Books&Appsを運営する弊社は、現在フルリモートワークで仕事をしている。 といっても、小規模な会社なので大企業が言うフルリモートワークとはちがい、「やってみましょう」の一言で、結構気楽にやれている。 そして実際に二年ほどフルリモートワークをやってみると、利点や欠点がよくわかる。 ＊ もともと、弊社は昭和63年に、わたしの父が創業した。 ほとんど税金対策でしか機能していなかったので、父の引退とともに、休眠状態であった。 ところが私が会社をつくるとき、父が私に使わせるために会社を潰さず残しておいた、と言ってくれたので、私は起業とともに「ティネクト株式会社」と名前を改め、会社を運営し始めた。 その時のメンバーは私ともう一名の合計二名。 「たった二人でオフィスなんかいらないよ」という考え方もあった。 しかし結局、仕事のメリハリをつけるためと「フェイス・トゥー・フェイス」が重要だとの考え方が当

最近読んで大変感服した本の１つに藤原さんという方が書かれた”カネ遣いという教養”という本があるのだけど、この本の中で大変感心したエピソードの１つに「自分の心は自分以外の何ものにも支配されない自由なものである」という話がある。 あるとき藤原さんが電車を降りようとした時、乗り込んできた酔ったオッサンに理由もなく怒鳴られ非常に強い怒りを覚えたのだという。 普通なら怒り心頭になりそうなものだけど、なぜかそのとき藤原さんの頭のなかで「この怒りの感情を逆転させると面白そうだな」という天啓が閃いたそうだ。 そしてそれを実行し終えた後「怒りも喜びも自分の心のあり様次第でいかにでもコントロール可能である」という事に気がついたのだという。 これはぶっちゃけ凄い話である。このエピソードを読むためにもこの本を買う価値がある。 どういう事か具体的に説明していこう。 この場面で言えば酔っ払ったオッサンのちょっかいによ

ホーム > マンションの大規模修繕で取り回しやってたら、何故かslackで業者さんの業務改善までやることになってたでござるの巻 ぶち大変でした。 しんざきが住んでいるマンションでは、住人持ち回りで管理組合の役員が回ってきます。 実は先日まで、しんざきは管理組合の理事長でした。 それ自体は順番なのでしょうがないんですが、運が悪いことにたまたま大規模修繕実施の年であり、しんざきは色々な調整やら手配やらをすることになりました。 マンションの大規模修繕というのは、十年くらいに一度、壁の塗り直しやら傷んだ建物の修繕やらをやる作業です。 数百万から数千万くらいの結構な費用がかかる話で、日ごろ住民が納めている管理費用の中から、大規模修繕費用というものを積み立てています。 大きなお金が動く話ですので、色々な人が色々な希望を持ちますし、業者との折衝もしなくてはいけないですし、家庭によって熱意は違いますし、納

今日は。オリエンタルインフォーメイションサービス、グループリーダーの川島です。 液晶ディスプレイパネル、デバイスドライバなどの開発を手がけています。 さて、リーダーをやっていると、部下の「問題解決能力」について考えなければならないシーンが数多くあります。 そして、この「問題解決能力」は、鍛えるのが非常に難しい能力です。 一体、問題解決能力の高い人と、そうでない人の本質的な差異はどこにあるのでしょう。 それは「問題の構造化」を扱う能力の有無です。 簡単に言えば、ある事柄を「大・中・小の項目に分類して捉える能力」とでも言えばいいでしょうか。 例えば、「ヒトは、哺乳綱の、霊長目の、ヒト科の一種です」というように、ある事物を階層構造で捉える能力です。 問題を構造化できないと、 「何が問題なのかわからない」 「調べられない」 「聞けない」 の三重苦に陥ります。 マニュアルが読めない 例えば、「構造化

