なぜタスク管理すらできないのか？考えて、実践して、振り返ってみた - paiza times
＜この記事の著者＞ ヨス - Tech Team Journal 業務効率を改善し、タイムパフォーマンスを高める時間最適化の専門家。「単語登録」の便利さを伝える「単語登録エバンジェリスト」。 「タスク管理」という言葉は知っている人が多いかもしれません。では「タスク管理について説明してください」と言われたらどう答えますか。 おそらく「やるべきことを書き出し、タスクを細分化し、いつやるかの期限を決め、その日に必ず遂行する」のような定義が思い浮かぶでしょう。 効率化の書籍を出版しているほど「タイムパフォーマンス」にこだわるわたしですが、実はタスク管理は苦手でした。 なぜなら、一般的にいわれる「タスク管理」の手法がわたしには向いていなかったからです。 【目次】 なぜタスク管理ができないのか？ その日だけにフォーカスし「着手」を目的とする 実績はウソをつかない なぜタスク管理ができないのか？ タスク
マネジメント半年くらいの自分へ - Konifar's ZATSU
あの頃の俺に伝えたい内容を雑に書く。 本を読め お前が困ってることはたいてい先人の知恵によって体系化されている。経験から学ぶことも大事だが、歴史から学ぶことを常に継続しろ。 他社のマネージャーと話せ 社内のことで手一杯なのはわかるが、思った以上に視野が狭くなっているぞ。社外の人間と話すとそれに気づくはずだ。緊張を乗り越えて直接声をかけたりイベントに出向いたりしてみるといい。思考が整理され、きっと解決の種が育つ。 引き出しを増やせ マネジメントは成長がわかりづらい。不安になったらマネジメントの引き出しを増やすことに集中しろ。メンバーへの物事の伝え方、意思決定の前の整理の仕方、やり方は無数にある。何個違うやり方にチャレンジできたかを数えてみるといい。 どこで成果を出すかを決めろ 自分の期待は自分で合わせろ。やること、やらないこと、頼りたいことを明文化しないと全てが自分の責任のようにすれば感じて
中年会社員が部署異動してつらかった話 - やしお
会社で部署異動になって5ヶ月超が経った。経験のない業務分野で係長クラスになっている。 今まで会社勤めをしていて、業務内容に特にこだわりもなく、それなりにやれてきたから、まあ大丈夫かと思っていたけど、あまり大丈夫じゃなかった。結構つらかったし、割と嫌な気分になっていた。（今は割と大丈夫。） どの辺が辛かったかとかメモに残しておこうと思って。 異動前 大手メーカーに新卒で入社して15年ほど勤めている。 前の職場（比較的製造現場に近い技術系職場）では、4年ほど担当者として働いた後、係長ポジションになって4年ほど働いた（係のメンバーは10名弱）。 異動 同じ事業部門の中で別の課に異動した。異動先の課の業務内容は、漠然とした理解しかなかった。 30名程度の課で、25名の係の係長をしろとのことだった。もともと課の管掌範囲が広いこともあり、十分にマネジメントが機能しておらず、その辺りを助けてほしいみたい
私が教わった「相手の話をうまく整理する技術」とは。
「相談があるのだけど……」と知人友人から持ち掛けられて、親切心から「アドバイス」をしてあげた。 でも、全く相手に響かず、「なんで言うとおりにやらないの」と、逆に相手を責めてしまい、何の解決にもならなかった。 そんな経験のある人はいないでしょうか。 私は死ぬほどあります。 そんな失敗から、徐々に私は「人からの相談」について、考えを改めざるを得ませんでした。 実際、「アドバイスの欲しい人」は本当に少ないのです。 多くの人が求めているのは、「黙って話を聞いてくれる人」であって、あれこれと改善案を考えてくれる人ではありません。 しかも、もっと悪いことに親切心からの「改善策」「アドバイス」はむしろ、「なんでこんなこともやってないの？」という批判だと受け止める相談者も少なくありません。 「◯◯してください」や「◯◯すべきです」といった直接表現はまず、誤解されて伝わるのです。 そして、非難されている、と
「率先垂範」に対する誤解が、日本のリーダーを劣化させた。
