書くべきかどうか散々悩んだ結果、やはり書くことにします。私がANAの国際線の客室乗務員（CA）として勤務している時に感じていた、JALとANAの“違い”についてである。 迷った理由は、二つ。一つは、私が勤務していたのは4年間だけだったということ。二つ目に、CAは専門職であってその限られた空間での出来事に基づく考察であり、しかもJALについては、“きっと”や“らしい”という憶測情報も含まれているからである。 だが少し見方を変えて考えてみると、現場で実際に“感じたこと” は研究材料としては至極好材料であり、私が感じたことを企業研究に置き換えてみれば4年間は十分過ぎる期間でもある。しかも、ANAという会社にもJALという会社にも、さほど強い思い込みを抱いていない、キャリア志向が高くもないイチCAの“感じた”出来事にはあまりバイアスがかかっていない。 そこで、あくまでもANAで実際にあった出来事を

消費者の購入意欲を増大させた家電エコポイントとエコカー補助金。2010年は住宅版が新設され、さらなる景気の浮揚効果を狙う。だが各業界からは“消費カンフル剤”の限界を指摘する声も高まっている。 2009年に景気浮揚を狙って始まった省エネ家電の「エコポイント制度」と環境車を対象にした「エコカー補助金」。消費不振に悩む家電、自動車の需要の火付け役となり、特にポイント還元率が高い薄型テレビは、2009年の出荷台数が前年比29.3％増の1271万台（1～9月の実績値と10～12月推計値の合計）と大きな効果を発揮した。 国内自動車販売も、昨年9月からは前年同月比でプラスに転じるなど底上げ効果を演出した。 エコポイント旋風を広げようと、今年は住宅版が始まった。2009年度第2次補正予算案に盛り込まれ、住宅とマンションの新築やリフォームが対象となる。断熱効果の高い窓や屋根、バリアフリー工事などにポイントが

「出世したがらない」 「常に受け身である」 「二言目には、なぜ僕は評価してもらえないんですか？ と言う」 いずれも、私が幾度となく聞いた、若手社員の扱いに苦労する上司たちの悩みである。 私たちの世代も「新人類」などと呼ばれていたので、「今どきの若者は…」などとは極力言いたくないのだが、ボヤかずにはいられないほど理解不能な言動を今の若手社員はする。 つい先日も新人研修の講演会で、 「私は、この会社にどうしても入りたかったとか、今の仕事を特にやりたかったわけじゃないんです。だから、この先どうしたらいいのか、不安に思っています」と、新人サポート役の先輩たちがいる前であからさまに語る今年度入社の女性社員や、 「僕の上司は最低のヤツで、裁判でもおこしてやろうかと思うくらいストレスが溜まっています」と、その上司が誰なのか特定できるようなことを、平気で大勢の先輩や同僚の前で暴露する20代後半の男性社員に

篠原 匡 ニューヨーク支局長 日経ビジネス記者、日経ビジネスクロスメディア編集長を経て2015年1月からニューヨーク支局長。建設・不動産、地域モノ、人物ルポなどが得意分野。趣味は家庭菜園と競艇、出張。 この著者の記事を見る

井上理 日経ビジネス記者 1999年慶応義塾大学総合政策学部卒業、日経BPに入社。以来、ネット革命などIT業界やゲーム業界の動向を中心に取材。日本経済新聞への出向を経て2014年4月より日経ビジネスの電機・ITグループ この著者の記事を見る

今回からシリーズでスタートするこのコラムは、会計の素人のための財務分析講座です。財務分析といっても流動比率や自己資本比率などの財務分析指標を説明するものではありません。財務諸表から会社の状態を読み解くコツを説明するものです。つまり、財務諸表のどこを見れば何がわかるのかを説明していきます。 素人でも財務諸表は読み解ける 今回の第1回と次回の第2回は財務分析の基礎的な方法論の説明ですが、第3回からは話題の企業を例にとって実際に財務分析をしていきます。 このコラムは会計に苦手意識を持つ人のためのものです。会計分野に深い知識がなくても財務諸表を読み解くことは可能です。このコラムを執筆する私自身が元々機械エンジニアですし、いままでに仕訳の勉強をしたこともありません。そんな会計の素人でも財務分析のポイントさえわかっていれば、財務諸表から会社の状態を読み解くことができます。 ではこれから財務諸表が読める

