20代の社員に「アホは出口さんです」と言われました：日経ビジネスオンライン
ライフネット生命保険が営業を開始して約1年が過ぎた2009年夏のことです。20代の社員に突然こう言われました。「出口さん、この日、1時間ほど時間を空けておいてください」。いったい何の用だろう。と思いつつ、私は、「いいですよ」と答えました。 前日、私は彼に聞きました。 「明日、時間は取ってあるけど、何をするんだっけ」 その若い社員はこう言いました。 「インターネットでのPR企画のため、二子玉川へ行って、多摩川の河川敷に降りてください」 「でえ、何をするんだい？」 「まずですね。今回の企画を考えてくれたウェブマガジン、デイリーポータルZのウェブマスター林雄司さんが、死亡保険に加入しよう、と河川敷に待ち受けています」 デイリーポータルZ？ 何だ、それ？ ヒーローロボット？ 「それで、ですね。この林さんが、3枚の紙皿にそれぞれ、1,000万円、2,000万円、3,000万円と、死亡時の受取金額を書
瀕死のコダックと飛躍する富士フイルム
（英エコノミスト誌 2012年1月14日号） コダックは瀕死の状態にあるが、同社の旧敵、富士フイルムは力強く成長している。なぜか？ レーニンは「資本家は自分の首をくくるロープを売る」と嘲笑ったと言われる。この引用は偽物かもしれないが、そこには一抹の真実が含まれている。資本家はしばしば、自らの事業を破壊する技術を発明するのだ。 イーストマン・コダックは、まさに絵に描いたような好例だ。同社は1975年に、他社に先んじてデジタルカメラを開発した。デジタルカメラの技術と、それに続くカメラにもなるスマートフォンの開発は、コダックの従来のフィルムおよびカメラ生産事業を打ちのめし、瀕死の状態に追いやった。 名門コダックの最期？ 振り返ってみると不思議だが、コダックは当時のグーグルだった。1880年に設立されたコダックは、先駆的な技術と革新的なマーケティングで知られていた。「あなたはボタンを押すだけ、あと
小売業に、集団経営体制はなじまない：日経ビジネスオンライン
そんな成城石井を率いてきたのが大久保恒夫氏だ。デフレ競争とは一線を画し、「値下げしない商売のあり方」を経営者の視点で語った日経ビジネスオンラインのコラム「小売業に夢を翔けて」は大きな反響を呼んだ。 2009年10月から2010年3月にかけて掲載した内容をベースに、大久保流企業マネジメントの神髄を書籍としてまとめた『実行力100％の会社を作る！』が9月23日、日本経済新聞出版社から発売になった。 大久保氏自身は、8月31日付で成城石井の社長を退任。現在は相談役として、社長に就任した原昭彦氏をサポートする立場にある。今回、後継者育成や社長業など、コラム連載時にはあまり触れなかったテーマについて話を聞いた。 ―― 社長としては、本日が最終出勤日になります（注：インタビューは8月31日に実施）。感慨深いものがあるのでしょうか。 大久保 恒夫（以下、大久保） やはり、何か気が楽になったようなところは
はじめまして…独立していることの意味って何だ？：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 自分は何を目的に独立して社長をやっているんだろう、と思うことが最近多い。 ビジネスパーソンである読者の方々の多くが「自分はいつまでサラリーマンをしているのだろうか？」と漠然と疑問に思うのと同じである。 僕にとって社長業というのは必要悪であった。自分が作りたいゲーム作品を開発するために、いたしかたなくやってきた。僕はもうすぐ48歳になるが、脱サラして独立してからおよそ17年、ずっと社長という「分の悪い仕事」をしてきたことになる。 社長という職業、社会的な響きはいいかもしれないが、一言でいうならば体のいい雑用だ。実はかつて僕は日経BP社さんから、ベンチャー・オブ・ザ・イヤー若手経営者部門賞というたいそうな賞をいただいたことがある。ゲーム内のあちこ
会社の経営不振、社員のモチベーション低下が原因ですか？
著者プロフィール：伊藤達夫（いとう・たつお） THOUGHT＆INSIGHT株式会社 代表取締役、東京大学文学部卒、認定エグゼクティブ・コーチ（JIPCC）。コンサルティング会社にて食品、飲料、化学品メーカーなどのマーケティング寄りのプロジェクト、官公庁などのプロジェクトに携わる。その後、JASDAQ上場の事業会社に移り、グループ戦略、事業戦略、業務改革などに携わる。結果的に最年少でのマーケティング部門、部門長となる。ブログ「ゆるーいコンサルタントな日々」 「モチベーションを上げます！」と言うコンサルタントほどたちの悪いものはないような気がします。リーダー、経営者から見れば、部下はモチベーションがないようにも見えますからね。でも、本当にそうなのでしょうか？ 先日、ある経営者の方とお話をしていて、「モチベーションを問題にするほうが問題だよね」というお話になりました。そもそも、経営者やリーダー