当たり前の話かも知れないんですが、ちょっと書かせてください。 「頭がいい人は、難解なことでも分かりやすい言葉で説明出来る」みたいな信仰というか、都市伝説というか、聖闘士の伝承みたいなテキストが時折観測されるんですが、みなさんご存知でしょうか。 「頭がいい人 説明」とかでぐぐってみると、いろんなページが引っかかりますよね。 私、あれちょっと違うというか、色々誤解されてるなあ、と思っていまして。 正確には、「頭がいい人は、相手に説明をする目的と、相手にどこまで理解させる必要があるかを見極めることが上手い」というべきなんじゃないかなあ、と。そんな風に考えているのです。 昔、私が今とはまた違う職場にいた頃、一人「すごく説明が上手い人」が同じ部署にいました。彼のことを、仮にTさんと呼びます。 Tさんはエンジニアで、私よりも十年くらい先輩で、当時その職場に参加したばかりだった私がいたチームの、チームリ

先日、ある社内会議に外部協力者として参加した時のこと。 8名ほどの参加者にたいして、議長が「意見はありませんか？」と聞いた。 彼らのうち、3名は意見を述べたが、残りの5名は何も言わなかった。「本当になにもないのですか？」と議長が念押ししても、 「ありません」 というばかりだった。 会議はその後、つつがなく終わったが、議長は先の意見を述べなかった5名に、 「来週からこの会議には出席しなくて良い。」と告げた。 その5名は 「今日はたまたま意見を言えなかっただけです」 「情報を共有したいので、出席します」 というのだが、議長は「議事録は後から送ってあげるから」と言って、取り合わなかった。 議長に後で話を聴くと、「「最近無駄な会議が多い」という課題があり、会議を絞り込んでいる最中です。」という。 「大体、会議に来てぼーっとしている人や、内職をしている人に、会議に出て貰う必要はないですよね。」 「確

あるソフト開発のエンジニアと話をした時、 「現場の改善活動」の話になった。 その方が言うには、 「社長の命令で、「やる気のある人」を中心に一生懸命、改善活動をしている。アイデアは現場にたくさんあるので、実行するのに結構忙しいんだけど、なぜか納期や品質が改善された感じがしない。なんでだろう。」 という相談をされた。 そして偶然、ほとんど同時期に、同じ相談を複数の会社から受けた。 「やる気のある人が頑張れば頑張るほど、全体として成果が出ない」という皮肉な状況。 これは何処の企業でも大変良く見られる状況なのだ。 「ザ・ゴール」という本を読んだことがあるだろうか。 エリヤフ・ゴールドラット氏という、イスラエルの物理学者が著したもので、「制約条件の理論」について小説形式で解説されている。 非常に面白い本、かつ役に立つ知識が収められているので、新社会人必携の書籍と言っても良い。 そして、この本のテーマ

一般的に、人材育成の世界では 「辛抱強く人を育成することが大事である」 と言われている。 私も昔、人材育成を主たる商材とした会社にいたことがあったので、よく分かる。 だが、営業していると時折、 「人材育成を辛抱強く？そんなのキレイ事だし、効果ないよ。」 とバッサリ斬る人もいた。 そのうちの一人が、ある気鋭のwebサービス会社のマネジャーだった。 ———————— 当時、私は人材育成に関して深く洞察をしていたわけではなく、 「なんとなく、人は辛抱強く育成することが大事」と思い込んでいた。 しかし、そのマネジャーは私に冷水を浴びせた。 「意味ないでしょ。いいですか安達さん、いつまでも成長しない社員は、見限ることも大事なんです。」 と彼はいう。 彼は、エースのエンジニアであり、人を育てる立場のはずだ。 私は彼に言った。 「いえいえ、人は急には成長しません。ですから……」 マネジャーは私の言葉を遮

