燃え尽き症候群に陥らないためのリーダーシップの進化 奉仕型からパーパス重視型へ | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：リーダーやマネジャーがサーバントリーダーシップを発揮すると、組織や個人の業績向上につながることが立証されている。しかし、彼らの忙しさが増していることなどを理由に、サーバントリーダーシップの実践が難しく... もっと見るなっている。本稿では、この状況を改善すべく、仕事が人間にもたらす影響に主眼を置いた、パーパス重視のリーダーシップに移行する重要性を解説する。 閉じる サーバントリーダーシップの破綻 1970年に発表された画期的なエッセイで、ロバート・グリーンリーフが「サーバントリーダーシップ」という言葉を生み出すと、その考え方は、それまで何世紀にもわたって支配的だった伝統的な指揮命令型のリーダーシップに対する待望の改善策となった。 「サーバントリーダーは、第一に奉仕者である。まず奉仕したいという感情が自然に湧き起こる。次いで、意識的な選択が働き、導きたいと思うようになる」とグリーン
マイクロソフトはいかにして再びイノベーティブになったか テックジャイアントが組織文化改革でスタートアップの精神を取り戻すまで | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：本稿では、マイクロソフトがどのように組織文化の変革を実現したのか、筆者が実施した調査を元に解説する。一定の利益を出す既存事業に安住してしまう状況は、組織文化が旧来のままであるために起こった。その後、サ... もっと見るティア・ナデラの下で、組織変革を遂げ、いまに至る。その変遷を、グーグルと対比しながら解説する。 閉じる マイクロソフトはどのように組織文化を変えたのか ハイテク業界では長年、マイクロソフトはウィンドウズで市場を独占したことにあぐらをかいている前世紀の成功企業とみなされてきた。なにしろ同社はもう数十年も、画期的なイノベーションを起こしていない。他社を素早く追従するファストフォロワー戦略を取れるだけの潤沢な資金はあるが、どの市場においてもリーダーになるには大きすぎ、官僚的すぎた。アマゾン・ドットコムのジェフ・ベゾスは東を指差し、社員に「シアトルの隣人のように自己満足に陥
ＧＥのイメルトを退任に追い込んだ、アクティビストという存在 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
リーン・スタートアップの専門家であるスティーブ・ブランクが、ゼネラル・エレクトリックのイメルトの退任を読み解く。本記事では、長期的なイノベーションよりも株価上昇を求める、物言う投資家の影響力に焦点を当てる。 ジェフリー・イメルトはゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）を16年にわたり率いてきた。 あらゆる事業分野を股にかける典型的な複合企業体であった同社を、彼は劇的に変革し、中核のインダストリアル事業群に焦点を絞った。低成長、ローテク、非インダストリアルの事業（金融、メディア、エンタテインメント、プラスチック、家電）を売却する一方で、Ｒ＆Ｄ投資を倍増させた。 イメルトはＨＢＲへの寄稿記事「ＧＥで切り拓いたデジタル・インダストリアル・カンパニーへの道」で、自身の在任期間を総括したが、最も大きな影響を受けた文献として2つ挙げている。2011年にマーク・アンドリーセンが『ウォール・ストリート・ジャーナ
データが示す、出張が健康に及ぼす悪影響 | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
いまやビジネスパーソンが国内外を行き来するのは当たり前となったが、それによって生じる心身の負担は無視できない。本記事では、出張と慢性疾患の関連を調べた米国の研究を紹介する。外泊の頻度が増えると、肥満やアルコール依存など、身体面・行動面のさまざまなリスクが増加するという。 数年前、会議に出席すべくホテルにチェックインした私は、どこで夕食をとれるのかと、フロントで尋ねた。当ホテルにはレストランはございません、というのがその答えであり、ファストフードチェーンかピザ屋からの配達を頼まざるをえなかった。 私はピザを選んだが、選択肢の少なさは不愉快であった。非常に不愉快だったので、家に戻ると、健康と出張に関するデータを調べ始めた。 私の経験は、けっして特別なものではない。アメリカンエキスプレス・グローバルビジネストラベル協会の調査によれば、米国人は2016年に5億件以上の国内出張に出掛けている。そして
LINE執行役員・葉村真樹氏が選ぶ、キャリアを充実させるヒントを得た論文 | HBRセレクション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
最新の事例や理論が求められるなか、時代を超えて読みつがれる理論がある。『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』（DHBR）の過去の論文には、そのように評価される作品が無数に存在します。ここでは、著名経営者や識者に、おすすめのDHBRの過去論文を紹介していただきます。第9回は、LINE執行役員の葉村真樹氏により、人生のさまざまなステージで出合い、自分のキャリアをより充実させるヒントを得た論文が紹介されます。（構成／新田匡央、写真／鈴木愛子） コロンビア大学大学院で出合った ポーターとドラッカーの深い洞察 私は日本で大学を卒業した後、コロンビア大学の建築・都市計画大学院に留学して、都市計画を学びました。当初は建築や都市デザインに興味を抱いていましたが、勉強を進めるなかで徐々に、都市間競争や経済格差をいかに解消すべきかへと、自分の関心が移っていることを実感していました マイケル・ポーター