リーダーが抱える20の悪い癖
元GE会長のジャック・ウェルチ氏をコーチした経験を持つエグゼクティブコーチングの第一人者によると、組織の上に立つリーダーは共通した悪い癖を抱えているという。 「問われるコーチング力」バックナンバーはこちら 前回、自己分析によりリーダーは自分の強みと弱みを把握すべきだと述べた。今回はリーダーが陥りやすい「20の悪癖」について紹介したい。 以前「偽装事件を引き起こす不健康組織16の兆候」のコラムでも触れたが、リーダーの自己変革に欠かせないので改めて説明する。20の悪癖とはジャック・ウェルチ元GE会長をコーチした、コーチングの第一人者であるマーシャル・ゴールドスミス氏が、著書『コーチングの神様が教える「できる人」の法則』で指摘したものである。経営者やリーダーの多くは次のような悪癖を持っていて、それが職場に悪い影響を与えているという。 1. 極度の負けず嫌い 2. 何かひと言価値を付け加えようとす
成果主義が失敗したいまだからこそ、社員が仕事に燃える理由を探す：日経ビジネスオンライン
第14回から第17回にかけて、サービス業における生産性向上のための人材マネジメント改革ケースについて紹介した。 サービス業における人材マネジメントの改革事例を俯瞰すると、従業者に対する動機付けの在り方が異なっていることに気がつく。1980年代から90年代初頭にかけての高度成長期にもてはやされた年功序列・終身雇用制度では、「安全・安心欲求（生活の安定性など）」や「上昇欲求」に報いることによる動機付けが重視されていた。 90年代半ばから多くの企業が導入を開始した成果主義制度では、「成果に報いる（成果に応じて給与を上げる）」ことによる動機付けが重視されていた。しかし、改革事例では、従業者の内発的動機付けという、従来の動機付けの考え方とは異なる考え方が用いられている。 経済全体がサービス化していく中で、このようなトレンドはサービス業に限ったものではないかもしれない。ただ、サービス業の従業者には「社
役所で出世する人って？: 内から見た霞ヶ関
ここは1998～2002年に運営していたサイト「内から見た霞ヶ関」（霞ヶ関の官庁街で働くお役人が、役所・官僚の仕事や内幕などの実情を紹介したもの）の保管庫と、2005年からの「＋α」です。 最近思うのは、果たしてホントに（人格的にも仕事的にも）有能な人が実際にちゃんと上に行ってるのかどうかってこと。 これは他の役所もそうなのか、うちの役所だけの体質なのかはちょっとわからないけれども、仕事というのはどうやら、有能な人（ここでは仕事ができる人、こなせる人）に集まるみたいだ。一定のルーチンワークは別として、たいていの新しいオーダーなどは上の方の幹部（大臣とか局長やら部長やら）から降ってくる。そもそも、新しいことが下からの積み上げや発案ではなく、（多くの場合）あくまで上から降ってくるということも、もしかしたら役所の特徴なのかもしれないけれど、ともかく、大臣も含めて幹部が何か思いつくと（まさしく思い
日本のダイバーシティーは、間違いだらけ：日経ビジネスオンライン
中野目 純一 日経ビジネス副編集長 2012年4月から日経ビジネス副編集長。マネジメント分野を担当し、国内外の経営者、クリステンセン、ポーター、プラハラードら経営学の泰斗のインタビューを多数手がける。 この著者の記事を見る
昇給の扱いでの失敗 - シリコンバレーは今日も晴れ
HotJobsの記事「会社があなたに教えない、給料に関する５つの秘密（5 Salary Secrets Your Company Won't Tell You）」にふと目が止まった。 http://hotjobs.yahoo.com/salary-articles-5_salary_secrets_your_company_won_t_tell_you-22 目が止まったのは「5つの秘密」のうちの第一項目、 「大体の会社を平均すると会社側で予算上用意してある昇給率は3.9%」 というところだ。これを見て思い出したことがある。 シリコンバレーでやり始めてしばらく経った頃、職探しをしているアメリカ人の友人がいた。ちょうど会社では製品のQA（品質テスト）をやるスタッフが足りなかったので、その友人を仲間に引き入れた。まだ売上も伸びていない頃だったので、会社のビジョンを説明して「一緒に頑張ろう」とい
