最近新しく人が入ってきて、今まで手がつけられていなかった部分に対する正論をストレートにぶつけてきてくれて思わずにやけてしまった。 そう、新しい人には感じたことをそのまま言ってほしい。まだ自分が成果を出せるかわからないタイミングで正直に思ったことをぶつけるのはすごく勇気がいることだとは思うけれど、新しい旋風を巻き起こしてくれた方が嬉しいし、それをうまく取り込むのは既存メンバーの役割だと思っている。 正論をうまく取り込むには準備と心構えが必要だと思っていて、それをざっとまとめてみる。 社内ブログやSlackチャネル、定例など意見を言いやすい場所を用意しておく 感じたことは率直に言ってほしいと期待している役割などを伝えておく 口だけみたいになるのでは、という不安はいったん気にしなくていいと伝えておく 個人ではなく仕組みに対してという伝え方を意識してほしいと伝えておく 言ってくれたら、まず素直に感

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ども、@kimihom です。 良い Web サービスを作りたい。皆そう思いながら試行錯誤を繰り返していることだろう。この「良いサービス」ってのの価値観は人それぞれだから、チーム内で考えを統一させるってのは非常に大事な要素となるかと思う。そうしないと、デザイナーもエンジニアも、「こんな機能をデザイン/実装したくないなぁ」と思いながらも嫌々やるような事態が発生する。そういうタスクが一つでも出てくると、自社のプロダクトに自信がなくなり、やがて全てが中途半端で終わるようなことになる。 本記事では、プロダクトに対する意思統一のための参考として良いサービスとは何かについて記してみようと思う。いつの間にかもう年末だしね！ "このサービスはこれ" というサービス設計 「このサービスは、〜のサービスです。」あなたのサービスは、〜を埋められる自信を持って言える機能はあるだろうか。サービスを一言で言えるプロダ

営業やマネージャーにとって、現場にいるプログラマというのは扱いづらい存在である。 飲み会などで、普段の彼らを観察してみると。同じエンジニア同士で固まってボソボソとよくわからない話をして、控えめな声で笑っており、総じて温厚で、扱いやすそうな人々に見える。 ところが、仕事になると、彼らはなんやかんのと理由をつけて、スケジュールに文句を言い、プロジェクト途中のリクエストには素直に答えてくれず、あげくには遠回しな嫌味を言ってきたり、極端な場合には、その温厚な仮面を投げ捨てて、攻撃的な暴言さえ吐く事がある。 どうも彼らは我々の事が嫌いらしい、と感じている営業・マネジメント職の人もいるのではないだろうか？ 彼らの人格や価値観に問題がある可能性も否定しないが、このような感情的な齟齬は、多くの場合、あなた自身が彼らの「自尊心」を傷つけていることに気づいていないことが多い。 プログラマの自尊心 プログラミン

ども、@kimihom です。 最近いろいろなベンチャーな方とお話しするのだけども、必ずと言って苦戦しているのがこの「採用」だ。そりゃあ名もない無名ベンチャーが優秀な人材を撮ろうと思ったなら難しいことこの上ない。いかにして一緒にやっていきたいと思う仲間を集めるのか。しかもそれを本業をやりながら実践していく。とても難しいというのはその通りだと思う。 そんな中、私の会社では採用を全くやっていないので完全に蚊帳の外ではあるが、もしやるとしたらこんなところを大事にするかなってんで思うことを書いてみる。当然、理想の話なので読者の方からは「現実はそんな甘くねーよ」というツッコミが入るだろうが、そういうのは喜んで受け入れたいと思う。 そもそもベンチャーで普通の給料で入るメリットがない 一般の人たちにとって、なぜリスクを冒してまでベンチャーに入らなきゃならんのかっていうのがある。普通に安定した大手に入った