自己啓発のセミナーや本でよく目にする言葉に、「率先垂範」というものがある。 リーダーであれば、何事も部下の先頭に立って模範を示しましょう、という意味の教えだ。 京セラの創業者で、日本を代表する経営者・稲盛和夫氏もその重要性を繰り返し説いているので、座右の銘にしているビジネスリーダーも多いだろう。 太平洋戦争で連合艦隊司令長官を務めた山本五十六も、 「やってみせ 言って聞かせてさせてみせ ほめてやらねば人は動かじ」 と詠んで率先垂範の重要性を説き、大軍勢を率いる基本として大事にしている。 しかし私はこの言葉ほど、誤解とともに広まり、時に害悪にもなっている教えはないと思っている。 そして実は、その誤解が日本のリーダーたちを劣化させている原因の一つではないかとすら考えている。 それはどういうことか。 「私が指揮官でも同じ判断を下しました」 話は変わるが、私が親交を頂いている知人に、航空自衛隊で空
「俺はだいじょうぶだったから、あなたも大丈夫だよ」という言葉は、全く慰めになってない。
この記事で書きたいことは、大筋下記のような内容です。 ・他の誰かの悩みを聞いた時、「自分はその状況でそれ程辛くないから」「相手も大丈夫」という論法を「慰め」として使う人がいる ・痛みは決して相対化出来るものではなく、誰かの痛みの度合はその人だけにしか分からない ・「あなたの痛みはそんなに深くない筈」という論法は、しばしば相手の傷口をより深くえぐる ・だから、「誰かの痛みを他の誰かの痛みで相対化する」論法は慎重に扱った方がいい ・ちなみにこれは、自分に対してでも当てはまりますよね ・「もっと辛い人もいるから」と自分に言い聞かせ始めたら休み時 よろしくお願いします。 さて、書きたいことは最初に全部書いてしまったので、あとはざっくばらんに行きましょう。 *** 「他人の痛みを自分の痛みで相対化しようとする人」の言動を聞いて、「うーん」と思うことがあります。 昔の話なんですが、以前所属していた会社
業績が悪い会社ほど、経営者の無能より「社員のやる気」を問題にする。
人気だった「部下のやる気を引き出す」という研修 私がまだ、コンサルティング会社で働いていたころ、研修事業に携わっていたことがあった。 人気の研修テーマはロジカルシンキング、ライティング、新人研修など。 ある程度「作法」を教えると、それなりに成果が出しやすい領域のテーマが多かった。 が、同時に、成果が見えにくくても、圧倒的に人気があった研修がある。 それは、「管理職」に対する研修だ。 特に、 「部下のやる気を引き出す」とか 「メンバーをモチベートする」 「自走する人材を創る」 といった内容は人気があった。 つまり、やる気を出させるハウツーを知りたい、というニーズだ。 なぜ、これらのテーマが人気を集めていたのか。 ヒアリングをすると、すぐにわかった。 「人望のない管理職」が、あまりにも多いからだ。 能力が高くとも、「誰かを使う」のは苦手な人が管理職になると、酷い時にはパワハラ、モラハラとみなさ
部下の給料を上げることが、上司の最大の仕事。
今から、「部下の給料をどう上げるか」ということから色んなことを逆算して考えるようにしたら上手い具合に仕事が回るようになった、という話をします。 昔在籍していた会社での話なのですが、当時お世話になっていた上司の、印象に残っている言葉の中に「部下の給料を上げることこそ上司の最大の仕事だ」というものがあります。 酒の席で、一人で勝手にがばがば飲んでは勝手に潰れる人だったんですけど、その際ちょくちょく聞きました。多分口癖だったんだと思います。 正直言いますと、私、当時はあんまりこの言葉にいい印象がなかったんですよ。 まあそりゃ給料が上がるのはありがたい話だけど、実際頑張って成果を出して給料上げるのは部下である自分自身だし、それを「上司の仕事」なんて言われてもなあ、と。 まるで「お前の給料が上がったらそれは上司の手柄」みたいなニュアンスじゃないかな、とか、給料が上がったら上司に感謝しろよ、と言われて
予算の作り方｜和田洋一
経営の重要なツールである予算につき私見を書いてみる。 世に予算を「正確に策定する」議論は多く見受けられるものの、なぜ予算を建てるかに対してストレートに述べたものはあまり見ない。 「なぜ」がなければ「どのように」は導けない。 予算とは経営からのメッセージ予算は、スタッフの行動を促すための仕様書 CEOは、これを肝に銘ずるべき。 「見通し」で予算数値を作る人は経営していないと宣言しているのと同じ。 一方、単なる気合を書いてしまう人も、メクラ運転になるのでハタ迷惑。 仕様書は以下の二つの機能を持つ。 ① 経営の方向をメッセージとして打ち出す 予算は言語表現であると割り切る。 ・大幅増益としたい場合 会社や置かれているステージによって「大幅」を表現する数値は異なり（30％増、倍増等）、スタッフの感覚と一致しなければ効果は半減する。 ・次年度以降の飛躍のため、あえて踏み固めることを伝える場合 前年度