人は変えられない、目標は伝わらない。：日経ビジネスオンライン
わずか7年間で出願者が数十倍に急増した品川女子学院。偏差値も上昇し、今では東京大学への現役合格者も輩出するようになった。大正時代からの歴史を持つ同校は、かつて生徒数の減少に悩まされた時期もあったが、都内有数の人気校へと変貌したのである。 なぜ、学校を再生できたのか。品川女子学院の生徒や教員が、生き生きと明るく、やる気に満ちているのはなぜか。 このコラムでは、創立者の曾孫として学校改革を主導した品川女子学院6代目校長・漆紫穂子（うるし・しほこ）さんに、改革や日々生徒と接する中で学んだ人の育て方、やる気の高め方のヒントについて、実際のエピソードを交えながら語っていただく。※参考記事はこちら 私は、1989年に品川女子学院に国語の教員として着任しました。今はこの学校の6代目校長として仕事をしています。毎日生徒や親御さん、そして学校の教員たちとコミュニケーションをしていくうちに、いくつかのことを学
ソフトウエア企業が個人商店から脱皮するとき | 日経 xTECH（クロステック）
社員数が100名を越えたころから，サイボウズの企業文化が変化していきました。それは，「個人主義」から「集団主義」への移行と呼ぶべき変化です。 一獲千金を狙ったベンチャー志向社員や，個人のスキルを重んじる個人主義社員は去り，協調しながら組織に貢献するチームワーク社員が残りました。なぜそうなったのか，理由をうまく説明することはできませんが，「そういう流れだった」のだろうと思います。様々なところでその変化を見ることになりました。 例えば，開発プロセスです。それまでソフトウエア製品は，特定の個人が個人の意思によって開発を進めている状態でした。誰かに引き継ぐことを意識してドキュメントを整備することもなく，開発ノウハウは個人に帰属。そうすると，単純に「作る」ことに集中できますので，製品はスピーディに改善されます。その反面，製品ごとにユーザーインタフェースはバラバラだし，製品間で機能が連携することもない
bpspecial ITマネジメント
本コラムでは、人材マネジメント・労働雇用政策を研究テーマとするシンクタンク、リクルートワークス研究所所長の大久保幸夫氏に、転換期を迎え、企業において今後の施策が緊急視されている人材マネジメントに関し、さまざまな角度から語ってもらう。 ミドルは「なぜ」成長実感が持てないのか ミドルの成長が今後の日本企業の生き残りにとって必須の条件であることは、これまでの連載で述べました。ミドルは人生の過渡期ともいうべき大きな変化を経験するときですが、この転機をうまくマネジメントできなければ、停滞感を味わうことになってしまいます。 気になるデータがあります。図はミドルのモチベーションについて分析を行なったものです。ジュニアやシニアといった前後の世代と比較して、全体的にミドルのモチベーションが低く、しかも自己アイデンティティ領域のコアモチベーションである「仕事での成長実感」において、はっきりと低いという結果が出
情報は部下のSEが持ってこそ価値がある
SEが仕事をするときには様々な情報が必要である。それらの情報を上司のSEマネジャだけが持っていても何の価値もない。第一線で働く部下のSEが持って初めて価値がある。IT製品やアプリケーションの各種事例やトラブル情報，システム開発や提案にかかわる顧客の情報，システム化に対する顧客の部長や課長の考え方，自社の売り上げなどビジネスの状況，派遣法や個人情報保護法などの法律関係の情報，会社の方針や価格改定，ルールの変更などはSEが知っていてこそ初めて価値がある。 それらの情報をSEや営業がどこまで知っているかは非常に重要である。それが彼らの仕事上の物事の判断の良し悪しを左右するからである。場合によってはSEが一つの情報を知っていたかどうかがビジネスを大きく左右することさえある。例えば，一つのトラブル情報や設計の注意点を知らなくて顧客に迷惑をかけたり，他社事例を知らなくて失注したりすることもある。たかが
ダラダラ会議が現場のスピードアップを生む：日経ビジネスオンライン
米国企業型の経営によって、日本企業は経営力を高めなければいけないと盛んに言われたのは一昔前。この10年、日本はいろいろと苦しんできたが、今は風向きが変わり、日本独自の新しい経営スタイル「新日本型の経営」が着実に息づいている企業がある。 液晶テレビに欠かせない、真空技術を使った製造装置で世界シェア9割以上を握る、東京証券取引所第1部上場企業アルバック（神奈川県茅ヶ崎市、従業員数1638人）。5期連続の増収増益の立役者、中村久三会長は、会議で経営者の強い意思を直接伝え、社員の当事者意識を高めることが、現場の力をスピーディーかつ最大限に引き出すカギと考え、業績を大きく伸ばした。 アルバックでは“ダラダラ会議”という徹底した議論を通じて全社合意に至り、経営の方向性を決める方法を採用。このユニークな仕組みが、社外からは分かりにくいが、革新を生んでいる源泉となっている。 「会議はダラダラやる方が効果が
