大企業のなかでイノベーションを起こす方法を、「5つの行動＋1」というコンパクトなポイントで示した『イノベーションは日々の仕事のなかに』。著者のパディ・ミラー氏は、天才のひらめきに頼るのではなく、組織としてイノベーションを起こすエコシステムだと言う（構成・崎谷実穂）。 AppleやGoogleを真似しなくても、イノベーションは起こせる ――『イノベーションは日々の仕事のなかに』には、「フォーカスは自由に勝る」「イノベーションの設計者には、『本当に重要なことにフォーカスできるよう、部下を導く』ことが求められる」とあります。一般的には、イノベーションは自由で、制約のないところから生まれると信じられていると思うのですが、どうしてフォーカスが大事だと書かれたのでしょうか。 パディ・ミラー（以下、ミラー）：例えば芸術について考えてみてください。素晴らしい芸術というのは、えてして制約のある状況から生まれ

マーケティング4Pと言えば、あのフィリップ・コトラー教授が提唱したものだと思われているが、実は違う。にもかかわらず「コトラーがマーケティングの父」と言われるのはなぜか。9月に東京で開催されるワールド・マーケティング・サミットが開催されるのを記念し、コトラーが在籍するノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院の卒業生が、コトラーの業績を語る。 コトラー本人による理論とは？ フィリップ・コトラーと言えば、言わずと知れたマーケティングの大家である。日本でも、分厚い著作（代表的には『マーケティング・マネジメント』）が翻訳されている。ちなみに、なぜあのように分厚い本になってしまうのかというと、多くのビジネススクールの、多くのマーケティング科目（コア科目のみならず選択科目にも）に、1冊で対応するためである。このため出版部数が大きくなり、マーケティングのバイブル的な地位を堅固なものにした。 岸本 義之 （き

新規事業の取り組みが遅々として進まないのはなぜか。それはイノベーションが本質的には「新たな成長モデルの探求」であり、既存事業における迅速化の手段を適用できないからだ。探求の旅を加速させるには、市場での学習、独自の資金供給など5つの要件が必須であるという。 破壊的イノベーションの取り組みにおいて、上級幹部たちが抱える最も一般的な不満は、カタツムリのように遅い進捗だ。世の中では目まぐるしい速さでイノベーションが起きているように見える。それなのに自分たちは、新しい市場の創出につながるアイデアを延々と追求し続けるばかりで、実行に至らない。いったいどうしたものか――。 このようなフラストレーションに現実が輪をかける。上級幹部が事態の迅速化を図る際の常套手段――厳しい締め切りを設定する、プロジェクトに大量のリソースをつぎ込む、進捗確認の頻度を増やすなど――が、うまく機能していないように見えることだ。む

ユニクロはコストを追求する一兎戦略を取っていると考えられるが、視点を変えてみると、ファッション性対コストというトレードオフ、品質対コストというトレードオフにも直面していると考えることもできる。視点を変えてトレードオフを眺めなおすことによって、2つの目的をバランスさせて追求する道が見えてくる。トレードオフ・マネジメント最終回。 ユニクロはコスト追求に走る一兎戦略か 写真を拡大 淺羽・茂（あさば・しげる） 早稲田大学ビジネススクール教授。 1985年東京大学経済学部卒業。94年東京大学より、博士（経済学）取得。 99年UCLAより、Ph. D（マネジメント）取得。学習院大学経済学部教授を経て、2013年より現職。 主な著書に、『競争と協力の戦略』（有斐閣）、『日本企業の競争原理』（東洋経済新報社）『経営戦略の経済学』（日本評論社）、『ビジネスシステムレボリューション』（NTT出版）、『企業戦略

ベイン・アンド・カンパニーによれば、多くの企業は文化を「従業員に自社を好ましく感じさせる方法」としか捉えていないという。一方で卓越した企業は、文化を業績向上に不可欠なものとしている。勝てる組織文化（winning culture）を構成する7つの要素を事例とともに紹介する。本誌2014年6月号（5月10日発売）の特集「最強の組織」関連記事、第3回。 企業文化は業績に大きな影響を与える。また、組織を一致団結させるものであり、他企業が最も真似しにくいものでもある。結果として、文化は競争優位を生み出し続ける源泉となる。以下の例を考えてみよう。 ●腎臓透析サービスを提供するダビータの共同会長兼CEOケント・ティリは、企業理念を重視する文化を築き、勢いのなかった同社を世界でトップクラスの腎臓透析企業に育てた。 ●アラン・ムラーリーは、フォード・モーターに協力の精神を根付かせて団結と再活性化を図り、長

