知人に「プロトタイプの感想」を聞くのは、ホームパーティで料理ふるまうようなもの。LayerX「バクラク請求書」が学んだニーズ検証の罠と「まずは市場に出す」の大切さ LayerXさんの「バクラク請求書」の成長の裏側を取材しました。 株式会社LayerX 取締役 榎本 悠介さん（右）、執行役員 牧迫 寛之さん（左）「バクラク請求書」について教えてください。牧迫： バクラク請求書（旧 LayerX インボイス）は、請求書受け取りソフトです。 受け取った請求書のデータを、AI-OCRで自動入力することで、請求書処理が「入力ゼロ」になるというサービスです。 現在は数百社に利用されていて、業務フローに一度組み込んでもらえると、ずっと継続してつかってもらえています。 請求書って会社ごとに、フォーマットが少しずつ異なるので、それを手入力していくというのが、すごく大変なんですよ。 プロダクトを運営してきて、

2021年12月22日、株式会社Finatextホールディングスは、東京証券取引所マザーズに上場しました。 これまで前職の投資銀行のことやCFOらしい発信をほとんどしてこなかったのですが（割と想いがあってそうしていたのでそれは別の機会に）、せっかくIPOという形で再び資本市場に戻ってきたので、この機会に１つくらい書いてみようかなと思います。 このnoteでは、Finatextホールディングスが上場までに行った未公開時の資金調達について振り返りつつ、自分なりに意識したことをまとめてみました。投資銀行側とスタートアップ側の両方を経験し、この２つの相容れないファイナンスの考え方に触れることができたのは、すごく新鮮で面白かったです。それゆえに自分の調達に関する考え方はちょっと特殊な部分があるかもしれませんが、これから資金調達を考えているスタートアップの方々や、「スタートアップの資金調達って謎だな」

オフィス再開後の勤務形態について、リーダーはさまざまな選択肢を検討している。せっかく同じ場所に集まるのだから、会議も以前のように対面で行いたいと考えるかもしれない。だが、そうなればコロナ禍で得た経験値を無駄にしていると反発を招くことになりかねない。重要なのは、「どこで仕事をするか」から「何を達成するか」に、議論の焦点をシフトすることだ。「元に戻る」のではなく「前へ進む」ためには、会議の方法を再考すること欠かせない。本稿では、対面の必要性という観点から、チームのワークプランを立てるための6つのポイントを論じる。 週のうち3日は出社で、2日は在宅勤務。もしくは2週間出社したら、2週間在宅勤務（場合によっては、自宅以外の魅力的な場所で）。あるいは2019年同様、全員が全日出社とする。 これらはオフィス再開後の勤務形態について、リーダーが検討している選択肢の数例だ。しかし、こうした新たな勤務形態は

みなさん、こんにちは。今回は、2021年3月に開催したイベント「SaaS部 2021 Spring」のレポート記事をお届けします。弊社の投資先およびSaaS領域で起業した起業家を対象にDNXが主催となって開催しているイベントですが、緊急事態宣言開け直後、久しぶりのリアルイベントに、経営者たちの集中と熱量溢れる学びの詰まった会でした。 ３つのセッションから、まずはDNX Ventures倉林のプライシングのセッションをレポート。 前回のSaaS部でBoston Consulting Groupの服部奨さんが行ったSaaSプライシングの講演を踏まえ、今回は倉林自らがSaaSプライシングで活用すべきフレームワークなど「最適なSaaSプライシング実現のためのルール」についてお話しました。実は倉林、昨年MITのオンライン講義でプライシングについて学んだばかり。グローバル水準のプライシングの考え方を直

訳者注 本記事は、Dan Schmidt 氏のブログ記事「A Visual Vocabulary for Product Building」をご本人の許可のもと日本語訳したものです。 ninjinkunさん、Koshiro Kumikoさんにレビューにご協力いただきました。的確かつ、建設的で思いやりのあるアドバイスとフィードバックに感謝します。 同一著者の関連記事としてこちらもぜひ合わせてご覧ください：【翻訳】プロダクトマネジメントトライアングル 以下、翻訳本文です。 プロダクトビルダー（訳注：プロダクトをつくる人たち）が自分のプロダクトに当てはめられるような、成功するプロダクトをつくる方程式はありません。これは、プロダクトが置かれている常に変化するコンテキストに、プロダクトづくりの詳細が大きく左右されるからです。あるプロダクトで成功した戦略が別のプロダクトではまったくあわないこともありま

2021年4月6日、第1回グローバル・テクノロジー・ガバナンス・サミット（GTGS）が開幕しました！注目セッションの一部をレポートします。 ■  テクノロジーガバナンスの展望 登壇者： 中西宏明（日本、日立製作所取締役会長兼執行役） マーク・ベニオフ（米国、セールスフォース会長兼最高経営責任者） ビビアン・バラクリシュナン（シンガポール、外務大臣兼スマート・ネーション・イニシアティブ担当大臣） スーザン・ウォシッキー（米国、Youtube 最高経営責任者） 菅内閣総理大臣（ビデオメッセージ） セッション冒頭で登場した菅首相。デジタルテクノロジーの社会実装に向けた議論を促進するGTGSへの期待を表明した上で、デジタル時代に政府が果たすべき役割として（１）政府自らがデジタル投資で大胆な一歩を踏み出すこと（２）健全な競争環境を整備すること（３）国際秩序づくりに貢献すること、の3点を挙げ、具体例と