生きのいい珊瑚に蝟集する熱帯魚のように金融機関や投資家が我先にとネットベンチャーに群がる時代は、とうに過去のものとなった。 よほどの将来性と堅実なビジネスモデルがなければ、証券会社はおいそれと上場の主幹事を引き受けてくれない。上場できたとして、ネットバブル崩壊とライブドア事件を経た投資家の目は相当に厳しい。 しかしこの逆風下で、グリーだけは威勢がいい。主に携帯電話向けにソーシャル・ネットワーキング・サービス（SNS）とゲームを提供するサイト「GREE」を運営する、創業5年目のベンチャーだ。 グリーが東証マザーズにデビューしたのは、世界中の市場が金融危機の影響で冷え込んでいた2008年12月のこと。それでも、公募価格を大きく上回る初値が付いた。その後、株価は右肩上がりの曲線を描きながら、今年9月末には上場来高値の5330円に至った。 10月23日時点の株価は4940円。それでも上場時の倍の水

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 田代弘子 （BusinessWeek誌、東京支局記者） 米国時間2009年9月4日更新 「Recession Can't Stop Japan's Online Shoppers」 かつてバブル期には日本の消費の牽引役を果たしていた百貨店業界が、現在は踏んだり蹴ったりの状況に見舞われている。今夏、不況による買い控えの影響で、ただでさえ低迷していた売り上げがさらに減少。そこに悪天候が追い打ちをかけた。 だが、仮に景気が改善し、天候に恵まれたとしても、百貨店売上高の大幅な回復は期待できそうもない。昨今の不況で財布の紐を締めている日本の消費者の間では、自宅で買い物を済まそうとする傾向が高まっているのだ。 その傾向を裏付ける、驚くべき数字もある。カタ

最近、あるプロジェクトで、日産自動車本社の役員室を訪れることがあった。その場所には、今からちょうど40年前、私が学生だった頃にも訪れたことがある。 40年前、役員応接室でお目にかかったのは当時の副社長だった岩越忠恕さんだった（後の日産自動車第10代社長）。岩越さんは東京大学自動車部OB会の会長だった。私は部員で、OB会の担当だったり主将になったりしたので、何度か岩越さんに相談にうかがった。ほとんどはお金や車を無心しに行っていたのだ。 3年生になった時、駒場キャンパス内に車庫を建てるプロジェクトが始まり、私が中心に企画することになった。それまでは時計台のある1号館の雨ざらしの中庭で、車を保管したり整備する状態が続いていた。 大学と交渉して土地は確保したのだが、車庫を建てる資金がなかった。当時のお金で100万円は調達したかった。 日産本社でお会いした岩越さんの答えはあっけないぐらいだった。 「

電子マネーは自社グループの「nanaco（ナナコ）」だけ――。そんな孤高の戦略を貫いてきたセブン-イレブン・ジャパンがついに“鎖国”を解いた。今年10月、ビットワレットの電子マネー「Edy（エディ）」を導入する。 これまで、セブンイレブンは独自の電子マネーにこだわってきた。グループ内でしか使えないポイントを付与すれば、顧客が他チェーンへ流れるのを防げる。また、独自に集めた顧客情報は、商品開発や立地タイプ別の商圏分析に生かせるからだ。 今回、方針を変えてEdy導入に踏み切ったのは、こうしたメリットよりも、独自の電子マネーを堅持することのデメリットの方が大きくなってきたことを意味する。 顧客を逃がすリスク増大 というのも、Edyや鉄道系の「Suica（スイカ）」、後払い式の「iD（アイディ）」など他社と共通で使える電子マネーなしでは、新規客を取り込めなくなってしまったのだ。 かつて、こうした電

