「中間管理職の限界」と「マネジメント民主化モデル」について｜Momentor坂井風太
中間管理職は限界なのか？本記事は、本日2024年7月1日21:00にNewsPickで放映される【2Sides:中間管理職は不要か？】という番組に関連した記事となります。 動画については、『罰ゲーム化する管理職』など、数々の名著を生み出していらっしゃる、パーソル総合研究所の小林祐児さんとMCの加藤浩次さんとのセッションであり、最終的には明るい内容でまとまっています。 本記事については、本動画で提唱している「マネジメント民主化モデル」について解説しつつ、坂井の会社でエンジニア採用を開始することに伴い、「なぜ坂井が本事業をやっているのか？」についても触れていきたいと考えています。(※採用情報は末尾となります) 形骸化する管理職研修昨今、小林祐児さんの『罰ゲーム化する管理職』に代表されるように、「管理職の過剰負荷問題」が騒がれるようになりました。 実際に、坂井も企業のマネジメント基盤の支援をする
任天堂の人材に対する考え方｜採用情報｜任天堂
任天堂の人材に対する考え方 任天堂の経営方針 私たちは「娯楽を通じて人々を笑顔にする会社」として、どなたにでも直感的に楽しんでいただける「任天堂独自の遊び」を提供することを目指しています。この独自の娯楽体験を実現するために、ハード・ソフト一体型のゲーム専用機ビジネスを経営の中核に置き、どのような娯楽でも「いつかは必ず飽きられてしまう」という考えのもと、人々を笑顔にするために独創的な商品やサービスを世界中の人々にお届けし続けていきます。 人々を笑顔にする娯楽を 世界中の人々にお届けするために 独創的な商品やサービスをつくってお届けするうえで必要な能力は、数字では計れません。そのため、当社では独創性・柔軟性・誠実さからなる「任天堂DNA」を重要視しています。この任天堂DNAを基盤とし、仕事を通じて社員一人ひとりの成長を最大限に促せるよう、 さまざまな人事施策を取り入れています。また、ゲームやエ
謙虚なリーダーのもとで心理的安全性が高まりメンバーが本領発揮しやすくなる―職場においてリーダーの謙虚さと心理的安全性が果たす役割― | 東京大学 先端科学技術研究センター
ホーム ニュース プレスリリース 謙虚なリーダーのもとで心理的安全性が高まりメンバーが本領発揮しやすくなる―職場においてリーダーの謙虚さと心理的安全性が果たす役割― 東京大学 発表のポイント 日本の企業において、リーダーの謙虚さが心理的安全性を介してプレゼンティーズムに影響することがわかりました。 チーム単位で働く職場において、リーダーの謙虚さ、心理的安全性、そしてプレゼンティーズムの3変数がどのように関係しているか初めて明らかにしました。 メンバーが活躍できる職場の人的環境や文化的条件を考え、介入をデザインする上で示唆に富む結果といえます。 謙虚なリーダーシップは、心理的安全性を介してプレゼンティーズムと関連する 発表概要 東京大学先端科学技術研究センターの松尾朗子特任助教、熊谷晋一郎准教授らの研究グループは、複数の業種の日本企業を対象に調査を実施し、リーダーの謙虚さが高まると心理的安全
予実管理｜福島良典 | LayerX
予実管理はなぜ大事か予算(事業計画)とは現在の事業理解を反映したものである。予算は、売上の発生メカニズムやコストの発生メカニズムをモデル化する。モデルの中には変数(パラメータ)があり、基本的にはこの変数を達成していれば、予算が自動的に達成されるという前提で作られる。つまり予算は、その時点での事業の理解そのものを表している。 予算と実績が合わないということは、事業の理解が浅いということである。何かしら前提としていることが間違っている、見落としていることがある、わかっていないことがあるということである。事業の理解が浅いと、どれくらいのリソースを投下するとどれくらいのリターンが得られるかをコントロールできていないことになるため、投資の不確実性が高い状態とみなされる。 投資の不確実性が高い状態だと、資金調達コストが上がる。仮にまったく同じ構造の事業をもつ2社があるとする。コントローラビリティが高い