何度か書いていますが、しんざきはシステム関係の仕事をしており、今はそんな大きくないチームの責任者です。自分でも色々作業しますが、一応マネジメントもする立場です。 今とはまた違うチームにいた頃、チームの統合・再編成が行われたことが何回かありました。 チームメンバーは増えたり減ったりしますが、大体毎度、新しいメンバーを何人かは見ることになります。 当たり前のことですが、知らないメンバーと一緒にやっていく際には、まずその人にどんなタスクを振るか、どうタスクを振るかを考えないといけません。 何か新しい技術に触れていくならどのようにスキルのキャッチアップをしてもらうか考えないといけませんし、引き継ぎがあるなら引き継ぎの計画を立てなくてはいけません。 だからチームの再編成の時には、本格的に仕事を始める前に、それぞれのメンバー、及びそれぞれのメンバーの以前の上司に必ず面談とヒアリングをします。いや、別に

仕事において上司の定型句「自分から動け」を真に受けないほうが良い、というのは賢い大人なら誰しも知っている。 なぜなら、 ・「自分から動いて欲しい人」にカテゴライズされているか ・「勝手に動いてほしくない人」にカテゴライズされているか を知るのが難しいからだ。 だが、「勝手に動く人」はそういうことを気にするほど繊細ではない。 したがって、賢い人は、その賢さ故に「指示待ち」となり、勝手な人はその鈍感さ故に「問題児」となる。 サラリーマンとしては、結果的に「指示待ち」が増えるのは、当然の帰結だ。 だから、「指示待ちになるな」とは、実際にはあまり意味のないアドバイス（？）だ。 本当に指示待ちになってほしくなければ、やはり適切な人に明確に権限を預けなくてはいけない。 「指示待ち」を減らすのは、結局は部下の能力ではなく、上司のマネジメント力なのである。 漫画：眞蔵修平 website:http://w

星野源さんのエッセイ集『蘇える変態』のなかに、星野さんが「くも膜下出血」の発症後に脳動脈瘤の再発が見つかったときの話がありました。 A先生に医師を数人紹介していただいたが、そこですぐ決めるには自分はあまりに無知だと思い、自分でも調べていいですかと訊くと「もちろんです、納得いくまで探しましょう」と言ってくれた。 医師探しは難航した。やはり難しい手術なのだなと気持ちが落ち込みそうになる。結局、以前から様々なことでお世話になっていた、笑福亭鶴瓶さんに電話で相談に乗っていただいた。 「ほんまか」 「はい」 「そうか、詳しい人たくさんおるしすぐ探すわ。まかしとき」 鶴瓶師匠、お忙しいだろうにすぐに調べて折り返し連絡をくださり、主に海外で活躍している脳外科に詳しいS先生を紹介していただいた。さっそくカルテをお送りし、検討してもらうと、この手術に適任だろうと挙げてもらったのはA先生が紹介してくれた医師と

つい先日買ったiPhoneが故障したので、AppleストアにiPhoneを修理しに行った。 予約ができなかったので、「当日枠」に入るためApple storeまで出かけ、15分位待ってiPhoneを診てもらえることになった。 Genius barに行くと「あちらの机の席にかけてお待ち下さい」と言われた。 担当者が来るまで、暫く時間があったので周りの人達を眺めていると、なにやら向かいの席が騒がしい。 見ると、初老の夫婦がAppleのスタッフに対して、声を荒げている。 ついに、初老の男性がキレた。 「何でお前はそんなに上から目線なんだ！」と大声で怒鳴る。女性も「スタッフを変えて！」と大きな声で周りにアピールをしており、周囲が少しざわついた。 Appleのスタッフは去り、初老の夫婦だけが残された。 彼らは「なんでこんな上から目線なんだ、バカにしやがって……」と話していた。 話が全て聞こえてきたわ

このメディアの書き手の一人である高須賀さんから、メッセージを頂いた。 高須賀さんは、月200時間以上の超長時間労働を経験されたということだったが「結構がんばれていた」という。 ただしそれは「指示を出す側」という条件付きの場合だった。 それでも指示出し側だったのもあって、結構みんながんばれてましたね。逆に指示出される側のコメディカルは、勤務時間が僕らよりも少なくてもバンバン消えてってましたし。やっぱり裁量の有無は大きいなぁと 私も同様の記憶が数多くある。 例えば、私が新人の時に一番キツイと感じた仕事が、実は「上司・先輩のコンサルタントへの同行」だった。 「上司や先輩のコンサルタントへの同行なんて、任せてればいいからラクじゃない」 という方もいるが、とんでもない。あれは一番負荷が大きい仕事の1つだ。 仕事に慣れておらず、自分だけでは何一つできない状態で、先輩からの指示だけ飛んで来る。 ・議事録