前回は、日本企業による来春の新卒採用抑制の動向を取り上げました。今回は、企業にとってコスト削減の即効性が高く、社員には痛みが少ない、「残業削減」に焦点を当てます。 日本の人事部の代弁者、野々村さんが勤める流通チェーンのマルコーでも、残業削減が重要な課題になっています。とくに、大手飲食チェーンや量販店などが、「名ばかり管理職」と「未払い残業代」について現役社員などから訴訟を起こされ、マスコミに大きく取り上げられて以来、緊急課題になりました。残業代を分単位で払うことが求められるため、まずは店舗ごとに残業の実態を正確につかむことに力を入れてきたのです。 その結果、改めて残業代のコスト負担が注目されるようになりました。そこで、本社の管理職やエリアマネジャーが、部下や店舗現場の勤務時間を日頃からきちんと管理するように周知徹底。かつては、遅くまで残って働く人＝まじめに働いている人、というイメージもあり

毎年ゴールデンウイークが明けると、新入社員が各部署に配属される。組織の新しい血となり活性化を促す、と期待されるのが新入社員だが、今年は指導係であるはずの配属先の社員が音を上げてしまうかもしれない。 「働き始めていないとはいえ、もう少し今の経済状況を分かっていると思っていたが…」。新人研修を受託するリンクアンドモチベーションの水谷健彦取締役は嘆息する。 水谷取締役が危機感を抱くのは、今年の新入社員の自発性に疑問符がつくからだ。同社では、新入社員が架空の顧客に対して企画を提案するというプログラムを提供している。顧客役の社員の反応を見ながら、新入社員は自分の頭で企画の過不足を考えて、改良を繰り返す必要がある。 ところが今年、「いい企画ができそうにないから辞退します」というチームが出てきたという。その数は進行が遅いチームのうち1割程度と高い。「今まで辞退する社員を見たことがない。すぐに諦める部下を

「成長」にあえて背を向けている企業がある。この会社が重視しているのは従業員の幸せと企業の永続。そして、それを実現するために持続的な低成長を続けている。人事制度は終身雇用の年功賃金。地域社会への投資も惜しまない。それでいて、10％を超える高い利益率を維持している。 私たちの足元は経済危機に揺れている。強欲の虜になったグローバル資本主義はバブルを膨らませ、金融危機を引き起こした。今の経済危機は強欲がもたらした1つの末路とも言える。であるならば、この会社の生き方は、危機後の資本主義に、そして企業経営に、1つのヒントを与えるのではないだろうか。 48年という長きにわたって増収増益を続けた企業がある。本社は長野県伊那市と、決して地の利に恵まれているわけではない。しかも、扱っているのは「寒天」という地味な成熟商品だ。にもかかわらず、1958年の創業以来、階段を上るように、一段一段、着実に成長してきた。

未曾有の不況といわれる中、多くの流通業やサービス業が苦境に陥っている。 報道されるのは、大手スーパーの熾烈な値下げ合戦や、低価格ファストフードチェーンの出店増ばかり。しかし、重要なのは価格だけなのだろうか。お客のサイフの紐をゆるめられないのは、消費が冷え込んでいるからなのだろうか。 「決してそうではない！」というふたりの著者がいる。ひとりは『新宿駅最後の小さなお店ベルク』を書いた井野朋也さん。井野さんは、新宿駅徒歩15秒、わずか15坪の店舗で駅ビル一の坪効率を誇る飲食店「ベルク」の店長。和田さんは「元祖ロングテール」とも言うべき、過剰な品揃えで強烈な存在感を誇った東急ハンズでの経験を語った『東急ハンズの秘密』を出版したばかり。 ふたりは、ともに現場の経験から、「いまの小売業・サービス業は消費者の根本的な欲求に応えられていない」と言い切る。ふたりの対談から、大不況下でも元気な「売れる店」の秘

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