軽率に会社を設立してみた
Tue, Feb 6, 2024 2-minute readひとり合同会社を設立してみました。 なんで？「ソースコードの一行一行は、経営判断そのものだ。」という好きなフレーズがあります。とあるブログ記事の書き出して、ざっくり要約すると、プログラミングの過程においては常になんでこう書いたのか？読みやすさとかパフォーマンスとかトレードオフすべき都合があって、なにを優先すべきか？の判断がなされているはずで、それはつまり経営判断だよね、という内容です。 昨年執筆した「メタエンジニアリング 理論と実践、そして未来」という同人誌でも、このフレーズを引用させてもらいました。文中には「経営とメタエンジニアリング」という章を設け、メタエンジニアリング（つまりエンジニアとエンジニアリング組織への投資）と経営の関係について考察しています。 過去、エンジニアリングと経営の板挟みになった経験は（程度の大小こそあれ）
経営と現場を接着するプロダクトマネジメントの技術｜坪田 朋
経営戦略とプロダクト方針の一貫性を保つために必要な考え方や立ち振舞いのまとめ。開発は進んでいるが細かい掛け違いで芯を食ってないと感じた時にオススメです。 スタートアップは短いスパンで経営戦略がアップデートされるので、それに合わせてプロダクトの方向性を一致させる取り組みはとても大事。 少人数組織では阿吽の呼吸で進められた事も、急成長していく組織では微妙な掛け違いの積み重ねでズレていくので、意識的に経営と現場を接着させる意識を持っておくと、方向性が一致する。 例えば、権限委譲時にPdMの裁量 = 自由になってしまうと、経営方針とプロダクト開発方針がズレて不健全化する事もあり、この手のトラップ事例は、ビルドトラップを避け顧客に価値を届ける にも詳しく書いてあるので参考になります。 1. 経営と現場を接着するパイプラインを作る「経営と現場を接着する」と呼んでいるが、経営と現場間で認識や理解のズレを
スキルを「掛け算」してこそデザイナーという潮流への“違和感” TENT青木氏が考える「デザイナー3.0」の働き方
東京都中小企業振興公社主催で開催される、最前線で活躍している講師からの実践的な学びを通じて、「デザイン経営」を推進する「人財」を育成する「デザイン経営スクール」。今回はそのプレセミナーとして行われた、クリエイティブユニットTENTの青木亮作氏と、ビジネスデザイナーの今井裕平氏による対談の模様をお届けします。本記事では、数々のヒット作を手がける青木氏が提唱する「デザイナー3.0」の考え方について語られました。 経営に関わるためのデザイナーのあり方 今井裕平氏（以下、今井）：改めまして、kenmaの今井と申します。よろしくお願いします。TENTの青木さんです。 青木亮作氏（以下、青木）：青木です。よろしくお願いします。 今井：さっそく、僕のほうから今回のセミナーに至る背景を、資料をご用意しましたので、こちらで説明していきます。「経営に関わるためのデザイナーのあり方」。スクールを受講されている方
目標設定とは何か - Konifar's ZATSU
目標設定むずかしいよね。正直嫌いとか意味がわからんと言う人も多いと思う。自分は適切な目標設定は必要なものだという腹落ちはしてるんだけど、なぜむずかしいかとかはうまく説明できなかった。 そんな時に EM.FM Re8. 本当に意味のある目標設定 でMBOの歴史から色々と話していてさすがだなー面白いなーと思ったので、自分もそもそも目標管理とは何なのかﾁｮｯﾄ調べてみることにした。 学術的にきちんと学べたわけではないので少しこわい部分もあるけれど、こういうのは誰かのためになるかもしれないし書いてみる。もし間違いや補足があれば教えてもらえると嬉しい。 目標管理の起源 目標管理の起源は欧米の研究者の中ではよく論じられているテーマらしい 諸説あるが、アリストテレスが 「成功するには目的意識を持て」 と言ったのが最初という説もある この起源とは関係ないが、Googleでは「効果的なチームを可能とする条件