2020年12月には300万ダウンロードを突破したバンドルカード。2016年9月にリリースして、早5年が経とうとしております。 リリース前もリリース後も多くの意思決定をしてきた中で、良かったこと、微妙だったことを、株式会社カンムの社長 八巻とCOO知久が振り返ります。 リリースまでのMVP (Minimum Valuable Product) の話八巻　バンドルカードの今までを軽く振り返りますが、その前に、それまで弊社は、CLO ( Card Linked Offer ) というカード会社のカード会員向けに、Web明細経由でオファー ( クーポン ) を提供する事業を展開していました。1社目として、クレディ・セゾンさんと提携できたのですが、スタートアップに決済データを提供して欲しいという高い要求からか、2社目が続かない。また、カードのWebの明細も月に1回程度しか見ない人がほとんどで、なか

ピボットするスタートアップの1年後の売上が約50倍になったという実験があります。もう少し具体的に言うと、イタリアのスタートアップ116社を対象に4人の研究者たちが行なったランダム化対照実験の結果です。コントロール群と介入群の2グループに分けて、異なる起業家トレーニングを施したところ、一方のグループ（介入群）のピボット率は約2.3倍となったほか、驚くべきことにトレーニング後の1年間の売上の平均は約47倍もの差にもなった、という実証研究があるのです。 以下のグラフの左側が、2つのグループの1年間の平均売上の比較です。グレーの背の低い棒グラフが示すコントロール群では約2万4,600円（225.4ドル）であるのに対して、黒の背の高いグラフの介入群では約132万円（1万2070ドル）となっています。介入群の企業では売上が立つようになるまでの期間も約半分と短かった、と言います。 Source: Thi

スタートアップがピッチ大会で勝つことは成功に寄与するでしょうか？ Coral Insightsでは2011年にまでさかのぼり、過去10年に渡って主要な4つの国内スタートアップイベントに登壇した約400社のその後について、分かる限りで、ぜんぶ調べました。 調査したのは以下の4つのイベントです。 ※調査概要：今回のデータは、イベント公式サイトや大会動画、TechCrunchやBRIDGEの記事で公表されている情報を元にしています。また、資金調達額については各種データベースとプレスリリースで分かるものだけを対象としました。登壇企業のうち大企業子会社や海外で登記された企業は除外してあります。また、ICC Tokyo 2016など一部の大会は順位が確認できなかったため除外してあります。また、ICCのリアルテック・カタパルトやカタパルト・グランプリは調査対象外です。調査は東京大学で情報科学を専攻する江

東京大学経済学部卒。2013年4月より株式会社ベイカレント・コンサルティングにて、主に保険会社を対象としたマーケティング・IT戦略立案やIT投資管理などに従事。2017年8月に株式会社hokanを創業し、代表取締役に就任。保険代理店向けの顧客・契約管理システムhokanを開発・提供。2023年3月末に退任。2023年6月よりSansan株式会社に入社。契約データベースのContract One PdMと、グループ子会社の言語理解研究所のAIコンサルタント兼セールスマネージャーを兼務。

ソフトウェアをライセンス販売するのではなく、インターネット経由でユーザーに提供する「SaaS」では月額あるいは年額課金の形がよく取られます。個人の開発者がSaaSでサービスを提供する場合、自分でゼロからサービスを開発することだけでなく、慣れないマーケティング活動を行う必要があり、実際に収益をあげるようになるまでの道のりは想像以上に険しいものです。会社を辞めてスタートアップを立ち上げたJon Yongfookさんはマーケティングを自動化・拡大するためのツール「Bannerbear」を開発・運営しており、収入ゼロで1年間過ごしたものの、その後、月次経常収益(MRR)1万ドル(約100万円)に達したとのことで、そこまでに至った道のりを公開しています。 Here's How I Bootstrapped a SaaS to 10k MRR - Bannerbear https://www.bann

ユーザベースの佐久間です。 OKR = Objective & Key Result（目標と主要な結果） GoogleやFacebookなどシリコンバレーの有名企業が取り入れていることで有名な、組織の目標設定・運用手法です。 Objectiveという定性的でチャレンジングな目標に、その達成を図る定量的な指標、Key Resultをセットにします。シンプルな例はこんな感じ↓。 Objective　＝　顧客の満足度を高める新機能をリリースする KR1　＝　2021年2月1日に一般公開する KR2　＝　リリース初週の機能利用率が50％を超える KR3　＝　新機能利用者の満足度アンケートの平均評価が4以上 そして、上位のOKRのKRと下位のOKRのOをつなげることで、1つのテーマ（最上位OKR）から有機的に、それぞれが挑戦を設定し、全体として大きなテーマの達成につなげることができる、という仕組みで

学習の目的 この単元を完了すると、次のことができるようになります。 肯定的かつ建設的なフィードバックを行う。 自己防衛に効果的に対応する。 気軽にフィードバックを受ける。 フィードバックの重要性を理解する フィードバックを行うのは簡単ではありません。向かい合って納期遅れについて話すときの気まずい雰囲気を思い出してください。あるいは最近、顧客とのミーティングで失敗したときのことでもよいでしょう。そのまま放置して二度と起きないことを望んだほうが簡単に思えますが、フィードバックをしないと、おそらくまた同じことが起きます。 Gallup 社の調査は、従業員が十分なフィードバックを受けていないことを示しています。あなたが十分にフィードバックしたつもりでも、従業員はそう思っていない可能性があります。不十分なフィードバックには、時間、作業の質、低パフォーマンスに対処する負担などの代償がつきものです。 で