スタートアップで、カルチャーが全く違う2つの組織を作った話｜Ubie (ユビー)｜note
新型コロナウイルス感染症やコロナワクチンについては、必ず1次情報として厚生労働省や首相官邸のウェブサイトなど公的機関で発表されている発生状況やQ&A、相談窓口の情報もご確認ください。※非常時のため、すべての関連記事に本注意書きを一時的に出しています。 これは何？50名規模の医療AIスタートアップUbie において、カルチャーや採用基準が全く異なる2つのチームを立ち上げ、数ヶ月運用してきました。 スタートアップでは比較的珍しい取り組みで、採用応募者等からもよくご質問いただくので、背景やチームごとの違いをまとめてみました。 はじめに 現在Ubieには、0→1フェーズの「開発」をミッションとしたUbie Discoveryチーム(40名規模)と、1→100フェーズの「拡張」をミッションとしたUbie Customer Scienceチーム(10名規模)という2つの組織があります。 Ubie Di
もしも童話「おおきなカブ」がITのデスマプロジェクトだったら
渋谷の雑居ビル。 ホワイトボード前に置かれたパイプ椅子にイヌ、ネコ、ネズミが一触即発の雰囲気で座っている。 扉が開き、慌てた様子の青年が入ってくる。 孫「お疲れ様です、すいませ――」 ネズミ「遅えよッ！！」 ネコ「！！」 イヌ「……ネズミさん、怒鳴るのはやめましょうって……」 ネズミ「……チッ」 孫「あの、本当、すいません。11時からって、皆さんにお約束してたのに……」 イヌ「ま、まぁ。とりあえず、ミーティングの報告をお願いします。もう２時間も押してるんで」 孫「は、はい！ すいません、ではこちらの資料を…… あっ」 イヌ「どうかしましたか？」 孫「印刷した資料が１部たりなくて。……じゃあ、はい！ 僕のは大丈夫なんで、業務委託の皆さんで、どうぞ！」 ネズミ「ッ……！」 イヌ・ネコ「……」 孫「はい、では皆さんお手元に資料ありますかね、お疲れ様です！」 ネズミ「……」 イヌ・ネコ「……お疲れ
組織に流れるフォースを間接的にコントロールする仕事 - @i2key のBlog
Recruit Engineers Advent Calendar 2018 - Adventar ということで、エンジニアリングマネージャー的なことを書いてみます。1on1とか採用とか評価制度とかではなく、組織力学のような話を。 フォースを感じる 自分は普段からエンジニア組織をマネジメントする際に「構造によって発生する力学」をすごく意識しています。いま、大体100人弱の社員エンジニア組織をマネジメントしているなかで、役割上、判断する仕事がかなりの割合をしめます。その判断でどんな力学が発生して最終的に現場で何が起こるかまで可能な限り想像力を張り巡らさないとならないです。そして、この想像力において、どれだけ解像度を高くできるかこそが現場感だと思います。経験がないと何がおこるか想像すら出来ないと思うので。 ビジネスにおける意思決定で発生したフォースは徐々に伝搬し、最終的にエンジニアの現場に流れ
日本の組織が専門家をうまく扱えないワケ - グローバル経営の極北
少し前になるが日本から香港の大学に、主に給与を理由として移籍することになった経済学の教員の方が話題になっていた。 その方に限らず、大学の教員の方が低い給与や雑務の多さを嘆くのはソーシャルメディアでよく見かける光景。ここから、専門性の強いはずの大学でも、日本では人事モデルは「メンバーシップ型」で「ジョブ型」でないんだよなと改めて思うところ。 実際のところ、ジョブ型への移行、というのは口で言うのは簡単だけれど、実現には経営モデル自体の変革を伴うので道のりはなかなか険しい。 ジョブ型の場合、給与から投資規模まで、様々な経営リソースの傾斜配分を経営陣が意思決定していく必要がある。よって、基本はできる限り均等にリソースを振り分けることが前提となっているメンバーシップ型とは経営思想がだいぶ違う。このギャップを埋めることが難易度が高い。 例えば、活躍している経済学の教員の方は、経済学は国際競争にさらされ
イケイケなベンチャーの開発チームが、大企業的な開発チームになってしまう5つの兆候 - Qiita