特集： マネジメント力向上の好機を逃してはならない ：エム・アイ・アソシエイツ（MIA）
マネジメント力向上の好機を逃してはならない 企業の中でマネジャーが問題視されている。毎週、何社もの人事部門の方々とお話する機会があるが、マネジャーの問題についての話題が出てこない会社のほうがまれである。 マネジャーが育たない悪循環 ある会社では、ミドルがコミュニケーションを阻害していると経営トップが憤慨しているという。経営理念が現場まで伝わらないのは、マネジャーに原因があると考えているらしい。別の会社では、若手に対してキャリア開発研修を実施し、受講者からたいへん役立ったという声とともに、マネジャーにも同様の研修を受けてもらいたいという意見が多数、あげられたという。マネジャーこそ変わるべきだと部下たちは思っている。上からも、下からもマネジャーは問題視されている。 なぜ、マネジャーは問題を抱えてしまったのか。それはマネジャー自身の責任というよりも構造的な環境に起因している。 マネジャー
ポスト成果主義 スタンドプレーからチームプレーに：NBonline(日経ビジネス オンライン)
このコラムについて バブル崩壊後、活路を見いだすために日本企業がこぞって導入した成果主義は、今や懐疑的な眼差しが強く向けられている。では、その成果主義の後には、どのような評価システムが主流になるのか。内外の経営者や人事のエキスパートに今後の方向性を語ってもらう。 記事一覧 記事一覧 2008年12月20日 “無印”流リーダー育成の要諦 松井忠三 良品計画会長に聞く 私は、大学卒業後に入社した西友ストアー（現西友）で人事・教育畑を長く経験しました。その時に最も苦労したのが、トップの交代に伴って社員の育成や評価の仕方がガラッと変わったことです。 2008年12月13日 チームワーク時代のリーダー、3つの条件 黒田由貴子 ピープルフォーカス・コンサルティング社長に聞く 「リーダーにとって新たに必要なスキルは何か」という質問に対して、回答者の49％が「コラボレーション（共同作業）」と答えている点で
第1回 100のプロジェクトに優先順位を付ける
この連載では、1回目にプロジェクト・ポートフォリオ管理ツールが求められるようになってきた背景、すなわちCIOが抱える課題に触れながらプロジェクト・ポートフォリオ管理ツールが果たす役割について述べる。2回目でプロジェクト管理ツールが持つ機能を説明し、3回目にプロジェクト管理ツールを使いこなすための留意点について取り上げていく予定である。 CIOとCIOを支えるIT部門には社内のさまざまな事業部門から新しい案件が幾つも寄せられる。いまや、ビジネスプロセスはITの関与なしに成り立たない。しかし、IT関連予算には一定の枠がある。そのため、CIOは数多くの案件のうち、どの案件を優先すべきかを判断することが求められる。その際にCIOは、自社の企業戦略を基軸として多くの案件を評価しているのだが、その評価を公平に下し、社内のステークホルダーである事業部門の納得を得ることは容易なことではない。そんな課題に直
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社長力アップセミナー・プラチナプラス 10年連続赤字、平均年齢60歳の町工場復活の舞台裏 10年連続赤字で、職場の空気は悪い。仕事のミスも多く、製品不良や納期遅延が頻繁に起きる──。そんな町工場が10年で生まれ変わった。2016年に黒字に転換。1社依存から取引先は400社まで増え、売上単価も数千円から数万円まで上昇した。従業員16人のうち20代が8人、女性は6人いる。復活の立役者で14年に、28歳で父が経営する佐藤製作所に飛び込んだ佐藤修哉常務にその舞台裏を生々しいエピソードも交え、お話しいただきます。 社長力アップセミナー 「人を大切にする経営」と事業承継 「人を大切にする経営」は会社の成長に結び付く。創業来40年以上、これを実証し続けているATグループは産業廃棄物の運搬・処理、環境ビジネスに特化し、現在はグループ企業6社、売上高109億円（2023年3月期）。独自の経営理念を貫き、売上
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