MicrosoftやGoogleでヒットプロダクトの開発に関わってきた及川卓也さん。現在、プロダクトマネージャーが育つ土壌づくりを推し進める。なぜ、業界全体での底上げに取り組むのか？及川さんのインタビューを通じて見えてきたのは、日本のITをより強くしたいという及川さんの思いだった。 PMが育てば、日本のITは欧米に負けないくらい強くなる｜及川卓也 プログラマー向けの情報共有サービス「Qiita」。提供元であるIncrementsでプロダクトマネージャー（以下、PM）を務めているのが及川卓也さんだ。 及川さんはMicrosoftやGoogleといった企業で、さまざまなヒットプロダクトの開発に関わってきた、まさに日本のPMの第一人者といえる存在。 PMは海外だと多くの優秀な人材がこぞって志願し、“ミニCEO“（プロダクトに対する経営者）と捉えられることも多い。しかし、日本における認知度はまだ低

本記事は、もう随分と長い間、私がToDoリストに記したままになっていたものです。ですが今日だけは、その考えを実行に移すエネルギーと時間があったようです。私は今、少し前に最初の記事を投稿した時と同じカフェにいます。たまたまなのか、それとも……。店員が私に出した飲み物に何か入れていたに違いありません。 ベストプラクティスにならえ、という古き良きアドバイスがありますよね。そうした情報は常に耳に入ってきます。私たちは、どういうわけかテクニカルな会話の中で DRY とか KISS といった頭字語を第一の原則としてきました。熱心に、まずそうした概念に従っています。たまたま、知識欲があるために、あるいは知識がなかったために、そうした概念から外れたことをする人がいようものなら、確実にその人に嵐のような批判を浴びせます。この原則にとらわれすぎていて、そこに背を向けることを拒んでいるのです。 念のためですが、

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CTO の舘野 (id:secondlife) です。丁度1年半ほど前に、クックパッドの CTO になり、自分が20代の時に憧れていたいわゆるハッカーとは違う道を歩んだという事もあり、ソフトウェアエンジニア*1のキャリアってどんな物があるんだろうと改めて考えた時期がありました。 しかしながら一人悶々と考えても、答えが見つかる物でも無かったので、私の先を行く方々の話を聞きたいんですよね、みたいな事を md2inao で有名な WEB+DB PRESS 編集長の稲尾さんとしていたところ、じゃあそれ連載記事でどうですか、とお話を貰ったので記事として連載させて頂きました*2。 その時、連絡させていただいたメールにはこんなことを書いていました。 背景としては、今やエンジニアは、サーバサイドは AWS/heroku 等 IaaS/PaaS の台頭、github を中心とした OSS フレームワーク・ラ

技術推進室の浅井です。 技術的負い目とは、世に言う技術的負債のことです。 社内で技術的負債の定義、ことばの表現を考える中で、「『負債』は優れた比喩表現であるものの、第三者への返済義務がない点で会計上の負債とは異なり、言葉としての問題も多く、不必要な議論を生み出しやすい」などの指摘があり、代わりの表現として社内の一部で使われている言い回しです。 最近社内のたいへん古いシステム（16年の歴史があります）の技術推進を行う機会があり、たくさんの技術的負い目と向き合いました。 そのような古いシステムの技術的負い目と向き合ったとき、エンジニアはストレスを感じ、ネガティブな感情を抱いてしまいがちです。負い目に苦しめられることで過去のコードや技術的判断に対して不満を言いたくなる気持ちはとてもよくわかりますし、実際に私もたくさん苦しんでたくさん不満を言いました。 ですが技術的負債の文脈でよく言われるとおり、

XP 祭り 2016

2018年卒業予定の学生に向けたNyleの新卒採用活動がスタートした。 Nyleでは2012年から本格的に新卒採用を始めており、2018卒の新卒社員は新卒世代7期目ということになる。私自身も採用に積極的に携わり、これまでに数多くの学生と会ってきたが、興味深いことに、学生が持っている疑問や不安の種類はあまり変わりがないように思う。 例えば、私がこれまでによく聞かれてきた質問のひとつに、「優秀さの定義って何ですか」というものがある。様々な企業が「優秀な学生」という言葉を安易に使いがちであるにも関わらず、その要件が企業によって異なり、かつそれが往々にして学生間で使われる「優秀さ」の定義とは乖離があるためにこうした質問が出てくるのだろう。そして実際、社会における「優秀さ」と学生の間において使われる「優秀さ」は全くの別物であると私は思う。 本日の記事では、学生からよく聞かれるこの質問を引き合いに出し

