「流行りのマネジメント理論」は、なぜうまくいかないのか
ダイヤモンド社書籍編集局が、話題の１冊を取り上げ、書き手・作り手の思いや、本のメッセージなどを深掘りして紹介する。 だから、この本。 ダイヤモンド社の話題の１冊を取り上げ、書き手・作り手の思いや執筆動機、読んでほしい理由を深掘りするインタビュー連載。著者・訳者・デザイナー・編集者など、本に関わるさまざまな人たちの「だから、この本を書きました」「作りました」をお届けします。連載の詳細・記事一覧はこちら。 バックナンバー一覧 「シンプルに結果で評価する」「ルールを作り、守らせる」「部下のモチベーション管理はリーダーの仕事ではない」など、現代のマネジメントとは一線を画すマネジメント法が話題となり、大ヒットを記録している『リーダーの仮面』。 その元となっているのは『識学（しきがく）』という意識構造学の理論。なぜ、今『識学』をベースとしたマネジメントが求められるのか。現代のマネジメントとは“真逆”と
多くの企業が考える「仕事ができる人」の条件はこの9つ
仕事の能力は、組織において重視される。だが「仕事ができる」とは何か。これを明確に定義している組織は少ない。 もちろん会社の求めることはいうまでもなく「成果をあげること」なのだが、この成果は◯◯さんの、この成果は◯◯さんの、という切り分けができないものが多く、「成果を出した人ができる人」と定義してしまうと、評価の間違いを犯すリスクが高くなる。 くわえて、すぐに結果のでないような仕事も数多くあり、必ずしも短期的な業績を持って、「結果を出す力がある」とみなすのも早計である。 だから、多くの会社では「結果を出す能力とは何か」をできるだけ詳細に定義し、評価を結果のみに頼らないようにする。 では、一般的にどのような能力が「成果に繋がる」とみなされているのか。京セラおよびKDDIの創業者であり、多くの経営者に支持されている稲盛和夫氏は、 仕事の結果＝能力×熱意×考え方 と言った。 この考え方のポイントは
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識学・安藤広大社長に聞く：ルールに基づいたマネジメントで人も企業も成長する | 『日本の人事部』
上司が部下に言ってはいけない、10のセリフ
