記事情報 この記事は原著者の許可を得て翻訳・公開するものです。 原文:  Investor School (Y Combiantor) 目次 Paul Buchheit の紹介 Paul Buchheit の経験を振り返りながら、数千の中から見えてきた投資のためのパターンを探る いいアイデアだけに限定しない バカバカしいアイデアの例：BackRub (Google) スタートアップの社員は実は投資家？ Paul が Google に入った理由は「Google を使っていたから」と「Google が Linux を使っていたから」 Google には「スタートアップを学ぶため」に入った（お金を稼ぐつもりではなかった） Summer Founders Program (Y Combinator) も最初はバカバカしいアイデアだと思われていた Y Combinator に辿り着いたのは「何かを学

スピード 最初の電話 テクニカルな電話スクリーニング 会社での面接 オファーを作成する 文化 契約の締結 破格のオファー 大企業との競争、ベイエリアへの引っ越し フィードバックと反復 Harj Taggar は Triplebyte (YC S15) の共同創業者兼 CEO です。Triplebyte は、最高のエンジニアが世界で最も早く成長する企業で働く機会を、最小の時間と努力で見つける手助けをする会社です。Triplebyte を創業する以前、Harj は YC のパートナーでした。 雇いたいと思うエンジニアを見つけることができた後の最後のステップは、彼らに対しあなたのチームに加わってもらうためのオファーを提示すること、そして彼らがそれを受け入れるよう説得することです。この記事ではあなたが提示するオファーが受け入れられる割合を増やすためのアドバイスを紹介しています。私はTripleby

やるべきことの実施順 2つの間違った実施順 1) アイデアを考え付いた後、すぐに投資家に売り込む 2) アイデアはあるものの、自分も共同創業者たちもコードが書けない 反対例 創業者になることを考えている有能な技術者と話をしてみると、大抵の場合、その1番の障害になっているのは、彼らがアイデアを持っていないことです。彼らはキャリア形成期のある時点で、優れたアイデアを持って創業したあらゆる素晴らしいスタートアップについて学んでいます。もしアイデアが優れていなければ（それを判断するのは、友人や両親、その他のスタートアップ経験に乏しい人たちであることが多いですが）、そのスタートアップは失敗するでしょう。 私の最初のスタートアップのアイデア（実際にはJustin Kanのアイデア）は、テレビのライブ リアリティショーを作ることでした。人々が頭にカメラを付けて歩き回り、24時間自らの生活を生中継する番組

これまで、私たちは成長、リテンション、およびフレームワークについての議論を行ってきました。それらが消費者向け製品の開発に関連するためです。ここで、一歩引いた視点に立ってこれまで議論してきた全ての概念を文脈として捉え、次のステップへと進むモチベーションを上げるのが得策だろうと私たちは考えました。 製品の増加、コネクテッドデバイスの増加、そしてネットの利用時間の増加が組み合わさったことで、ユーザーインタラクションのデータ量は急増しています。同時に、「A/Bテストと実験の増加→製品の反復型開発の高速化→開発リリースの加速→複合的な製品成長」という好循環により、増大し続ける生成データがもたらす洞察を明らかにしたいという内部からの要求も高まっています。全く異なる複数のソースに及ぶ膨大な量の非構造化データセットをどれだけ巧みに分析できるか次第で、製品に関する企業の競争力と革新力が決まるという傾向はます

タイトルスライド 課題 ソリューション トラクション 洞察 ビジネスモデル 市場 チーム 必要なもの 今日から一週間後に2018年冬期バッチのデモデイが始まります。私たちはスタートアップが舞台上でプレゼンを行なうための準備に大部分のフォーカスを置いていますが、プレゼン後に投資家との対話で用いる、少しだけ長いデッキの作成でも協力を行っています。 以前ピッチについて記事を書いたことがありますが、スタートアップの創業者たちがスライドを用いてストーリーを説明する方法を明確に示したテンプレートが欠けていることに気づきました。以下のデッキは私が考える、企業がシードデッキを構築すべき方法を示したテンプレートです。このテンプレートの主な対象者はシードラウンドで資金調達を行っている企業ですが、デッキは次に私たちがリリースする予定の、シリーズA用のデッキのベストプラクティスと大して違いません。 ここで覚えても

