会社が「PDCA」と言い出したら、逃げ出したほうがいいワケ | ゴールドオンライン
本記事では、管理業務の円滑化を目指す「PDCAサイクル」が抱える問題点について見ていきます。*本記事は、弓削一幸氏の著作『事業再生」の嘘と真実』（幻冬舎MC）から抜粋、再編集したものです。 多くの会社が「PDCA」を回そうと試みているが･･･ ビジネスに携わる者であれば、誰もが一度は耳にしたことがある言葉の一つに、「PDCA」があります。品質管理の父と呼ばれるエドワーズ・デミング博士らが提唱した考え方で、もともとは生産管理や品質管理などの管理業務を円滑に進めるための考え方を言います。 計画（Plan）を立て、計画に沿って実施（Do）し、実施が計画通りであるか評価（Check）し、実施が計画に沿っていない部分を調べて改善（Action）する、そしてこのサイクルを次の計画（Plan）に反映するというものです。 多くの会社がPDCAを回そうと試みています。上手く回して業務改善に繋げている会社があ
シリコンバレーと深センを回って判明「PDCAが日本の病の原因だ」（井上 久男） @gendai_biz
シリコンバレーと深センを回って判明「PDCAが日本の病の原因だ」 君たちは「決められない病」の患者か？ 「決められない人は帰ってください」 いま筆者は、シリコンバレーでこの原稿を書いている。今年2月の訪問に続いて、またやって来た。今年3月末から4月初旬にかけては、有望なスタートアップ企業が集まる「紅いシリコンバレー」と言われる中国・深圳にも出向いた。 本稿では、米国・中国の取材を通じて感じたことをお伝えしよう。 米中の最先端都市で立て続けに取材し、筆者が感じた共通項が2つある。それは「スピード」と「若さ」だ。とにかく経営の意思決定や現場での判断が素早い。それと、若い経営者と幹部社員が多い。 シリコンバレーのあるインキュベーションオフィスでは、「ゴキブリたれ！」と書かれた絵が張られていた。ゴキブリのように素早く動いて、しぶとく生きろというメッセージだ。中国の工作機械・ロボット関連の新興企業で
PDCAサイクルの問題14点と致命的欠陥4点 – アイ＆カンパニー
PDCAが回らない PDCAを回せない原因がPDCAを理解していないためだといわれます。速く回さなくてはならないとPDCAの勉強を迫ります。こうして成果なきPDCA信奉が無理強いされていきます。 PDCAが回らないことに対する、経営者や管理職、本社、企画部門の認識： 計画が立てられません：情報収集に時間がかかり、情報が不十分で、確かなことが分かりません。計画倒れで実行に移されていません：環境が変わってしまって計画通りに進みません。実行した後のチェックが疎かになっています。：チェックは責任追及になります。計画が達成されても既に状況が変わってしまっています：計画自体が要りません。 PDCAが回らないことに対する、現場の認識： 上層部から計画が降りてきますが、現場のことを知らない者が作った計画に反感を覚えます。現場は計画で想定していたのとは違い、想定していた現場の能力がなく計画が進みません。前例
データを見ながらPDCAを回すのは危険？NewsPicks CTOが語る「事業成長のために必要な3つのこと」 | 株式会社ユーザベース
「SPEEDA」「NewsPicks」「entrepedia」などの経済情報サービスを提供するユーザベースグループ（ニューズピックス、ジャパンベンチャーリサーチ）では、経営陣からメンバーにメッセージを伝えるための「みんなの会（Town Hall Meeting=THM）」を隔週で開催しています。 この記事ではユーザベースのカルチャーをお伝えするために、みんなの会の様子を書き起こしてレポートします。今回はNewsPicks CTO 杉浦正明（https://newspicks.com/user/102706）が語る、「事業成長のために必要な3つのこと」です。 みなさん、おはようございます。杉浦です。 「みんなの会」は、経営メンバーがそれぞれ今一番大事だと思っていることを、ユーザベースで働くみんなに伝える会です。今、僕が一番伝えたいことは、「事業の成長のために必要なことは何か」です。 どうすれ
潰れる会社に必ずいる｢静かな殺し屋｣の正体
平常時は一見円滑、自覚症状ないまま進行し、ある日突然牙をむくサイレントキラー。大手の破綻・優良13社を対象に、再生機構等が派遣した専門家や複数企業を知るOBなど87名にインタビューを実施し、アカデミックな方法論で破綻企業の分析を志した。『衰退の法則』の著者で、日本人材機構の小城武彦社長が見いだした破綻企業の共通要因に、あなたの会社は心当たりがないだろうか。 成功・失敗、責任の所在がはっきりしない会社 ──共通項の第一が、経営陣の予定調和的な意思決定だと。 ガチンコの議論をしない。いつも会議はシャンシャンで終わって、そうなるよう事前調整するのがミドルの仕事。経営会議の場で幹部同士がガチンコの議論をするのはよしとしないから、基本的に全会一致。事前に誰かから反対意見が出ようものなら、事務局から「オマエ、調整が足りない」と言われ、上程を先送りするわけですね。 全会一致にこだわるのは、やはりギスギス
「PDCAクルクル教」だから変化に弱い日本企業 （日経BizGate） - Yahoo!ニュース
これは某企業の新人採用担当の方にお聞きした話です。最近の新人に希望部署を訊ねると「経営企画部」という声が増えているとのこと。新人たちも経営企画は会社のエースが集う部署だと思っているようです。 経営企画という名の部署が会社に増えはじめたのは90年代のこと。バブル崩壊後の不況にあって、あらゆる経営上の難問を解決するため、多くの大企業は「経営企画部」を立ち上げました。経営企画部こそは「計画と管理」体制づくりを担う会社の要。しかし、その実態は、新人たちのあこがれとは裏腹なようです。 彼らは自嘲気味にこう言います。「俺たちはしょせんパワポ作成部だよ」と。彼らは1年中何かの計画をつくり、それをパワポできれいに仕上げます。絵に描いた餅ならぬパワポに描いた餅、本人たちすら「何の意味があるんだろう」と、ため息まじりの声を漏らしています。どうしてこんなことになってしまったのでしょう？ 私が思うに、その大
PDCAが｢掛け声｣だけで終わる根本的理由 | リーダーシップ・教養・資格・スキル | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準
PDCAは些細な仕事にこそ使える 「PDCA」は、ビジネスパーソンであれば、聞いたことがない人はいないのでは？というくらい有名なフレームワークです。計画を立て（Plan）、それを実行し（Do）、結果を検証し（Check）、修正して再び実行する（Action）。このサイクルを繰り返すことで、日々の業務を改善したり、プロジェクトで成果を上げたり、あるいは経営の軌道修正を行ったりすることができます。PDCAの考え方で仕事を進めない人は、何度も同じ失敗を繰り返したり、今できていること以上のことができなかったりと、成長することができません。 といっても、何も大げさなことをする必要はありません。たとえば紙1枚の企画書を作成するときにも、資料をコピーしてホチキス留めをするときにも、PDCAを実践すべきだと私は考えています。むしろ、こうした細かいレベルでのPDCAができる人ほど、成長の速度が上がります。そ
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