リーダーに求められる要件を上げると、まるでスーパーマンのような人間像が頭に浮かぶ。実際に組織のリーダーはそのような完璧な人間ではない。では、完璧でないリーダーが強い組織をつくるにはどうすればいいのか。 企業の経営者にお会いしていつも思うのが、魅力的な方だというものです。小学生のような感想ですが、何十人、あるいは何万人もの組織のトップに選ばれた人に、人間的魅力のない人がいるはずはありません。「この人について行こう」と思わせるものがあって当然です。その何かが、温厚な性格なのか、鋭い戦略眼なのか、壮大な大局観なのか、それこそ人それぞれです。魅力的であることに間違いはありません。 一方で、リーダーに必要な用件とは何か。この議論をすると、ビジョン、共感力、実行力、包容力、決断力など多くの要素が挙がります。それを真面目に考えてしまうと、そんな完璧な人の数よりも、世の中、経営者の数の方が多いので、多くの

『ヤバい統計学』の著者でマーケティング分析のプロ、カイザー・ファングの記事をお届けする。グーグルのインフルエンザ予測モデルが失敗した事例を基に、ビッグデータの現状と課題を考える。本誌2014年5月号（4月10日発売）特集、「アナリティクス競争元年」の関連記事第6回。 2013年に出版されベストセラーとなった『ビッグデータの正体』（邦訳は講談社）の第1章の冒頭で、共著者のビクター・マイヤー＝ショーンベルガーとケネス・クキエはGoogleインフルトレンド（GFT：Google Flu Trends）を取り上げている。そこでは、グーグルがいかにして数千億回の検索を含む5年分のウェブ上のログをマイニングしてアルゴリズムを組み立てたか、そして「どうしても報告に遅れが生じる政府の統計データよりも、有効でタイムリーなインフルエンザ指標であると実証済みの」45個の検索ワードを用いたインフルエンザ予測モデル

ノキアの携帯電話は人間の行動観察から得た洞察をもとに開発されているという。同社のデザインセンターで研究者を務めていたヤン・チップチェイス氏は、50ヵ国以上の市場でリサーチを行ってきた。人々の日常に隠されたニーズを読み解く「デザイン・リサーチ」とは一体どのようなものなのか、話を伺った。全2回。 デザイン・リサーチとは “Why” を知ることである ――デザイン・リサーチの一番の特徴とは何でしょうか。 写真を拡大 Jan Chipchase（ヤン・チップチェイス） デザイン・コンサルティング・ファームfrogのグローバル市場調査・分析部門で、エグゼクティブ・クリエイティブ・ディレクターを務める。ノキアの主任科学研究員を経て現職。これまで日本、中国、アフガニスタン、ウガンダ、ブラジルなど世界50カ国以上でリサーチを行ってきた。また、これまで米国のスタンフォードやマサチューセッツ工科大学(MIT)

写真販売サイトのシャッターストックは、「実験の文化」を築きデータ志向に徹することで、データから価値を創造し競争優位を実現している。A/Bテストを基盤とする同社の取り組みと文化は、オンライン事業を成長させたい企業にとって大いに参考となるだろう。本誌2014年5月号（4月10日発売）特集、「アナリティクス競争元年」の関連記事第4回。 現代のテクノロジー企業は、データが商品であることを理解している。売っているものがサービスであれ、製品やコンテンツであれ、企業活動の本質は顧客のために価値を創造することだ。そして商品にまつわるインタラクションの1つひとつも、測定可能な価値そのものである。 本当に優れたデータ志向の企業は、ただ受動的にデータを保管して分析するのではなく、実験を通じて積極的に実用的なデータを生成している。データから価値を創造する秘訣は実験にある。オンラインビジネスを成長させるためには、効

前回は、アナリティクスが可能にした最先端のサービス事例を紹介した。第2回の今回は、アナリティクスを実践するために押さえるべきポイントを紹介する。やみくもに実践しようとするのではなく、「基本的なことを正しく行い、多くのリターンが得られる分野を選択」して初めて、効率的なアナリティクスが行えるという。日本を代表するデータ・サイエンティストがお送りするアナリティクス連載、第2回。 前回紹介したディズニー・ワールドも、あるいはNY市のような自治体も、アナリティクスを積極活用している背景には、みずからが扱うデータについて深い理解があるからこそ活用できているのではないだろうか。そうした理解がなければ、たとえアナリティクスを実践したところで、正しい成果は得られないだろう。確実に成果を得るために欠かせない3つのポイントを、以下に紹介する。 第1のポイント：目的と対象を明確に設定せよ 実践的アナリティクスでは