損益分岐点とは？ 計算方法と利益を最大化するための基本を分かりやすく解説 - おなじみ丨近くの店から、なじみの店へ。
飲食店の経営において常に意識しておきたい要素が「損益分岐点」です。損益分岐点を把握することで、自店舗の目標売上高、目標に至るためにどのような打ち手が必要なのか検討できるようになります。 会計知識がなくても算出可能な損益分岐点の計算方法を分かりやすく解説し、お店の利益を出しやすくするために経営を改善するポイントについても紹介します。 こんな人におすすめ 損益分岐点とは何か知りたい 損益分岐点の分かりやすい計算方式を知りたい 損益分岐点を知って経営を改善したい 損益分岐点とは 固定費 変動費 損益分岐点の算出方法 限界利益、そして限界利益率とは？ 損益分岐点の計算方法の具体例 損益分岐点を下げる3つの基本 固定費を減らす 変動費を減らす 売上を増やす 費用削減＆売上アップのためにLINE公式アカウントを活用しよう LINE公式アカウントで固定費を下げ売上アップにつなげる方法 まとめ：お店経営の
知っておくと便利な思考フレームワーク×35 | knowledge / baigie
世の中には、経営やマーケティングのためのフレームワークや論理モデルが数多く存在しています。これらを学ぶことは、ビジネスパーソンとしての私の基礎力に繋がるのではないかと思い、特に著名なフレームワークを中心に、作られた背景や基本的な特徴を少し調べてみました。 3C マッキンゼー・アンド・カンパニー在籍時代の大前研一氏が1982年に発表した著書『The Mind of the Strategist』の中で提唱したフレームワークです。環境分析の手法のひとつといえるもので、外部分析と内部分析を簡潔に組み合わせて、市場機会を発見することを目的としています。 1980年代、トヨタ、SONYなど日本の製造業が世界市場で高い競争力を持っていました。しかし、成功している企業には必ずしも優秀な戦略コンサルタントがいた訳ではなく、洞察力と直感力による戦略立案がなされていました。 経営やマーケティングに関する「天賦
経理部・財務部・主計部の違いとは？各部署の仕事内容について解説！ - 走り出した足が止まらない！
皆様の会社にも会計関係の部署が必ずあると思います。 一般的にイメージしやすいのは経理部かと思いますが、会社によっては経理部だけでなく、主計部や財務部といった部署に分かれていたりします。 これらの部署がどのような仕事の区分になっているかはご存知でしょうか？普段会計関係の部署と関わりが無いとあまり見えてこないところかと思います。 今回は、会計関係の一般的な3部署、経理部・主計部・財務部の仕事の区分と業務内容について解説していきます！！ ※会社の規模、業態、企業風土によって、業務の区分は変わってきますので、あくまで一般的な話ということでご理解ください。 文章より動画のほうがいいという方は以下の動画をご覧ください！⤵ www.youtube.com 経理部の仕事 会社が行う日々の取引を記帳する 支払いや入金の出納業務 各勘定の台帳作成 決算書の作成 主計部の仕事 財務分析 予算策定 経理部と主計部
サービスは“作って終わりマインド”との戦い 深津貴之氏が語る、経営者と共有したい3つの視点
note、YAMAP、クラシルなどの人気サービスのCXOが登壇 伊藤セルジオ大輔氏（以下、伊藤）：それでは始めさせていただきたいと思います。「これからのサービスデザイン」というテーマでお話しさせていただきます、マネーフォワードデザイン戦略グループのセルジオと申します。よろしくお願いいたします。 このセッションは、新規サービスの立ち上げやサービスのグロースに関する知識・ノウハウを学ぶセッションとなっております。本日はデザインスタジオを運営しながら、note、YAMAP、クラシルといった話題のサービスのCXOを務めていらっしゃいます、深津さん・安藤さん・坪田さんにお越しいただいております。よろしくお願いいたします。さっそく、自己紹介からお願いしてもよろしいでしょうか。 深津貴之氏（以下、深津）：GUILD代表の深津と申します。あと、合わせてnoteというサービスをやっているピースオブケイクとい
