中小企業は経営資源が少ないケースが多く、経営者は「限られた経営資源の中での探索活動（新事業の発掘）」に悩みがちです。しかし、本当は隠れた資産や強みがあるにもかかわらず、それを見逃しているだけかもしれません。自社が有する資産や強みをどのように捉えて活用するか、その手段を解説します。※本記事は『中小企業の両利きの経営』（ロギカ書房）を抜粋・大幅に再編集したものです。 自社の強みの認識＆それに基づく戦略＝「経営の基本」 「強みの上に築け」。ピーター・ドラッカーの至言です。 自社の強みに関する認識とそれに基づく戦略は、企業の大小を問わず、経営の基本となっています。経営資源に制約のある中小企業では、その重要度は特に大きいと言えるでしょう。もし、強みを正しく認識できていなかったら、探索活動は間違った方向に進みかねません。 ここで、ひとつの事例を紹介します（出典：「2020年版 中小企業白書」中小企業庁

レポートにおける3つのキーメッセージ マッキンゼー・アンド・カンパニーが発表したレポート「銀行の進化：日本の未来の繁栄に向けて」は、日本の銀行業界の今後10年の成長機会、成長にテーマにしています。日本の経済成長の大きな機会がどこにあるのかという分析から始まり、6つの成長機会を取り上げ、これに対して銀行が貢献することで、結果として自行の増収・成長にもつながることを示しています。国の経済成長への貢献と自行の成長の双方の実現を目指す「デュアルミッション(二重の使命)」をコンセプトの中核に掲げて分析している点が特徴です。 「デュアルミッション」を踏まえていただいた上で、このレポートのキーメッセージは3つあります。1つ目が、国の経済成長と銀行の成長共に、まだまだ日本国内に大きな成長の機会があるということです。これは日本国内においても、非常に大きい成長機会、先ほど申し上げた6つの成長機会があるのではな

In his legendary essay The Servant as Leader, Robert K. Greenleaf wrote these famous words: The servant-leader is servant first. It begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then conscious choice brings one to aspire to lead. As a management consultant and researcher, Greenleaf realized that the organizations that thrived had leaders who acted more as supportive coac

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会議では年齢や職位を離れてフラットに話すことが大事 対話を行うには、「フラットな関係性」も重要です。 これは、対話に参加しているメンバーに、年齢差や職位の差があってはダメということではありません。現実社会においては、人々の間の権力の差や職位、年齢の差を人為的にフラットにすることはできません。ただ、テーマに向き合って言葉を交わし合う中において、権力や職位をいったん「脇」に置き、お互いの立ち位置を心理的にフラットにすることが大事なのです。 哲学者の中島義道氏は、著書『〈対話〉のない社会』（1997年、PHP研究所）において、「対話とは、素っ裸になって行う格闘技」と述べています。ここで「素っ裸」とはあくまで「メタファー」でしょう。ようするに持っている肩書きや職位を、いったん「脇」に置いて、擬似的に民主的な知的姿勢で対話に向かうことが重要だ、ということになります。 メタファーとして「素っ裸」になる

Getty Images 成績が振るわない、メンバーが互いに無関心でいっさい協力し合わない、仕事を作業と思っており楽しそうに働いていない、離職者が多く人の入れ替わりが激しい……。これらは日本の多くの職場で見られる光景です。こうした環境に疲弊し、働くことに希望を見出だせない人が増えています。 この絶望的な状況を変えられる唯一の方法が「チームづくり」です。チームづくりがうまくいけば、すべてが劇的に変わります。部下も会社もあなた自身もラクにする、チームづくりのノウハウを指南します。 この連載をまとめ、大幅に加筆・改稿した、ビジネス書『チームづくりの教科書』（高野俊一）が、アルファポリスより好評発売中です。 ルフィに学ぶ、目標の掲げ方 チームを引っ張るには目標を掲げることが必要ですが、日本の多くの組織でこの目標提示がうまくいっておらず、組織が機能不全に陥っています。そんななか、目標提示が抜群にうま