「本気ではない人に、いくら教えても、無駄」と言われた時の話。
京セラの創業者である、稲盛和夫氏の本を読んでいて、一つのエピソードが目に留まった。 稲盛氏が若いころ、松下幸之助の講演会に出たときの話だ。 松下幸之助は講演会で、景気が悪くなった時のことを考えて、余裕のある時に蓄えをする「ダム式経営」をしなさい、と述べた。 ところが質疑応答の時、一人の中小企業経営者がこう言った。 「ダム式経営をしなければならないことはよくわかります。何も松下幸之助さんに言われなくても、中小企業の経営者はみんなそう思っています。しかし、それができないので困っているのです。どうすれば余裕のある経営ができるのか、その方法を具体的に教えてもらわなきゃ困ります。」 すると松下幸之助は、たいへん戸惑った顔をして、しばらく黙った。 そしてポツリと言った。 「いや、それは思わんとあきまへんなぁ」 すると、聴衆のあいだから「答えになってないよ」と、失笑が漏れたそうだ。 この話を読んで、強く
今の世の中は、「言語化する能力」が高い人が、有利に事を運べる
今の世の中は、「言語化する能力」が高い人が、有利に事を運べる。 とくに知的な仕事では、自分の思考を、他者に理解させ、そして動かす力が、とても重要だ。 要求を伝えること アイデアを交換すること 組織や人のつながりを作ること これらすべてにおいて「言語化能力」は、重要であり、「賢さ」の要件の一つであることは間違いない。 実際、かつて私が所属していたコンサルティング会社の組織長は、言語化能力の応用の一つである、「ネーミング」に非常にこだわっていた。 仕事のできる人が「ネーミング」に信じられない程こだわる理由。 人は、名前のないものについて、深く考えることはできない。逆に名前を生み出すことで、新しい概念についても考察できる。 だから、できる人はまず考察の対象の「定義」を考える。 そしてその定義に名前をつける。ネーミングは、思考の出発点だ。 時に、一つの様式の名前を決めるために、延々と数時間を費やす
失敗から学ぶ組織であるために必要な、5つの条件
昔いた会社での話なんですが、プロジェクトの振り返りが「良かった探し」になっていることに軽くブチ切れて、当時の先輩と二人で 「何故当社のプロジェクト振り返りは何の役にも立たない無駄な時間なのか」 というテーマで色々と話し合ったことがありました。 その時、副次的に生まれたのが「失敗を糧にする組織である為には一体どんな条件が必要なのか」という議論でして、単なる数名によるブレストなんですが、ちょっと思い出したので書いてみます。 本記事の要点として先に書いてしまうと、当時、自社の状況と照らして抽出した「「失敗」から何かを学べる組織である為に必要な5つの条件」は下記のようなものです。 ・負け/失敗の条件を明確に定義・言語化出来ているか ・遠慮なく「失敗」を指摘出来る空気があるか。または、失敗を指摘出来る人間が発言力を持っているか ・一方で、責任者がきちんと説明責任や遂行責任を果たす風土があるか ・魔女
「部下を育てる」ことを「部下の能力を上げる」ことだと勘違いしていた、という話
この記事で書きたいことは、下記のようなことです。 ・「部下を育てる」ことは「部下の能力を引き上げること」だと勘違いしていた ・上司が部下に出来ることは、最大限上手くいっても「行動パターンのちょっとした変容」くらい ・けれどそれで、あんまり出来なかった人を出来る人っぽくムーブさせることは出来る ・もしかすると、「育てる」ってそういうことの積み重ねなのかも知れないなあ ・なんだかんだで「インフラ整備」以上に効率よく人の行動パターンを変容させられるものはない 以上です。よろしくお願いします。 *** さて、書きたいことは最初に全部書いてしまったので、あとはざっくばらんに行きましょう。 「人材育成」というのは仕事においてものすごーーく大事な要素でして、もちろん色んな人が色んな言葉で語っていますし、本もたくさん出ています。 何百人も部下を育てた人たちの言葉は大変説得力があって、私も感心することしきり
