[B! 研修][組織] orosのブックマーク

研修の「満足度」を問うな、研修転移を問え!? :「現場にインパクトを1ミリも及ぼさない研修」は「共犯関係」によって生み出されている!? | 立教大学経営学部中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net

研修の「満足度」を問うな、研修転移を問え!? :「現場にインパクトを1ミリも及ぼさない研修」は「共犯関係」によって生み出されている!? 企業研修の目的は「学ぶこと」ではありません。企業研修の目的は「現場でのひとびとの行動」を変え、成果につなげることです・・・冒頭の2つのセンテンスは、人材開発の「基本中の基本」です。人材開発は、その基盤となる理論を「学習理論」におっていますが、しかしながら、その目的は「学習」ではありません。人材開発の目的は、「組織の目標・戦略達成」のために「現場でのひとびとの行動」を変えることであり、成果につなげることです。もちろん、「現場での成果」は、人材開発の力だけによって規定されているわけではありません。お客さんの状況もあれば、市況もある。上司のマネジメント行動に規定されるところも、彼等の意志決定のよしあしもあります。もし「現場での成果」が人材開発の

oros 2020/01/24

もしも研修の目的を短期成果に置きすぎていたり、効果測定に”都合”が入っていたりしたときに気づくキッカケとして色んな人に届くといいなと思います。（自戒を込めて）

リンク

自分から進んで動こうとしない「受け身社員」は「負の人材育成」によって「学習された結果」である!? | 立教大学経営学部中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net

「うちの会社は、受け身な社員が多くて困っているんですよ」「うちの職場のメンバーは、本当に受け身人材ばかりでしてね。言われたことしかやらない。本当に、何とかなりませんかね」・・・人材開発、リーダーシップ開発などの研究をしていると、仕事柄、こうした現場の嘆きに、年間に3万6千回くらい出会います（笑）。ここで「受け身な社員」とか「受け身人材」と呼ばれているものは、「主体的であること」「能動的であること」の逆の意味だと思います。すなわち・自分から進んで仕事を探して、やりぬこうとしない非主体的な人材・自分から動いて物事を探索し、成長しようとしない非能動的な人材のことを形容して「受け身」ないしは「受け身人材」と呼んでいるのでしょう。こうした嘆きに共感しつつも（本当に、ひとと組織の仕事、マネジメントは大変ですよね・・・）、こうした言葉を聞くと、僕の脳裏には、1つの問いが浮かびます。

oros 2020/01/08

どのような期待をしているのか（責任をおっているのか）を共有できた上で、「自分で決める事ができる」状態を提供できるかどうかが一つの対策だと思っている。

リンク

「熱量アゲアゲワークショップ」のあとに感じる、限りなく「絶壁」に近い「現場との落差」!? : 早期離職が止まらない、秘められた理由とは？ | 立教大学経営学部中原淳研究室 - 大人の学びを科学する | NAKAHARA-LAB.net

「熱量アゲアゲワークショップ」のあとに感じる、限りなく「絶壁」に近い「現場との落差」!? : 早期離職が止まらない、秘められた理由とは？「若い従業員の早期離職が止まらないのです・・・何とか、対策をと思って、３年目以降の社員にキャリア開発の研修を受講するように、うながしたんです。研修の参加者は、いっときは、モティべーションも高まっていいのですけれども、現場にかえると、元に戻るんです。むしろ、離職は進むいっぽうです。先生、何が起こっているんでしょうか？　この問題、何とかならないでしょうかね」・・・先だって、あるところで人事部の方々から、こんなご相談を受けました。若年層社員の離職問題は、数年前から、多くの企業で課題になっているような気がいたします。ものの本を読みますと、そういう若年層の離職に対しては「キャリアを見つめ直すワークショップ」をやったりするといいのだそうです。かくして、多

oros 2019/02/22

現場で実践してもらうのか、まで考えて、ワークショップや研修をデザイン

リンク

ラーニングイノベーション論｜慶應丸の内シティキャンパス（慶應MCC）

oros 2019/02/20

リンク

Google、メルカリも採用。新メンバーのパフォーマンス＆定着率を上げる「オン・ボーディング」 | ハイクラス転職ならdoda X（デューダエックス）

doda X（旧：iX転職）は、パーソルキャリアが運営するハイクラス転職サービス。今すぐ転職しない方にも登録いただいています。今の自分の市場価値を確かめてみましょう。売り手市場で熾烈を極める採用活動。なかなか優秀な人材や即戦力人材が採用できないと悩む企業も多いなか、苦労して採用した社員がすぐに辞めてしまった、高額な年俸を設定したのに期待通りの成果を上げられなかった･･･といった嘆きの声も聞かれます。そんななか、雇用の流動性も高く、毎週のように新入社員が入社するような多くの外資系企業では、「オン・ボーディング」という人材開発手法が導入されており、最近ではメルカリなど日本の有力ベンチャーでも取り入れられています。新しく入社した社員のパフォーマンスをなるべく早く発揮できるように、どんな研修が行われているのか――。数々の日本企業をオン・ボーディングの設計で支援するモティファイ株式会社取締役