目次 Box のはじまり Box のアイデアの発見：3 つのトレンドに目を付ける 1. モバイル 2. 計算能力とストレージのコストの低下 3. ネットワーク化 開始数か月で何千人もが使うように 顧客は既存のテクノロジに本当にいらついていた 競合の商品はひどく複雑なデザインだった 自分たちは単にシンプルなものを作ろうとした シリコンバレーに移り、ガレージで仕事をする 大学を中退する B2CかB2Bかを決める 本当にエンタープライズソフトウェアをするのか？ 消費者向けスタートアップのような、エンタープライズスタートアップを作る テクノロジの変化 古い状況を見直す 新しい状況を考える 変化はまだ続く まだ世界は従来型のテクノロジを使っている テクノロジによってすべての企業が変わる エンタープライズソフトウェアを立ち上げるための教訓 シンプルであること テクノロジの追い風に乗ること プロダクトの

目次 Dustin Moskovitz — なぜスタートアップを始めるのか 金持ちになるための起業の成功確率は低い お金を稼ぐその他の方法 自分の影響を大きくしたいのなら大企業もあり 起業家のライフスタイル まとめ 会社を始めるための最善の理由：やらずにはいられなかったから Q&A Q. 起業するべきか、既存の会社に入るべきか Q. 昔と今との起業環境の違い Q. スタートアップのどの段階で入るべきか？ Q. どうやってコアチームを採用するか？ Q. 情熱とは？ Q. 共同創業者は必要？ Sam Altman — どうやってスタートアップを始めるのか シリコンバレーが特別な理由 アイデア 共同創業者 プロダクト ユーザー獲得 偉大な会社の作り方 Q&A Q. 雇う人はスキルか価値観か？ Q. どうやって良いアイデアを得るか Q. 資金調達の時期は？ Q. スケールするときはいつか？ Sam

このシリーズの以前の記事では、製品や季節要因、そして、主要指標に影響する可能性のあるその他の外部要因について検討しました。本記事では別の要因となるミックスシフトについて検討します。 「ミックス」には複数の意味があり、時にシンプソンのパラドックスとして語られます。会社の「売上品ミックス」は売れた各製品の総売上に対する比率を意味します。同様に、「ユーザー人口ミックス」とは、特定のユーザー基盤の（例えば、特定の国のユーザー）の全ユーザー基盤に対する比率です。 ミックスの経時的な変化は「ミックスシフト」として知られています。例えば、ある製品のデイリーアクティブユーザー（DAU）が、t1時点において米国が75%、米国外（ROW: rest of the world）が 25%であり、t2時点において米国60%、ROW 40%とします。このケースでは、米国群でもROW群でもTS/DAU（デイリーアクテ

これはたくさんのものを抜いた、とても簡潔なサマリーです。長いバージョンはこちらからご覧いただけます:  http://startupclass.samaltman.com 会社から始めるのではなく、アイディアから始めるべきです。単なるアイデアやプロジェクトの方が、元手が少なくてすみます。さらに、（アイデアから始めれば）突拍子もなく聞こえるけれど物凄いものになる可能性があるアイデアを、もっと前向きに楽しむことができます。起業する最善の方法は、おもしろいプロジェクトを作り上げることです。 その一方で、「会社」を持っていると、プレッシャーを感じアイディアに拙速にコミットしてしまいます。単なるプロジェクトであれば、もっと時間をかけて、取り組み甲斐があることを見つけることができます。これは重要です。スターアップが本当にうまくいったら、おそらく長年にわたって取り組むことになるからです。 チームに少なく

スタートアップにおいて、Chief Marketing Officer (CMO) は営業部長と共に、成長を推し進める責任を負う重要な役割を担います。基本的にCMOは会社のユーザー/顧客基盤を成長させる責任を負い、またそれに関する評価基準に対しても責任を負います。CMOはまた、次のような事柄についても責任を負います。収益と利益の増加。エンゲージメントとリテンションの促進。そしてクリエイティブ戦略、ブランド戦略、コミュニケーション戦略を指揮することです。 しかしながら、CMOの役割は各会社によって大きく異なります。役割の違いの中でも最大の物の1つがよく生じるのは、消費者を相手にする企業と、企業を相手にする企業を比べる場合です。消費者向けビジネスにおいては、CMOは広告やオーガニック獲得といった手段を通じて、直接的にユーザーを獲得することに対し責任を負う場合が多いです。企業向け事業においては、

