が客先になっている。海外に工場を建設する仕事の手伝いである。 日本企業と海外企業（とくに欧米のメジャーな企業）では、同じ業種に属していても、客先として見た場合、まったく性格が異なる。企業間のつきあい方の根本が違うのだ。この話はまた別の時に書くが、その背後には「契約」というものに対する態度の違いがあるのだろう。 さて、日本企業の海外進出には二つのパターンがある。売り手として外に出るか、作り手として外に出るかだ。売り手として外に出る、とはすなわち製品を輸出して海外に販売チャネルを構築する行き方である。高度成長期とはまさにこれが始まった時期だった。安価で、良質な商品を作る。それが海外でも注目される。まず商社経
究極の管理学とは何か | タイム・コンサルタントの日誌から
最近、知り合いの東大教授から面白いことを聞いた。「東大には、なぜか管理学系の学科がないのです。」と、この先生は言う。「たとえば工学部には管理工学科とか経営工学科といった学科がありません。経済学部には一応、経営学科がありますが、実質的には経済学科とは垣根が低く、一体に近いようです。工学系大学院にＭＯＴ（Management of Technology）を意識した『技術経営戦略学』が最近設置されたのが、唯一それに近い存在でしょうか。」 つまり、日本の最高峰と世間で言われている学府は、どうも「管理」を学問や教育の対象とは考えていない、ということらしいのだ。京大についても、Wikipediaで調べてみると「経営管理大学院」はあるが、これもつい最近（2006年）に設置されたばかりである。事情は東西でよく似たようなものらしい。こういう話は、生産管理だとかプロジェクト・マネジメントだとかで飯を食っている
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