善意に基づく経営は差別化や競争優位につながる、と主張するテイラー。その例として、「アメリカで最も便利な銀行」を標榜するTD銀行（旧コマースバンク）を取り上げる。「よい行いをしている人を見過ごさない」ことが、善意ある組織を築くカギとなる。 前回の記事にお寄せいただいたコメントの多さには驚いたが、半ば予想はしていた。“It’s More Important to Be Kind than Clever”（企業の「ちょっとした親切」になぜ注目が集まるのか」と題したその記事では、パネラ・ブレッドの店長が闘病中の顧客に示した温かい思いやりと、それがソーシャルメディアで大きな反響を呼んだことを紹介し、2つの素朴な問いを投げかけた。「ビジネスの世界で思いやりを示すことが、なぜこれほど難しくなっているのだろう？ ささやかな思いやりさえ珍しいものになっているとしたら、私たち職業人はどうなってしまったのだろう

無限の選択肢を前に呆然とする消費者。交換の場に本来の価値を取り戻し、そこで選ばれるためには、任される「顔」が必要になる。気鋭の経営コンサルタントが岩井克人氏との対話から戦略論を探る。連載の第2回。 ドラマチックな交換 交換の効率性はその極に達した。 ワンクリックで本が届く、柿が届く。望めば南アフリカからケープ・ペンギンも届く。私たちは、親の世代が想像できないほどの商品を前にしている。しかし、親たちよりも不満足である。さらには子どもの頃の自分よりも不満足である。ファミコンに心を躍らせたのは子どもだったからではない。昔はワクワクできた。レビューは大損しないために有用だが、予定調和を生む。「まあ、きっと面白いだろう」と思ってゲームを買う時、その面白さは半ば失われている。 レビューの星を数え、スペックを比べ、価格の一番安い店を探し、ボタンを押す。これが本質的に「交換する人間」であるわれわれが望む交

ビッグデータを活用できれば、新たな顧客開拓やサービスの開発に繋がる洞察が得られる。そのような期待が高まる一方、アナリティクス（ビッグデータ分析）にどのように取り組めばよいか、逡巡している企業も多いのが現状である。本連載を通じて、具体事例を交えながらアナリティクス実践のために注意すべきこと、どのような組織をつくればよいかを明らかにする。日本を代表するデータ・サイエンティストによる連載、全4回。 アナリティクスを活用する「夢の国」 フロリダにあるディズニー・ワールドを歩いていると、キャストが「○○ちゃん、お誕生日おめでとう！」と声をかけてくれる。長蛇の列に子どもが疲れ始めた頃を見計らって、キャラクターがやってきて子どもを楽しませてくれる。実にディズニー・ワールドらしいサービスであるが、彼らはどうして子どもの名前や誕生日を知っているのだろうか。1時間以上も並んでいるのがわかったのだろうか。その背

顧客に対するささやかな親切が、目撃者によってネットに投稿され、瞬時に美談として拡散される。これは単なる「バイラル効果」というだけでなく、より重要な別のことを象徴している、と筆者テイラーは指摘する。そうした親切が珍しくなってしまったこと、そして人々がいつの世にも企業の人間的な側面を望んでいることだ。 最近、ネット上で話題になった心温まる話がある。1人の青年と闘病中の祖母、そしてパネラ・ブレッド（米国大手外食チェーン）のクラムチャウダーにまつわるものだ。このささやかなエピソードは、サービスとブランドのあり方、そしてビジネスの人間的な側面について大きな教訓を与えてくれる。人間らしさを犠牲にした効率の追求が、なぜ不毛なのかを伝えるものだ。 広告業界誌のアドウィークに掲載された顛末はこうだ（英文記事はこちら）。ニューハンプシャー州ウィルトンに住むブランドン・クックは、末期がんで苦しむ祖母を見舞うため

