ITmedia Biz.ID：なぜ「やらない」のか。自分の陥っているパターンを認識する (1/2)
前回の「ステップ1」で書き出したリストをもう一度見ながら、「やっぱりこれはやりたい」「ゼロベース思考で考えてもやりたい」「時間対価値を考えてもやりたい」、「優先順位も高い」「やりたいと思い込んでいるだけでもない」「本当にやりたいんだ」、というものをチェックしてください。 「ステップ2」――先延ばしする心理的な要因が何かを調べ、自分の陥っているパターンに気づく 次に下にある「快・苦痛原理の実習」の表の「行動」の行にそのチェックしたあなたのやりたいことを1つずつ書き込んでください。 ステップ１で本当にやりたいことが抽出されたので、今度は心理的な抵抗がないか、自分の陥っているパターンをこの表を使って確認していきます。 やりたいのに先延ばしされている仕事は、たいていの場合、「やること」と「苦痛」が結びつき、「やらないこと」と「快」が結びついています。 「快・苦痛原理の実習」の表にある例、「机の片付
自然言語としてのパターン
建築家クリストファー・アレグザンダーが考えていたパターンと、われわれソフトウェア業界で通常パターンと呼ぶものとの間には大きな隔たりがある。われわれが本当に必要としているのはどちらのパターンだろうか？ 実は僕はソフトウェアのデザイン・パターンそのものにはほとんど興味がない。嫌いでも好きでもない。ソフトウェアを書くときに自然に使っているけれど、いまどきのパターンの名前をいっぱい知っているわけではない。4人組（Erich Gamma、Richard Helm、Ralph Johnson、John Vlissides）の本（「オブジェクト指向における再利用のためのデザインパターン」）が出る前から、つまり、それぞれのパターンが自分の名前を持つようになる前から、SmalltalkやC++のいくつかのライブラリやNeXTStepで、多くのパターンを学び、使い、作ってきたけれど、その程度だ。 ソフトウェア
「ゲーム感覚」はゲームに学ぶ | シゴタノ！
仕事を楽しくする上で「ゲーム感覚」という言葉は無視できない重要なキーワードだと思っています。シゴタノ！でも過去に何度か使っています。 気が進まない仕事対策 まとめると「一見つまらなそうな仕事の中にも自分の関心を引く要素を探す」という感じでしょうか。引用した中では、眠くてしょうがない退屈な原稿の翻訳をしていたのが、原稿の内容が自分にとって興味のあるものに思えてきて、それからはwide-awakeで仕事に取り組めた、というエピソードが紹介されています。本当にちょっとしたことで、仕事を楽しくできるものです。 仕事以外でも「ゲーム感覚」を取り入れることで素では退屈だったりしんどかったりすることも楽しくできるようになります。
エンジニアの危機感は自分のスキルに － ＠IT自分戦略研究所
加山恵美 2006/7/5 ■転職の意向は高まっている 転職意向の調査結果を見てみよう。近い将来の転職を考えている割合は、2002年では「3カ月以内には転職する予定」8.2％と「近い将来転職する予定」17.1％を合わせて25.3％にとどまっていた（図3）。しかし2006年では「現在、転職活動中である」5.9％、「半年以内の転職を考えている」4.0％、「1年以内の転職を考えている」4.4％、「時期は未定だが、近い将来の転職を考えている」22.5％を合わせると36.8％となり、全体の3分の1強まで増加している（図4）。エンジニアの流動性は確実に高まっているといえる。 また予定はないが「いつかは」または「良い話があれば」と答える人は両調査ともに半数ほどいる。終身雇用的な考えを持つ人は減り、常に意識のどこかで転職の可能性を考えている人が増えているようだ。 ■転職先選定は年収優先だが 2006年の調
リーダーシップを発揮するにはどうすれば？（後編） ― ＠IT情報マネジメント
リーダーシップの要素（その1）――目標設定力 前編ではリーダーシップそのものというより、どちらかといえばリーダーシップを発揮することと、発揮するためのマイナス面の除去といったことの双方を混在したまま述べてきた。しかし、不平不満をなくせば、人は必ずしも前向きで意欲的になるというものではないし、部下の能力や仕事の質が高まれば、求めるものも、細かい具体的なものから、より高いマネジメントレベルや“考え方”の問題に関するものに変わってくる。そこで、この問題をもう少し整理してみることにする。 企業には、「社会の中における自らの役割――何をするために存在するのか？」を示した経営理念がある。経営トップはその下で、目指す姿としてのビジョンや基本方針、そこへ向かううえでの当面の目標や、これを実現するための考え方や方法を経営戦略として設定する。 社内の各部門はこの会社の方針を、部門トップが中心となって、自部門の
グーグルは「次の大ヒット」を生み出せるのか - My Life Between Silicon Valley and Japan
検索エンジン、AdWords/Adsense事業、そのコア事業を支える(昨日詳しく解説した)情報発電所インフラ。グーグルの現在の成功は、この三つの大きな達成によっている。 ただグーグルはとにかく手を広げていて、次から次へと新サービスを発表してくる。しかしその新サービスの大半は未だ「大ヒット」に至らず、競合に遅れをとっているものも多い。ここのところ三回にわたって紹介したYouTubeのように、Googleが狙うとされている「新しいスペース」(YouTubeの場合はGoogle Video)の一つひとつに、厳しい競争を勝ち抜いたベンチャーが登場する。 グーグルの新サービスは、会社全体としてたくさんのことをやっている中の一つだが、競争を挑むベンチャーのほうは、たった一つのことに狙いを定めて勝負してくる。「垂直統合」した低コスト構造のインフラを持っているのはグーグルだけかもしれないが、それがなけれ
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