クラウドリーディング：vol.20『行動科学で人生を変える』 | ライフハッカー・ジャパン
「意志が弱くて...」、「根性が無くて」、「やる気が出なくて...」と、お悩みの方も多いと思います。なにを隠そう私もその一人。 自分の好きなことは、いいこと悪いこと問わず続くのですが、英会話とか禁煙とかそういうものは、もう年中行事のように、決意してはやめの繰り返しです。 「自分の意志が弱いからかなあ」なんて思ってましたが、この本を読んだら自分の意志や根性のせいじゃなくて、続く仕組みや技術を分かってないからだと気づきましたよ！ その秘密は、アメリカ発の科学的マネジメントの『行動科学』にあります。科学ですから、実現再現性と検証性があります。 行動科学マネジメントには「MORSの法則」と呼ばれる「行動」の定義があります。 M (Measured) 計測できること O (Obserable) 観察できること R (Reliable) 信頼できること S (Specific) 明確化されていること
第5回 課題管理とTo Do管理 －概要編－
ファシリテーション・テクニックを極める当研究所。現場で培ってきた数々のテクニック/ノウハウの中から、即効性があるツールを紹介しています。第5回と第6回のテーマは「課題管理とTo Do管理」です。今回は概要編として、「課題」や「To Do」の言葉の定義や、課題管理、To Do管理とは何をすることか、について紹介します。 日常の仕事において、目標に向かって作業を進めていると、必ずと言っていいほど、目の前に行く手を阻む「障害」が発生するものです。また、プロジェクト活動というものは一般的に、業務あるいはシステムのあるべき姿と現実との「ギャップ」をとらえ、そのギャップを埋めるための施策を実行し、改善を図っていく活動だと言えます。 これらの「障害」や「ギャップ」は、目的の達成を阻む「問題」であり、この「問題」を解決しない限り、ゴールに到達できません。かといって、この「問題」を的確に管理し解決していけば
部下の浮かない表情に「重要なヒント」があります：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 最近、米国のある会社の幹部にこんな話を聞きました。その会社では、会議をする前に、参加者の中で誰がディシジョンメーカーなのか、つまり決定権を持つリーダーなのか、決めなければ会議は開催しない、というルールになっているというのです。 私は議長と呼んでいるのですが、会議のリーダーが決まっていない会議は開いてはいけないということです。リーダーの重要性はよく語られますが、実は会議においてもリーダーシップは極めて重要です。 「仕事には限りがある」というのはウソ 前回の「してほしい仕事を、部下がしてくれます」では、「緊急度は低いが重要度は高い」仕事に社員の目を向けさせることこそ、会議の役割だ、と書きました。では、どうすればいいのか。 実は、それほど難しいこと
「リスクマネジメント」と「危機管理」は、ここが違う / SAFETY JAPAN [浦嶋繁樹氏] / 日経BP社
第１回 「リスクマネジメント」と「危機管理」は、ここが違う リスクコンサルタント 浦嶋 繁樹氏 2005年7月5日 「リスクマネジメント」が日本語として受け入れられたのは、2001年のことであった。それを象徴するのが、その年の3月20日に、経済産業省が発表したJIS規格「リスクマネジメントシステム構築のための指針」である。それまで、通産省の下で「危機管理システム構築のための指針」という名前で進められたプロジェクトだった。 これによって「リスクマネジメント」と「危機管理」が違うということも明確になった。従来の危機管理では企業は守れないことがはっきりしたからである。 それでは「リスクマネジメント」と「危機管理」とはどう違うのだろうか。 それを理解するには、「Risk（リスク）」と「Crisis（危機）」の違いを知っておく必要がある。 危機というのは、既に発生した事態を指してい
"自分がやったほうが早い"はダメ! マネージャがやってはいけない5つのミス | 経営 | マイコミジャーナル
マネージャの仕事の中でも重要なものに、部下に適切に仕事を任せる、というものがある。英語では"delegating(権限の委譲)"という。仕事を丸投げしたり、介入しすぎたりしては部下も思い通りの仕事ができないことは容易に想像がつく。U.S.News & WORLD REPORTに「部下に仕事を任せる際の5つの間違い(原題: 5 Ways Managers Fail at Delegating)」という記事が載っているので紹介しよう。 1. 共通の認識を持たない 仕事が成功裏に終了した時のゴールは何かということを事前に部下と確認しなかったため、最後に出てきたものがあなたの期待したものと違っていたということはよく起こる。 2. 進捗管理をしない プロジェクトの最初に話をするだけで、計画通りに仕事が進む……なんてことはない! プロジェクトに関与し続け、チェックすることはマネージャの有効な武器だ。進
部下を潰して出世するクラッシャー上司は 「人格の未成熟さ」を抱えた危険な存在 | 「会社のワガママちゃん」対処法 | ダイヤモンド・オンライン
1 2 3 4 部下を潰して出世するクラッシャー上司は 「人格の未成熟さ」を抱えた危険な存在 最終回となる今回は、少し視点を変えて、企業の必要悪的な存在とみなされてきた「パワハラ・クラッシャー上司」についてお話しします。 この「パワハラ・クラッシャー上司」は、確かに能力はあり仕事はデキます。しかし、部下を奴隷の如く扱い、失敗するとネチネチと責め続け、気分の上がり下がりが激しいという特徴をもっています。 部下は、どんどん心を病んで脱落していきますが、自身の実績は社内でもトップクラスであるため、会社としても処分するわけにはいかず、あれよあれよという間に出世していきます。 あなたの周囲にこんな上司はいませんか？ 実は、このようなクラッシャー上司も人格が未成熟なワガママちゃんです。まず、事例から提示しましょう。 【事例】 パワハラ・クラッシャー上司 商社営業部長代理・男性47歳 都内
1
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
処理を実行中です
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