CDOとしてリスクを取る。デザインを通した価値創造をするために——ビズリーチ CDO 田中裕一
経営にデザインを取り入れる必要性が、この数年で強く語られるようになった。 「ビジネスにデザインが貢献する」「デザイナーのプレゼンスを向上する」言葉はさまざまだが、いずれもデザインをビジュアルを作る仕事として狭義にとらえず、より多様な価値を生み出すものとして捉えなおす必要性を訴える。 その価値認知が最高意思決定レベルまで上り詰めた状態が、経営へデザインを取り入れた状態だ。「『デザイン経営』宣言」では、“イノベーション”と“ブランド構築”の2つの観点から、その価値が述べられている。 ただ経営層で活躍するデザイナーはスタートアップを除くといまだ一握り。まだ変化の兆しが見え始めた段階にすぎない。 その中、今年8月ある企業がCDO（Chief Design Officer）を設置し、経営からデザインへ取り組む姿勢を明確にした。HR Tech領域でサービスを展開する、ビズリーチだ。 これまでも同社はデ
【デザイン組織の作り方】失敗しないデザイナー採用方法｜Goodpatch Blog グッドパッチブログ
私はGoodpatchのクライアントワーク部門のマネージャーとしてメンバーのマネジメントを行いながら、クライアント社内にデザイン組織を構築するサポートを行なっています。これまで、複数の制作会社で組織を作るデザイナーを採用・育成するということを経験してきましたが、まだまだデザインを狭義に捉えている企業様が多くデザイナーの活躍の場が限られていると感じています。私はデザイナーが社会にまだ十分に価値を提供できていない、デザイナーが十分に評価されていないことについて常日頃から課題を感じ、デザイン組織を構築する支援を行なっております。 今回はその取り組みをご紹介する第一弾として、デザイナーの採用をどのようにすれば良いかという部分にフォーカスして、デザイン組織構築のプロセスについてご紹介します。デザイン組織をこれから構築していこうと考えている方や、デザイン組織をマネジメントしている中でデザイナーの採用に
デザイン経営を導入し、デザインの力でイノベーションを起こす！CDO就任インタビュー - ペパボHRブログ
インタビュー デザイン経営を導入し、デザインの力でイノベーションを起こす！CDO就任インタビュー 2020.5.29 デザイナー 役員 2020年3月に行われた第18期 定時株主総会にて、デザイン業務全般に関する全社的な戦略の策定・実行を目的としたデザイン部の新設が承認され、新たに執行役員 デザイン部長 兼 CDO（Chief Design Officer）として kotarok さんが就任されました。 今回はこれまでの取り組みと、今後の展望についてお話を聞きました。 小久保 浩大郎（こくぼ こうたろう） twitter: @kotarok あだ名：こたろっく bA、iA などのデザインエージェンシーからGoogle、CAMPFIREを経て2019年よりGMOペパボにジョイン。2020年4月より執行役員CDO兼デザイン部長として全社的なデザインマネジメントを担っている。CDO就任がリモート
「むごい1on1」は「うんうんうんと相手の話を聞く会議」と「何を話していいかわからないので適当に雑談する時間」のあいだに生まれる!? | 立教大学 経営学部 中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net