スタートアップたちには、早く成長することの必要性について常に話しています。それは正しいし、非常に良いアドバイスです。しかし現在のシリコンバレーのスタートアップのトレンドは不健全で極端な方向になってきているように思います。なぜなら、作り上げたいものについて強固な考えを本当に持つ前に、毎週の成長目標を定めているからです。 スタートアップを創業して最初の数週間で、創業者は自分たちがしようとしていることと、その理由を、はっきりと見極める必要があります。その後、一部のユーザーに本当に愛される製品を作る必要があります。それを行った後でのみ、他の全てのスタートアップを上回る成長に力を注ぐべきです。 時期尚早な成長目標を置くスタートアップはしばしば、一部のユーザーにまあまあ好まれる、漠然とした製品を作るだけに終わってしまいます。そして、「グロースハッキング」という言葉でそのことを覆い隠します。それである程

かつてソフトウェアエンジニア兼CEOだった私は、「エンジニア中心的」な見解を抱いていました。つまり、営業部門は組織内で重要な役割をもたない、というものです。製品が優れていて、マーケットフィットを適切に追求できれば、正式な営業部門は必要ない、と考えていました。「素晴らしい製品を作ろう。そうすれば、顧客はやってくる」という考え方です。 この見解は、ごく控えめに言っても、近視眼的でした。素晴らしい製品を作り出すだけでなく、強力な営業部門を組み入れることのできるテクノロジー企業こそが、消費者向けか企業向けかにかかわらず、成功を収めます。その例はMicrosoftからSalesforceに至るまで目にすることができ、そして、そう、AppleやFacebookも当てはまります。もしかしたらご存じないかもしれませんが、世界クラスの企業はどこも強力な営業部門を擁しています。それにもかかわらず、起業家や技術

つい忘れがちなことですが、Hacker News でのコメントやツイート、他社の資金調達ラウンドに関する記事の閲覧、コーヒーを飲むことなど [1]、仕事のように感じている多くのものが、実際には仕事ではありません（もしそれを仕事に入れるのであれば、現在の仕事で生み出している価値について、本当に真剣に考えてみましょう）。それらの活動は、わずかな間であれば価値のあるものになり得ます。例えば、アイデアの流れに乗り遅れないために、興味深い人たちと関わりを持ったり会ったりするのは、大事なことです。しかしそれらの活動は、それ自身で新たな富を生み出す方法ではありません。 価値は、企業がウィジェットを作ったり、それを顧客に売るといったことを行う時に作り出されます。大まかな指針としては、あなたは実行に近い場所であなたのなすべき役割を演じ続けるべきです。 もちろん、正しいことを行う必要があります。誰も欲しがらな

YCのバッチの終わりには、参加企業の約25%が将来数十億ドルの企業になる軌道に乗っていると、YC のパートナーの大半が同意してくれます。もちろん、実際に数十億ドルの企業となるのはごくわずかの企業だけで、大半はまあまあか、失敗に終わります。 これらの企業は、YCの期間中に美しいぐらいの指数関数的な成長を遂げましたが、実際のところ、こうした成長はYCが終わった数か月後には止まります。我々にとってはこんな事態が起きてほしくないと思っていますが、なぜこんなことが起きてしまうのか、よく疑問に思います。 主な問題は、このような企業はYCの最中に行っていたことをやめてしまうということにあります。優れたプロダクト開発や成長にしつこく集中するのではなく、他のことに集中してしまうのです。仕事に励むことや、効率的に働くことが少なくなってしまうわけです。YCの最中のピアプレッシャーの存在は大きいと言えます。 スタ

明日からスタートする新しいYCのバッチに敬意を表して、私がこれまで聞いたまたは与えられた（ほとんど聞いたものですが）最高のスタートアップに関するアドバイスの一部を以下に列挙します： 1. 人々が欲しがるものを作ること (Make something people want) 2. 素晴らしいチームと素晴らしい市場は両方とも非常に重要であり、従って両方を持つ必要があること。どちらがより重要かという議論は愚か。 3. コードを書き、ユーザーと話し、会社を築く（見つけられる最高の人材を雇って、文化をきちんと整え、資金を調達し、商談を成立させるなど）。創業者が行う他のほとんどのことは時間の無駄。 4. あなたの会社の明確かつ理解しやすいビジョンを設定し、それを人々が信じるミッションにすること。 5. フォーカスを保ち、1度に多くのことをやろうとしない。実行のクオリティに気を配ること。 6. 成功す