永守重信会長から「逃げた」と言われ、日本電産を追われた前社長・関潤氏。永守氏の後継候補とされる社長が次々と会社を去り、混迷の中にある日本電産では、驚くべき事態が進行していた……前編記事『もう彼には連絡するな」混迷の日本電産、幹部が明かす「永守会長と前社長・関潤氏のヤバい確執」』に続いて、現役社員や幹部、OBたちが続々と証言する。 「お前はニセモノだ！」 筆者が日本電産の複数の関係者に取材した結果を総合すると、今回の社長交代劇は事実上の解任であり、まさに「見せしめ」だ。永守氏は、自分の指示に妄信的に従わない関氏が面白くなかった。一種の嫌がらせではないかとさえ筆者は感じる。 では、その関氏の後釜についた新社長の小部博志氏は、どのような人物なのか。9月2日の会見で、小部氏は永守氏との関係性を象徴するエピソードを語っている。 「会長とお会いしたのは職業訓練大学時代で、私が18歳、会長は22歳。下宿

＜社員1人1人の「しなくちゃ」を、自ら「したい」に変える方法はある。『だから僕たちは、組織を変えていける』著者・斉藤徹氏に聞く＞ 誰であっても、リーダーシップをとって組織を変えられる――。そんな勇気を与えてくれる、組織・チームづくりの科学的メソッドを体系化した一冊が、『だから僕たちは、組織を変えていける』です。2022年8月時点で7万部を突破し、大反響になっています。 著者は、ビジネス・ブレークスルー大学教授、経営者として活躍しながら、数多くの起業論・組織論を執筆されてきた斉藤徹さんです。やる気に満ちた「やさしい組織」はどうすればつくれるのでしょうか？ ※この記事は、本の要約サービス「flier（フライヤー）」からの転載です。 これからの組織は、「統制」から「自走」へ ──『だから僕たちは、組織を変えていける』の「一人でも組織を変えられる」という言葉に勇気づけられました。斉藤さんが本書を執

OODAループ（ウーダループ）とは OODAは『ウーダ』と読み、意思決定のプロセスの頭文字をとって作られた造語です。4プロセスを繰り返して意思決定や行動する手法を『OODAループ』と呼びます。具体的な意味や身近な事例から、まずはOODAループの概要をつかみましょう。 個人の意思決定・行動を促す手法 『Observe（観察）』『Orient（状況判断）』『Decide（意思決定）』『Act（実行）』の頭文字を取り名付けられたOODAは、アメリカの航空戦術家ジョン・ボイド氏が作った意思決定手法です。 時々刻々と状況が変わる戦場では、上官の指示を待っている余裕はありません。個人が自発的にその場の状況に合わせて意思決定し、行動することが不可欠です。そこで意思決定と行動の方法を理論化したのがOODAループです。 戦場での迅速かつ的確な判断のために作られた理論が、現在では世界中の企業でビジネスに役立つ

物流業界を揺るがす大事件 楽天グループの苦境が続いている。 今年2月14日に発表した2021年12月期の最終損益は1338億円の赤字。その流れは変わらず、今年12月期の第一四半期も914億円の赤字だった。だが、三木谷浩史・社長兼会長は強気の姿勢を崩さない。損失の原因が楽天モバイルへの投資であることがハッキリしているためだ。 基地局の整備が進み、つながり難さが解消、KDDIに支払うローミング（通信回線の乗り入れ）費用の負担が減れば、楽天市場、楽天銀行など「楽天経済圏」の顧客を楽天モバイルの顧客に取り込むことで、一挙に挽回できると考えている。 そのために三木谷氏は大胆な投資を惜しまなかった。基地局整備が急務だとして楽天市場の事業長で“懐刀”の矢澤俊介氏を楽天モバイルに投入した。その結果、20年3月には基地局設置が計画を上回り、同年8月の決算説明会で三木谷氏は「設置計画の5年前倒し」を発表した。