はじめに この記事は CrowdWorks Advent Calendar 2016 18日目の記事です。1 やすにしと申します。世間一般的に言う、ジャーマネ的なことをやらせていただいております。組織というのはナマモノでして、常に変化し、課題の種のようなものを見過ごすと、後々大変なことになることが多くあります。とはいえ、うまくいっても空気のように当たり前となりますし、うまくいかないと批判の的になるというなんとも世知辛い役割ですね。 我々も、5人ほどのエンジニアだった組織が、9ヶ月ほどで30人を超え、大きな変化を迎えました。人数が多くなるということは、課題が変容し複雑になるということ。当然ながらその複雑な課題に対して対処するわけですが、そこで多くの会社は「マネジメント」をしようとします。ただ、そのマネジメントもやり方を間違えると、活力や改善や変革をする芽を奪ってしまい、一気に硬直化し、数人だ
ボトムアップ組織のマネジメントとは何なのか
いま所属している会社は、ボトムアップな会社ということになっている。正確にはボトムアップとトップダウンが混在していてたまにミスリーディングなのだが、だいたいはボトムアップな会社といえるだろう。 それで、たまに、学生と会ってくれといわれて、うちの会社がボトムアップの会社なんですよ〜、と話すことがある。だがこのボトムアップというやつ、採用活動では『いかに若いうちから活躍できるか』をぐいぐいアピールするための文句ではあるのだが、実際、現場でどういうコミュニケーションになっているのか、あまり説明されない。どういう会社が「良い」ボトムアップの会社なのか、わりとみんな意識していない。 とりあえず適当に若いのに丸投げてみたら、いつの間にかイケてる提案を持ってきた、なんてことは、ありえない。それを実現するためには、上司側の見えない努力がたくさん必要なのだ。 こんなマニアックな話をしている人は多くないと思うの
「大企業病」感染から発症、末期症状までのプロセスについて - LITERALLY
1. 大企業病の感染源 優秀な人たちばかりの会社でも、人数が増えれば大企業病にかかる恐れがある。優秀な人しか採らないようにしても、無能な人は少なからず入ってきてしまうためだ。無能な人がいれば、当然仕事の進みに鈍りが生じる。無能な人と一緒に仕事をすることに嫌気がさした優秀な人はどうするか。「ルール」を作る。誰でも仕事がスムーズにまわるよう、明確でわかりやすいルールを作る。このルールこそが一時的に事業を前へ押し進めるものの、後々「大企業病」を発症させる原因なのである。 2. 大企業病の発症 無能な人はルールに固執したがる。「ルールだから」と突き放し、頭を使って考えることをしない。 本来は、仕事をスムーズに、正確に進めるために作られたルールがいつのまにか足枷になる。なぜなら、どんなケースでも最適なルールというものはほとんど存在しないからだ。そのときの状況によっても、時代によっても最適解というのは
逆コーンウェイ戦略とDevOps, Microservices, Agile
コーンウェイの法則 「コーンウェイの法則」というのを知ってますか？Jim Conplien の組織プロセスパターンにも登場しますが、”組織の構造がソフトウェアの構造に反映する“あるいはその逆、“ソフトウェアの構造が組織の構造に反映する”というものです。Wikipedia によると、 Conway’s law is an adage named after computer programmer Melvin Conway, … “organizations which design systems … are constrained to produce designs which are copies of the communication structures of these organizations”
組織やチームづくりに役立つ20冊
こんにちは。@ryuzeeです。最近、組織やチームのことを考えるヒントになる本を紹介してほしい、と言われることが多いのでダンプしておきます。あくまで自分で読んだ私見で選んだものなので、この定番がないのは何故だとかはあると思います。 定番 ピープルウエア 第3版著者／訳者：トム デマルコ；ティモシー リスター、松原 友夫；山浦 恒央；長尾 高弘出版社：日経BP社発売日：2013-12-24Kindle版：158ページISBN-13：ASIN：B00I96CJWO 「実際のところ、ソフトウェア開発上の問題の多くは、技術的というより社会学的なものである」とあるように、ソフトウェア開発における問題点を人間の観点で整理している名著。第IV部では生産性の高いチームを育てるというテーマで機能するチームの特徴やチームの壊し方(守りのマネジメント・官僚主義・作業場所の分散・時間の分断・品質の削減・はったりの
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バナナの曲がり方までイチャモンつけるEU……でもイチャモンつける側の事情を察しないとEUは理解できない