「結論から意見を言うと怒られる会社」にいたことがあった。
ところで私は、昔 「相手に対する賛成意見や良い報告は結論から言うのがいい。けど、反対意見や悪い報告は理由から言いなさい」 と真面目に指導されたことがあります。 先日、安達さんのこんな記事を拝読しました。 「コンサル一年目が学ぶこと」を読んで、コンサル会社の「容赦ない」カルチャーについて思い出した。 で、別に反対とかアンチテーゼというわけではないんですが、特に下記の部分で、色々と昔のことを思い出したんです。 なお「結論から言う」カルチャーは、仕事にたいへん役に立つが、結構な訓練が必要だ。 いや、できる人は何の意識もせずにできてしまうのだが、できない人は何をどう説明しても、なかなかできない。 「ノウハウ」を聞いただけではダメなのだ。 だが、それを毎日、報告のたびにしつこくしつこく言われることで、二年目に入る頃にはそこそこ皆ができるようになる。 「結論から言う」カルチャーの話ですね。 今なら、結
日本の経営者の能力は、世界139カ国中、132位という残念な状態。
かつてシベリアには、「囚人の穴掘り」という拷問が存在したことを知っている人はいるだろうか。 捕らえられた囚人は凍てついた何もない荒野に連れて行かれ、看守から、 「ここに大きな穴を掘れ」 と命令される。 そして穴を掘り進めていると、半日ほど経ってから 「よし、埋めろ」 と言われるので、半日かけて埋め戻す。 さらに翌日、 「よし、もう一度掘れ」 と命令され、また半日が過ぎると 「よし、埋めろ」 と命令される。 この拷問では、こんな日々が延々と続く。 毎日毎日、朝から晩まで同じことの繰り返しだ。 穴を掘る場所や深さも日替わりで、看守のその日の気分でしか無く、合理性は一切ない。 しかし看守に逆らうことなど、もちろんできない。 不平不満を言おうものなら文字通り殺されかねない。 そのため、どうすることもできずにこの無意味な命令に従い続けるのだが、こんな日々が続くとどれほど心身屈強な囚人であっても、時間
【相手を思いやる】コミュニケーション能力が高い人が仕事を制する
職場では様々な場面で、上手にコミニュケーションを取る必要があります。 コミュニケーション能力を高めるために「コミュニケーションとは何か？」「コミュニケーション能力が高い人はどうしているのか」をご紹介します。 記事を読み終えると、あなたは「コミュニケーション能力が高い人」になれるはずです。 ぜひ最後までご覧ください！
生産性向上は「個人の努力」より「経営判断」で成し遂げられる、という話。
最近、クライアントの注文で、私は「生産性向上」について、ドラッカーの文献を読みなおしていた。 そこで大変な驚きがあった。 世の中で一般的に認識、議論されている 「仕事を早くやって生産性をあげましょう、残業減らしましょう」 は、実は、肉体労働時代の生産性向上のやりかただったのだ。 ドラッカーが主張している知識労働時代の生産性向上は、それとかなり大きな隔たりがある。 すなわち、生産性向上は「個人の努力」より「経営判断」で成し遂げられる、という事実だ。 あまりにも驚いたので、それについて、書いてみたい。 「生産性を向上させよう」に反発する人々 Twitterで、中曽根さんの死去に伴い、「国鉄の民営化」の功罪について議論が紛糾しているのを見た。 そのなかでとくに目を引いたのが、東大の先生の「「生産性の向上」というスローガンを敵視していた人が結構いた」という発言だ。 当時の国鉄職員のかなりの割合が「
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管理職になると「マジで仕事やる気ない人」のマネジメントは凄く大変だと気がつくという話→「大体の人は出来るだけ働かずにお金をもらいたい」
かえる™ on Twitter: "父に「仕事やばみすぎてやばみンゴｗｗｗ」て相談したら「①完了した仕事をすぐに上司に投げ返さずしばらくホールドして流入量をコントロールする②依頼者には細かく打ち返して丸投げを避けて負担をシェアさせる③完璧主義は捨てる」という実用アドバイスが返ってきた"