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー４月号（3/10発売）の特集は「ビジネスモデル 儲かる仕組み」。大きな利益をもたらし、競争力の源泉となる優れたビジネスモデルは、どうすれば構築できるのだろうか。「ピクト図解」考案者である板橋悟氏に、２つのデザインツールを使って新たなビジネスモデルをつくり出す手法について、全５回の連載で解説いただく。 近年、グローバル市場で日本企業は「技術で勝ってビジネスで負ける」といわれることが増えてきました。たとえば、世界中を席巻した米アップル社のiPod。中身の部品は日本製のものが数多く使われているのはみなさん周知のことと思います。 iPodがビジネス的に大成功した理由は、すぐれたコンセプトの製品を開発したからだけではありません。iPod (ハードウエア)、iTunes (ソフトウエア)、iTunes Musuic Store(現iTunes Store：サ

エバーノート日本法人会長の外村仁氏へのインタビュー。後半の今回は、外村氏が理想とする社会の実現について、エバーノートという製品を一例に、語っていただいた。 エバーノートはアイデア創出のためのツール 編集部（以下青字）：なぜエバーノートはこれほどまでに世界でヒットしたのでしょうか。 外村（以下略）：やはり一番はタイミングがよかったことでしょう。「情報を一元管理する」という命題は昔からあったものだと思いますし、過去にやろうとした会社もあったはずです。もちろん技術的な素晴らしさや経営者の努力も大事ですが、それ以上にタイミングというのは重要な要素です。 昔のエバーノートは自宅のWindowsマシンに情報を入れ、それを検索するというものでした。それが今や無線接続、常時接続は当たり前。モバイルやらタブレットやらで、どこでもネットに接続でき、クラウドでデータを共有する。そんな「いつでも、どこでも、誰にで

顧客はどんな用事を足すために、その製品・サービスを求めるのか。それを見極めビジネスチャンスを特定するための「5つのC」を紹介する。 「顧客はどんなタスク（用事）を果たそうとしているのだろうか？」 この単純な問いが、イノベーションを実現させる有力な手段となる場合がある。なぜなら、購買と利用を「関連づける」ように見える表面的なデータを超えて、購買と利用を「動機づける」不満や欲求に焦点を当てざるを得なくなるからだ。 この方法は魅惑的なほどに単純で、実はビジネスチャンスを特定する条件を備えている。「果たすべきタスク」というコンセプトをさまざまな状況で活用してきた経験から、私と同僚はイノベーターを目指す人々に役立つ5つの要諦を導き出した。「ビジネスチャンスの5C」である（マーケティングの4P――価格、製品、流通、プロモーション――になぞらえたものだ）。 1．状況(circumstance) 顧客が抱

本誌2013年8月号（7月10日発売）の特集は「起業に学ぶ」。これに合わせ、HBR.ORGから“起業の心得”をテーマに精選した記事をお届けする。第1回は、そもそも「アントレプレナーシップ」とは何かを再確認するために、ハーバード・ビジネススクールにおける定義を紹介する。 アントレプレナーシップとは何だろうか？ そんなわかりきった質問に興味を示すのは学者だけだ、と思われる向きもあるだろう。たしかに、教授である私は言葉の細部を気にしてしまうのは認めよう。しかし、「ストラテジー」や「ビジネスモデル」などと同様に、「アントレプレナーシップ」も幅広く解釈できる言葉である。ベンチャーキャピタルの支援を得たスタートアップ企業と解釈する人もいれば、小規模事業全般に該当する言葉だと考える人もいる。「コーポレート・アントレプレナーシップ」（企業内起業）をスローガンとして受け入れる人もいれば、矛盾した表現だと感じ

従来のマーケティングはもはや機能しない、と説くリーの本記事に対して、HBR米国版のサイトでは600を超えるコメントが寄せられ、反響を呼んだ。新たなマーケティングのキーワードのひとつは「ピア」（peer）、つまり顧客のネットワークであるという。 従来型のマーケティング――広告、PR（パブリック・リレーションズ）、ブランディング、企業広報など――は死んでしまった。従来型のマーケティング業務を行っている人々は、死んでしまった枠組みのなかで仕事をしていることに気づいていないかもしれない。だが、これは事実である。はっきりとした証拠があるのだ。 第1に、買い手はもはやそれらに注目していない。いくつかの調査では、「買い手の意思決定の道筋」において、従来のマーケティング上のコミュニケーションは的外れになっていることが裏付けられた（英語の動画はこちら）。買い手は製品やサービスに関する情報を自分のやり方で調べ