先延ばしにしてきた仕事にいますぐ取り掛かる方法 | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
いますぐにでも取り掛かるべきだし、やり始めたらそれほど時間もかからないが、なぜだかやる気が起きない。そんな仕事を先延ばしにしながら、精神的な負担が少ない簡単な仕事をこなして、「To Doリスト」をチェックして満足感を得る。本記事では、そんな非生産的な生活から抜け出すための具体的な方法が示される。 なかなか取り掛かれずにいるけれど、あなたにとって重要なことを思い浮かべてほしい。 それは特別な仕事なのだろう。たとえば、提案書を作成するとか、ことさら気を遣うメールを書くとか、あるいは、する必要があるとわかっていてもまだしていない重要な話し合いかもしれない。過去に似たような話し合いをしたときには、言いたいことを言うまでに10分間、どうでもいい話に費やしてしまったかもしれない。あるいは、ミーティングで発言する必要があるけれども、言うのがちょっと怖いことかもしれない。 もしかしたら、その重要だが難しい
「問題を持ってくるな。解決策を持ってこい」には問題がある | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ビジネスの課題は複雑で、そう簡単に解決策が見つかるものばかりではない。にもかかわらず、上司は部下に対して解決策の提示を強要しがちである。そうした行為は問題の早期解決につながるどころか、部下を萎縮させ、重大な問題の発覚を遅らせる環境を生むと筆者はいう。本記事では、生産的な問題解決に向けて取るべき、３つのアプローチが示される。 「問題を持ってくるな。解決策を持ってこい」という言い回しは、そろそろ封印したほうがよさそうだ。部下に問題ではなく解決策を持ってくるよう促すアプローチを、いまだに支持する人に言わせれば、そのほうがグチが減り、自信がつき、自己管理がうまくなり、キャリアアップにつながる、ということになる。だが、それは実のところ問題が多い。 たいていの問題は、すぐには解決策が見つからない。むしろ、ビジネスの最重要課題は概して複雑であり、それを解決するためには、有能な人々からの多様な視点が必要に
GE流、中途採用者の育て方 | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
外部から中途採用した中堅の人材を、どう育成すべきか。新人と同じような研修内容はそぐわないが、当人の経験頼みとするわけにもいかない。GEは中途採用者のなかから有望な人材を選りすぐり、個々人にカスタマイズされた育成プログラムによって幹部候補に仕立て上げる。 学士や修士、博士の学位を取得したばかりの社員に向けた研修プログラムは、以前から企業で行われてきた。毎年、多くの企業が大学のキャンパスに殺到し、自社の人材プールにふさわしい候補者を求めて争奪戦を繰り広げる。そして新入社員はプログラム期間中、定期的に訓練とメンタリングを受けながら、さまざまな職能と部門を体験する。1～2年のプログラム期間が終了するまでに、新卒者はその後の厳しい仕事に取り組む準備を完了しなければならない。 新入社員向けの研修は人材開発戦略に不可欠であり、キャンパスからビジネスの世界に出るための唯一有効な手段であることが多い。その効
対話型コーチングを成功させる5つのポイント | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
コーチングは重要なマネジメント・スキルだが、「相手の学習と成長を助けるための対話」と考えて初歩のステップを把握すれば、今日から実践できるコミュニケーション術でもある。 もしあなたが、リーダーシップの要諦をただ1つだけ押さえるとすれば、これがよいだろう――「人が仕事で最もやる気を起こす条件は、自身にとって有意義なことに従事し、その任務で進歩を遂げることである」。 仕事でリーダーを経験する人にとって、この言葉が意味することは明らかだ。リーダーが日々実行すべき一番重要なことは、チームのメンバーが有意義な仕事で進歩を経験できるよう助けることである。 リーダーは、これを実現するためにやるべきことがある。チームの各メンバーが何に意義とやりがいを感じるのかを、理解すること。個々人の仕事が、組織の使命と戦略目標に合致するよう助けること。そして適切なタイミングでフィードバックを行い、1人ひとりの継続的な学び
誰もが実践できるコーチングの3つのステップ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
リーダーはコーチングの専門家にならずとも、対話によって部下を後押しできる。スタンフォード経営大学院のコーチング専門家が、「問いかける」「耳を傾ける」「共感する」という3つのプロセスを丁寧に解説する。 かつてリーダーは、仕事での経験と深い知識によってその地位を獲得していた。リーダーは「答え」を知っているものとされ、やるべきことや方法がわからない部下にいつでも解決策を提供することが期待されていた。最も多くを知る存在であることが、権威の基盤となっていた。 今日のリーダーも、自分の仕事には精通していなければならない。しかしリーダーにすべての答えを期待することは、もはや非現実的かつ不適切となった。組織があまりにも複雑化し、従来のようにすべてを把握することができないからだ。 リーダーがこの変化に適応する方法の1つは、「コーチ」という新たな役割を担うことである。コーチングの手法と技術を適宜用いることによ
部下への「思いやり」は「叱責」に勝る | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