会社の目的 問題 解決策 なぜ今なのか？ 市場のポテンシャル 競合/代替品 ビジネスモデル チーム 財務 ビジョン Brian、 Joe、Nate が Airbnb を起業したした当時、3人が持っていたものは、エアマットレス、起業家としての情熱、そして旅とホスピタリティを再発明するためのビジョンだけでした。しかし一方で、彼らにはVCにアプローチする方法や、売り込み用スライドの作り方については明確なアイデアがありませんでした。 3人は Sequoia のビジネスプラン作成法のガイドに出会い、そこから後は歴史の通りです。3人はすばらしいスライドを作成しました。 とはいえ、私たち Sequoia が愛したのはスライドそのものではなく――3人のアイデア、その思考の明晰さ、そしてその野望のスコープを愛したのです。私たち Sequoia が創業者たちとパートナーシップを組むのを好むのは、慣習的な知識に

目次 適切なメトリクスを定義する 2 つ以上のメトリクスを選ばない 虚栄のメトリクスや実行不能なメトリクスは避ける 複数のメトリクスから選ぶときには、変化させることのできる最もシンプルで測定可能なメトリクスを選ぶ 製品の利用を最も密に示すメトリクスを選ぶ 必要ならメトリクスを変更することを恐れない 推進するもの（ドライバー）に結びつくシンプルなメトリクスを選び 比率を避ける 必要ならカウンターメトリクスを検討する ビジネスの進化にしたがって、メトリクスも変化させる ゴール設定 1. 製品やビジネスの志 2. 製品のメトリクス 3. 新製品 ゴールを選ぶ際のガイダンス 期限を定めたゴールを選ぶ 異なる時間枠ごとに、異なるゴールを設定する 80 - 20ゴールと50 - 50ゴールの2つのゴールを設定する 具体的なゴールを設定する ゴールを書くときには、「どのように (how)」を含めない ゴ

創業者にスタートアップの調子はどうかと尋ねたら、ほぼ間違いなく「最高！」といった感じの答えが帰ってくるでしょう。 創業者には、決して弱みを見せず、社内でも社外でもいつでも前向きなチアリーダーのように振舞わなければならないという、多大なプレッシャーがのしかかります。自分の周りの世界が崩れ去っているように感じられても（会社を運営しているとほとんどいつでもそんな感じですが）、創業者は強く、自身に満ち溢れ、楽観的でいなくてはいけません。失敗するのは恐ろしいですが、バカみたいに見られるのも恐ろしいものです。 創業者は、従業員、家族、顧客、投資家等、多くのものを肩に背負ってしまいます。創業者は皆を幸せにしなければいけないと、責任を感じてしまいがちです。皆の利害はたいてい対立するものであるにも関わらず、です。そして、共同創業者がいたとしても、説明は難しいのですが、ある意味孤独なのです（Y Combina

この記事の要約 できるだけ長い間、会社としてではなく、プロジェクトとして活動を続けるべき 会社として認識してしまうと弁護士や会議などの「仕事っぽい」ことを心配して、作ることへの気遣いが少なくなる プロジェクトであれば、バーンレートを低くしながら、クレイジーなアイデアに取り組むことができる スタートアップの初期、みんながそれを「プロジェクト」と呼んだことには少し腹が立ちました。私たちにとって全てが深刻に感じられる時でさえ「プロジェクトの調子はどう？」と尋ねられるのは、彼らが私たちのことを真剣に考えていないことの表れのように見えました。500万ドルのシリーズAを発表した時、今後そんなことはなくなるだろうと思ったことを覚えています。 でもそうはならず、みんなが私たちのことを会社と呼び始めたときがきっと成功した時なんだ、という感覚をずっと持っていました。 私は今、それとは逆の信念を持っています。そ

この記事は原著者の許可を得て翻訳・公開するものです。原文: Evolution of a Product 目次 初期段階 初期段階における健全な製品 成長段階 成長段階における健全な製品 超成長段階 超成長段階における健全な製品 成熟段階 成熟段階における健全な製品 製品ラインの拡大 意味のある指標 要点のまとめ 製品は時間をかけて成長します。初期段階の製品がもつ特性は成熟段階のものとは大きく異なります。強い製品の場合、成長していく段階はS字カーブに似ているのが普通です (図1を参照)。「初期」段階において成長は控えめかつ、ゆるやかに進みます。その後、「成長」段階中には傾斜が上向きに弧を描くように成長が加速します。これに続くのが「超成長」段階です。この期間中は飛躍的な成長が見られます。成長が最大にまで達すると、成長率は徐々に弱まって製品は「成熟」段階に突入します。この期間中、成長率はゼロか