「むごい1on1」は「うんうんうんと相手の話を聞く会議」と「何を話していいかわからないので適当に雑談する時間」のあいだに生まれる!? 「ヒアリングの結果、1on1は、ひとによって、全く異なるものをイメージされていることがわかりました。とりわけ、部下側がそこで何を目指すかが、見えません。現在の1on1は、同じイメージを共有されていないままに、実施されているかもしれません」 ・ ・ ・ せんだって、中原ゼミの学生（２期生）が、こんなことをいっていました。 今年の中原ゼミ２年生は、 金融庁様・きらぼし銀行様（民間企業）２つの組織をフィールドとさせていただき、４つのテーマに関する「若手の人事課題、人材マネジメントの課題」を調べ、その課題解決のあり方を両社に・社会にも提案・共有する という産官学のプロジェクトにチャレンジしています。 金融庁 × きらぼし銀行 × 立教経営中原ゼミ２年生の「産官学共同
職種の壁がなくなる時代の到来。データアナリストの進化系とは
ヤフーにて10年以上、データアナリストとして勤めていた西村純（にしむらじゅん）さん。今年の8月に、西村さんはヤフーを辞め、ストアーズ・ドット・ジェーピーのデータアナリストへ転職する決断をしました。日本最大級のデータを保有量を持つであろうヤフーを辞め、スタートアップへ移ったのはなぜか？ 西村さんにその真意を伺いました。「データアナリストのあるべき姿」、「データアナリストとクリエイターの融合」などデータアナリストとして10年以上のキャリアを持つ、西村さんだからこそ感じる時代の変化についてお話いただきました。 なぜヤフーを辞めたのか ──前職のヤフーには10年以上データアナリストとして勤めていたとお聞きしました。なぜ、ストアーズ・ドット・ジェーピーへ転職を決めたのでしょうか？ きっかけはストアーズ・ドット・ジェーピーの代表である塚原からTwitterのDMをもらったことでした。「データアナリスト
企業におけるCXOの役割と育て方～田川欣哉×深津貴之 | GLOBIS学び放題×知見録
人材育成のプロが組織の成長に伴走します。生成AIを活用した各種機能、MBA基礎〜DXなど最新知識まで測定もできるeラーニングも用意。 詳細を見る 本記事は、2019年9月5日にピースオブケイクで行われた『イノベーション・スキルセット』刊行記念トークイベントを書き起こしたものです。（全2回 後編）前編はこちら＞＞ CXO＝最高体験責任者としてプロダクトサービス全てに関わる 深津：皆さん、こんにちは。ピースオブケイクでCXOをさせていただいている深津と申します。今日はよろしくお願いします。 田川：よろしくお願いします。今日は事前に質問をたくさん頂いていて、僕のほうで質問を10個くらいにまとめたので、これをガイドラインにしながら深津さんと話していきたいなと思います。 CXOって何だっけ！？ BTCスキルの磨き方・道順を教えてください！ BTCスキルを増やす環境・場作りのコツを教えてください！ 外
freeeのリブランディングを支えた、デザイナーが事業に伴走する姿勢｜designing
SlackやUber、Evernote…。 ここ1年弱だけをみても何社ものスタートアップで大規模なリブランディングが行われた。企業規模を拡大しフェーズの変わるタイミングで、ブランドとの向き合いは欠かせない転換点になっているのかもしれない。 リブランディングが、ユーザーから好意的に受け入れられるか。それを大きく左右する要素のひとつに、いかに全社で取り組めるかがあるのではないだろうか。トップダウンで刷新されたブランドも、適切に実装、運用されなければ、形骸化してしまう恐れもある。 慣れ親しまれたデザインが刷新されるとなると、「前のほうが良かった」といった声が、“味方”であるはずの社員から出てくることも少なくない。 いかに「機能する」ブランドを作り上げるか——そこに必要なのは、経営陣と実務側、双方の認識をすりあわせつつ、現場のニーズをも満たす、デザインではないだろうか。 スモールビジネス向け事務管
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
ウォンテッドリー仲CEO「周囲5人の平均が自分だ」