失敗やお粗末な仕事ぶりを見せた部下に、上司はどんな態度で接すべきか。「怒り、叱責、懲罰」よりも「思いやり、共感」を持って対応するほうが効果的であることを、実に多くの研究が示している。 スタンフォード大学の脳神経外科医ジェームズ・ドーティ博士は、ある少年に脳腫瘍の手術を施した時のことを語っている。術中にアシスタントの研修医が、不注意で血管に穴を開けてしまった。そこら中に血があふれ出し、術部が見えない。少年の命に関わる事態である。選択肢はただ1つ、傷ついた血管を手探りで探し当て止血すること。ドーティは運良くそれに成功した。 私たちのほとんどは脳外科医ではないが、部下の大きなミスによって、重要なプロジェクトが台無しになりかねないような状況に直面することは当然ある。そこで問題となるのは、部下が良い働きをしていない時、あるいは過ちを犯した時に上司はどう対応すべきかということだ。 もちろん、部下への不
「学習する組織」の実践プロセス 【1993年度マッキンゼー賞受賞論文】3つのＭから始まる | デイビッド A. ガービン | ["2003年3"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
いくら変革や改善、イノベーションを訴えたところで、社員と組織に「学習」という習慣が備わっていなければ一時的なものにとどまり、またその効果のほども知れている。本稿では、概念的な議論ではなく、マルコム・ボルドリッジ賞からのレッスンを踏まえながら、現実の問題として「いかに学習する組織の基盤をつくり上げるか」に焦点を当てる。
![「学習する組織」の実践プロセス 【1993年度マッキンゼー賞受賞論文】3つのＭから始まる | デイビッド A. ガービン | ["2003年3"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/1a14f12f5a6dc0a16d569b6985652000b999ac39/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdhbr2.ismcdn.jp%2Fcommon%2Fimages%2Fv1%2Fcommon%2Flogo2.jpg)
「いい人」タイプの上司が部下の能力を殺す | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
権限委譲や自由裁量の重要性はしばしばクローズアップされる。しかし、過小管理の危険についてはどうだろう。ありふれているのに見過ごされているこの問題、つまり「いい人だが弱いマネジャー」の存在についてマキューンは注意を促す。 クリスはシリコンバレーに本社を構える大手テクノロジー企業に勤務し、支援を惜しまない好意的なマネジャーの下で長年働いていた。実際、この上司は彼のことを絶賛していた。業績評価では最高の評価を与え、自由に仕事をさせ、いっさい管理しなかった。クリスの言葉を借りれば、「とんでもなく、どこまでもいい人」だった。これこそ理想の上司だと思われるだろうか。それは間違いである。 同社に20年間勤めてきたこの上司は、組織の中で生き延びる術を学んでいた。あまり波風を立てず、問題を起こさないこと。みずからのポジションを守るための政治的な駆け引きには長けていたが、それは自分の評判を高めるほどのものでは
従業員を電子的に監視すると、業績にどう影響するのか | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
IT技術の進化によって、人々の行動をモニタリングすることはますます容易になっていく。それが行き過ぎた監視社会につながることを危惧する声もある。では、外食産業で従業員の不正を電子的に監視することは、業績と従業員の行動にどう影響するのか。興味深い調査報告を紹介する。 従業員が会社のものを盗んでいないかどうかを、会社がチェックするのは正当で適切なことだ――あなたはそう思うかもしれない。しかし、誰もがそれに同意しているわけではないようだ。 2013年8月、ニューヨークタイムズ紙に「監視は勤務態度をどう変えるか：レストラン従業員に関するケース・スタディ」と題したスティーブ・ロアによる記事が載った。これはワシントン大学オーリン・ビジネススクールのラマー・ピアース、ブリガムヤング大学マリオット・スクールのダニエル・スノウ、そして私の3名が行った研究を解説したものだ（最近、MITスローン・スクールからこの
DeNAで山ほど失敗して学んだ新規事業企画のコツはないというコツ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
DeNAの起業に参加した渡辺雅之氏による連載2回目は、新規事業について。DeNAの立ち上げ期に新規事業を担当していた渡辺さんは、ほとんどが失敗だったという。これだけ失敗を経験して学んだコツとは？ DeNAで僕が担当していたのは、最初こそ企画やマーケティングから営業まで「文系」全般だったが、組織の拡充に伴って絞られ、また、移り変わっていった。その中で、一貫して関わったのが、新規事業の検討や立ち上げで、指折り数えてみても、数十の新規プロジェクトに関わった。 残念ながら多くのものは影も形もなくなってしまったし、成功した事業でも僕が関わった部分は限定的だ。成功率も低ければ、最初から最後まで自分で立ち上げたと言えるほどの代表作もない。それに過去の自分の企画を思い出してみても、後悔するポイントばかりが頭に浮かぶ。はっきり言ってしまえば新規事業立ち上げの定石や普遍的なコツというものは、未だにさっぱり分か
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フェイスブックが実践する、社内政治を防ぐ５つの方法 | 政治・経済｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー