孫正義を「10秒」で納得させる資料作りの極意：日経ビジネスオンライン
三木 雄信（みき・たけのぶ）氏 三菱地所を経て、1998年にソフトバンクに入社。2000年に社長室長に就任。孫正義氏の下で、「ナスダック・ジャパン市場開設」「Yahoo! BB事業立ち上げ」などにプロジェクトマネジャーとして関わる。2006年にジャパン・フラッグシップ・プロジェクトを設立し、社長兼CEOに就任。ベンチャー企業から上場企業まで投資すると同時に社外取締役として支援している。内閣府原子力災害対策本部では、廃炉・汚染水対策チーム・プロジェクトマネジメント・アドバイザーとして支援している。『世界のトップを10秒で納得させる資料の法則』（東洋経済新報社）、『孫正義「規格外」の仕事術』（PHPビジネス新書）など著書多数。 三木：僕はソフトバンクの社長室長をしていた頃、孫社長が出席するすべての会議に同席し、稟議書や契約書に捺印するのを全部見ていました。そこで、孫社長を納得させる資料作りを学
「気配りの呪縛」がニッポンを滅ぼす：日経ビジネスオンライン
アベノミクスで久しぶりに日本人のマインドは高揚している。かくいう筆者も、頑張れ！頑張ろう！！という気持ちで、ちょうど1年前の52歳の時に、外資系企業社長の立場を捨てて、グローバル時代に力を発揮する「人財」を育成する会社を立ち上げた。 このコラムでは、日系大手保険会社から外資系金融機関に転じ、「グローバルで戦うとは、こういうことだった！」という筆者が体を張って得てきたノウハウの一部を、失敗も交えて惜しみなく紹介していきたい。 何を隠そう筆者は、変革への熱い思いを強くする一方、「このままいくと日本経済はだめになるんじゃないか？かなりやばい！」ときわめて悲観的に感じている。その理由は、日本人の仕事のスタイルが実は過去20年以上、全然変わっていないのではないか？との疑念があるからである。 日本はこの20年でグローバルな競争力を失ってきたとよく言われる。日本人がさぼっていてそうなったのならまだ救いが
セブンの「おにぎり」はなぜうまいのか：日経ビジネスオンライン
大竹 剛 日経ビジネス記者 2008年9月から2014年3月までロンドン支局特派員。2014年4月から東京に戻り、流通・サービス業を中心に取材中 この著者の記事を見る
「パレート最適」の先生の冷たい方程式に、あえて熱く燃えてみる：日経ビジネスオンライン
「最適」ってどういう意味？ 限りあるものは、なるべく効率的に使いたい。 できるだけ適切な割合で配分したいと思う。 でも、どういうふうに配分すると、「最適」な配分になるのだろう。 たとえば受験生を想像してみよう。 彼は浪人生で、今、一日の生活プランを立てている。 一日24時間という限られた時間を「最適」に配分するには、どうしたらいい？ 食事・入浴に4時間必要。それ以下は無理で、それ以上はいらない。これは4時間で決まりだ。 残り20時間を、睡眠と勉強に配分しよう。 彼は熟慮の末、「睡眠5時間、勉強15時間」に決める。 これ以上、睡眠時間は増やせない。勉強不足になって学力が落ちるから。 これ以上、勉強時間も増やせない。睡眠不足になって体を壊すから。 睡眠5時間と勉強15時間は、どちらも、もうこれ以上増やせないギリギリの時間配分だ。 これが受験生の彼にとって、「最適」の時間配分なのである。 そう提
ソーシャルメディア時代に求められる、企業の自己改革術：日経ビジネスオンライン
ソーシャルメディアが登場して以降、企業と消費者のコミュニケーションが大きく変化している。消費者同士が互いにつながり、「力を持った共同体」が生まれつつあるからだ。 「ソーシャルメディアの普及によって、企業の活動は消費者から容易に見透かされるようになった。企業は今、ソーシャルメディアを軸に、自社の商売は何のためにあるのか、何をすべきかをあらためて見つめ直すべきタイミングに来た」。このように提起するのは、企業のソーシャルメディア活用のコンサルティングサービスを手がける、ループス・コミュニケーションズの斉藤徹社長だ。 ソーシャルメディアによって消費者はどんな力を保持するようになったのか。企業活動はどう変わるべきか。ソーシャルメディアをどう活用すべきか。斉藤氏に聞いた。 （聞き手は高下 義弘＝編集者/ジャーナリスト） ――ソーシャルメディアが企業と一般消費者の関係性を変えつつあります。 ソーシャルメ
青年がいなくなった日本と欧米のデモ：日経ビジネスオンライン
ウォール街ではじまったデモは一向におさまる気配を見せない――というこの話題は、実は、先々週の当欄でとりあげるつもりでいたものだ。それがジョブズ急逝の報を受けて翌週送りになり、週が変わってみると、今度は「アラちゃん」登場のあおりを受ける形で、さらに今回にズレ込んでいる次第だ。要するに、ショボいネタだったということなのだろうか。違う。非常に重大かつ興味深い問題だ。ただ、私自身がうまく対処できていないというだけだ。だから、迷子のあざらしなんかに蹴散らされてしまったのである。 定期刊行の媒体に時事コラムを書いている人間（あるいは、もっと大きく構えて「報道に携わる者」と言い換えても良いが）にとって、世間の話題は、おおよそ以下の3つのカテゴリーに分類できる。 一つ目は、「面白そうな話」。これは扱いやすい。この種のネタに関しては、思ったことを思っている通りに書けば良い。当たっているかどうかは、書いた当人
「ソーロンさん」に会議はご法度：日経ビジネスオンライン
「さて、今期の方針であるX商品の拡販についてなんだけど、サンプル品の配布についてはどうなってる」 「そう…ですね。ま、何とかやってます」 「この1カ月で何社に回って、何社に配布した？」 「え？ 何社に回って、ですか」 「そうだよ」 「うーん、まぁ、私なりにいろいろと試してますね。先日もA商事さんから問い合わせがありまして、その対応に今、追われているところです」 「へぇ。A商事さんからね…。でもそれは別件での話だろ。それはいいとして、サンプル品の配布についてどうなってるのか、と俺は聞いてるんだよ」 「え…。サンプル品？」 「さっき聞いたじゃないか。何社に回って、何社にサンプル品を配布したんだ」 「あの、ですね…。私はなかなか難しいと思うんです。品質のチェックだとか、そういう課題が山積みですから」 「話題をすり替えるな！」 「…お前は何の話をしてるんだ」 「ですから、X商品の話です。もしもX商
社長がいつ死んでも困らない会社に：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 「社長がいつ死んでも困らない会社にしないといけない」。 北海道にある小さな問屋の社長を父から引き継いだ1993年、39歳の私はこう決意しました。それから17年経った2010年に、やむを得ない事情から1カ月ほど出社できなくなりそうだと分かった時、どこまで社長抜きで回るか試してみることにしました。 社員たちに「1カ月留守にする。一切連絡を取らないように」と言い渡し、それから全く社員に接触せず過ごしました。1カ月後会社に出てみると社長の私が不在の間、商売は前年同時期に比べ2割も伸びていました。 「社長がいなくても仕事ができるようになったかな」と感慨を深める一方で「誰一人連絡してこないとは案外冷たい連中だ」と思ったりもしました。「顔を出すな」と私が言
無駄な会議は「老廃物」：日経ビジネスオンライン
「いやぁ、横山さん…」 誰もいなくなった会議室で、私は営業部長から熱い握手を受けた。言葉にしなくても、それが「感謝」の気持ちであることが伝わってくる。 営業コンサルタントとして私の役割は、組織の中にいてはなかなか言えないことを第三者として客観的に表現することにもある。 「取締役のお2人、この会議室から出ていってください。今後、営業会議にお2人はご出席いただく必要はありません」 この会社の営業会議には、営業部長と6人の営業課長、そして2人の取締役が必ず出席していた。 「現場は何やってんだ！お前ら、どうやって若手の教育してるんだ。やって見せ、言って聞かせて、させてみせ、褒めてやらねば人は動かじ、っていつも言ってるだろうが。課長がもっと自ら動かないとダメなんだ！」 取締役の恫喝が会議室に響き渡る。課長たちは神妙な顔で聞いているふりをし、部長は書類から目を上げない。そんな場面を腐るほど見てきたから
原発もあの戦争も、「負けるまで」メディアも庶民も賛成だった？：日経ビジネスオンライン
池上彰さんの新連載、スタートです。池上さんが、さまざまな分野の学者・研究者を訪ねて、日本と世界が直面するさまざまな問題を、各界を代表するプロの「学問の目」でとらえなおす。いわば、大人の大学、それがこのシリーズです。 第1回でご登場いただくのは、東京大学で歴史学の教鞭をとる加藤陽子教授。加藤先生は、以前も日経ビジネスオンラインにご登場いただき、ベストセラーとなったご著書『それでも日本人は戦争を選んだ』をテキストに、なぜ日本人が負けるとわかっていた第二次世界大戦に突入したかを検証しました。 いま加藤先生にお話をおうかがいする理由。それは、東京電力福島第1原子力発電所の事故で明らかになったように、日本の原子力発電にまつわる行政、政治、企業、地域社会、そしてメディアの行動パターンがおそろしいほど、第二次世界大戦のときのそれとそっくりだったからです。 日本人はどうして同じ過ちを繰り返すのか？ どうす
「シュレーディンガーの猫」のリスク管理論：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 今週の金曜日（7月8日）、東京大学で「震災、原発、そして倫理」という緊急討論会が開かれます。既にお伝えした通り、哲学の一ノ瀬正樹さんの問題設定と進行で島薗進（文学部宗教学）、中川恵一(医学部放射線科)、影浦峡（教育学部情報リテラシー）の皆さんとご一緒して、私も議論に参加する事になっています。 その中で扱う、とりわけ基礎的な話を記したいと思います。当然ながら分かりにくい点が多いと思います。ツイッター などでもご質問を受けられますので、気軽にお問い合わせ下さい。 「ミクロな世界」と「マクロな世界」 さて、私たちの住む世界は「自然法則」に支配されています。夢の中などは別として、現実の空間では誰もその支配を免れることはできません。 りんごは木から落ち
部下はなぜ上司の言うことが「わからない」のか：日経ビジネスオンライン
「人は大局の判断を迫られた場合は誤りを犯しやすいが、個々のこととなると、意外に正確な判断を下すものである。 だから民衆も、巨視的な視野を要求される事柄の判断力では頼りにできないが、ミクロな事柄ならば、多くの場合正確な判断を下せるのだ。 それで、いかにすればこういう民衆に目を開かせることができるか、の問題になってくるが、次に述べることを踏襲すれば簡単である。 つまり、大局的な事柄の判断を民衆に求める場合、総論を展開するのではなく、個々の身近な事柄に分解して説得すればよい」 （マキャベリ『政略論』） 第4回から第6回は、組織のどちらかといえばフォーマルな側面、役割やルール、そしてそうした組織に生まれる慣性について議論をしてきました。今回および次回は、そうした組織のフォーマルな面を生かし、ヒトと組織をつなげて「組織力」を実現する架け橋になる組織のコミュニケーションについて考えてみたいと思います。
東大で放射能のモラルを議論しよう！：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 今回から、3月11日の震災以降、ずっと一貫してここに触れなければ、と思いながら、「難解」と受け入れられない可能性が高いので、どうしようかとずっと考えてきた話題に触れたいと思います。「量子力学の不確定性」という問題です。 不明の段は、どうぞ僕のツイッターなどで直接お尋ねください。お答えできるご質問があると思います。コメントは一方通行になってしまい、誤読もそのまま掲載されますので、適宜の併用をお勧めしたいと思います。 7月8日金曜日の午後1時半から、東京大学本郷キャンパス・法文2号館2階の1番大教室で「東京大学緊急討論会 震災・原発そして倫理を考える」が開かれ、ここに登壇することになりました。 東京大学緊急討論会 全体のモデレータ・コメンテータを
3.11もブレなかった東京ディズニーランドの優先順位：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 午後2時46分、園内にいた7万人が異様な揺れを感じた 東日本大震災当日3月11日。東京ディズニーリゾート（以下TDR、運営会社はオリエンタルランド：千葉県浦安市）を訪れていた約7万人の人たちは、まさか今日この場所で大地震を体験するなどと想像していなかったはずだ。もちろん約1万人のTDRのスタッフ（同社ではキャストと呼ぶ）たちもそうだっただろう。キャストの約9割は、高校生や大学生を中心としたアルバイトだ。アルバイトが現場を支えているのが、TDRの実態だ。 午後2時46分に発生した震度5強の揺れは、噴水にたまった水をまき散らし、水上を巡るアトラクションの船さえも大きく揺らした。7万人の来園者（同社ではゲストと呼ぶ）たちは、前代未聞の体験に当然パニ
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30～40代、「友達ゼロ」は人としてダメか：日経ビジネスオンライン
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あなたが止考社員から思考社員に変身するには (3ページ目)：日経ビジネスオンライン