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仕事ができる人とできない人の『生産性』の違い 1. 目的について 仕事ができない人は、目的を曖昧にしたまま仕事に取り掛かる。 仕事ができる人は、何かを頼まれたら「なぜその仕事をする意味があるのか」本質的な目的を聞く。 目的が不明確なまま仕事をしていては、頼まれたこと以上のアウトプットはできない。また、本質的な目的が分かっていれば逐一「ここはどうすれば良いですか？」と聞かなくとも自分で考えて仕事が進められる。 2. タスク管理について 仕事ができない人は、タスクを頭で全て覚えようとする。 仕事ができる人は、紙やアプリ、PC、付箋に記憶させる。 無駄なエネルギーを使わず、意思決定・問題解決のために頭をフル回転させる。 3. 集中できる環境づくりについて 仕事ができない人の携帯は、仕事中でもメールやLINEの通知がひっきりなしに鳴る。 仕事ができる人は、集中力を阻害するものを意識的にOFFにする

私は、それまで 9:30-18:30 だった勤務時間を、４月から 8:30-17:30 に変更しました。理由は単純で、息子の為なのですが、この１ヶ月間で感じたことでもツラツラと書いてみます。 最近のIT企業では、フレックス制だの、午後から出勤だの色々ありますが、その辺の事情も気になったのでついでに軽く調べつつ、現状の見直しでもしてみようかなと思った次第です。 私の育児事情 私の家庭はいわゆる共働きなのですが、家事育児の99％は私が稼働することで成立しています。ゼロ歳の生まれたての頃から、夜な夜な三時間おきに起床してミルクをあげつつ、通常通り業務をこなしていました。と言えば、わかる人には大体わかってもらえるでしょう。 稼働率を50/50に近づけたいという希望は一瞬ありましたが、人間、得手不得手がありますし、ストレスを一切溜めずに家事・育児・教育、全てこなせてしまう私がやってしまうことが、ベス

Hiro Maedaはグローバルに戦うスタートアップに投資を行うファンド「BEENEXT」のパートナー。世界進出を目的としたスタートアップ育成プログラム「Open Network Lab」の創業メンバー。ツイッターは@DJTokyo。彼の視点が綴られるブログには示唆が多く、より多くの人に伝えるため転載を許諾してもらった。元記事はこちら。 自分の創業した会社に仲間を集めることができた起業家は、人を惹きつける特別な何かを持っている。他の人よりもうまくできることも多くあるだろう。でも、万能なわけではない。 起業家は、物事に対して頑固であって良い。恐らく、その ”頑固さ” が、会社をここまで成長させることができた理由の1つでもあるのだと思う。しかし、マネージメントに関しては少し話が違ってくる。マネージメントに重要なのは、「謙虚さ」と「柔軟性」だ。最初からマネージメントが上手くできる起業家はすくない

エンジニア組織を強くするための本を出版しました Qiitaでエンジニアリングをめぐる様々なコミュニケーションの問題とその解決策や考え方を書いてきた。それらの背後にあるエッセンスをこの度書籍として出版するに至りました。 エンジニアリング組織論への招待 ～不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング この書籍は、エンジニアリングを「不確実性を削減する」という第一原理で捉え直し、様々なエンジニアリングとその間のコミュニケーションをめぐる現象を説明していくものです。 はじめに 最近、メンター制度として新入社員や若手のメンバーに対して、先輩をつけて相談事に乗ってあげたり、仕事のサポートをしたりといったような教育プログラムを組む企業が増えています。このメンターという役割は、ちょっとした訓練が必要だったりするのですが、このあたりの研修や訓練をせずにいきなり明日からメンターね！なんてことがままあります。