少し前にお会いした、元コンサルタントの方の話だ。 彼は、「自分は特に優秀ではない」と悟ってから、一気に成果が出るようになった、という。 だが、優秀ではない、ということと、成果が出る、とは相反するように見える。 「一見、逆説的に聞こえるけど」と問うと、彼は 「いや、重要だよ。」という。 「僕は自信家で、とにかく人に勝ちたかった。出世、給料、有名になることも含めて。」 「野心があるのは悪いことじゃないと思うけど。」 「うん、でも、勝てないんだよね。すごい人ってたくさんいるから。例えば、先輩が作る提案書を見る。出来がいいし、何より発想が突き抜けてる。わかるんだよね。あ、自分の作ったものは十人並だなって。結局、自分にはそれほどの才能がないってこと、嫌ってほどわかった。」 「なるほど」 「でも、なんとかして追いつけるんじゃないかと、本を読んで、セミナー出て、でも、勉強すればするほど、先輩が遠ざかる。

様々な会社で採用の仕事をしていると「わかりやすい実績のある人」に出会う。例えば、こんな具合である。 ・（大手企業）でNo.1営業マンだった。 ・（大きなwebサービス）のマーケティングをやっていた ・（有名スタートアップ）のコアメンバーだった だが、本当に彼らは「実力者」なのだろうか。即採用すべき人物なのだろうか。 認知心理学者であり、ノーベル賞受賞したことでで知られるダニエル・カーネマンは著書※1の中で、 多くの人は信じたくないかもしれないが、統計的には「成果が出るかどうかは、実力よりも運の要素が遥かに大きい」 と述べている。 一般的に、成功者の言う「こうして成功した」は再現性がなく、それほどアテににならない。 ※1 また、こんな研究もある。 カリフォルニア大学デイビス校の心理学者、ディーン・サイモントンは彼は「ある科学者が成功した論文を発表した後、論文の質は上がっているのか？」を検証し

どこの組織であっても「できる人」は2つの能力が高い。 一つは知識や概念を獲得する能力。いわゆる学習能力。 もう一つはすぐに実行に移す能力。いわゆる行動力。 この2つの能力を兼ね備えた人が、「できる人」だ。 学習能力はオープンマインド、開かれた心の持ちようから出てくるものであり、新しい物を受け入れたりする能力にも関わる。実行力は勇気や主体性などと大きな関わりがある。 論理的思考や、傾聴などはスキルとして後から身につけることができるが、上の2つは人間の根源的な部分に直結しているため、ごまかしが効かない。 しかし「できる人」かどうかを見極めるのは結構難しい。 話をしたり、学歴を見たりするだけでは上の2つの能力を備えているかどうかを判断することが困難だからだ。 ところが、ある経営者が「それは一緒に食事でもして話せばすぐに分かる」という。 どうやるのですか、と尋ねたところ、その席上で「本について話を

ある中堅の保険代理店に一人の営業がいた。彼はいい人だったが、残念ながら締め切りを守ることが絶望的に苦手だった。どうしても「やらなければならないこと」を先送りしてしまう。そして、ギリギリまでやらない。 そんなことをしていれば、必ず仕事は遅れる。だからつい先日も見積書の提出期限を守らず、顧客から叱責された。 「あれどうなった？」と人にせっつかれて、ようやく腰を上げる。いや、上がらない時もある。そんな人間だった。 自分が締め切りを守ることが苦手であることを彼は認識している。 上司や同僚からの依頼をきちんと遂行できる時もあるのだが、残念ながら大体において「アテにならない」「仕事が遅い」というレッテルを貼られていた。 もちろん、かれは今までに悪いクセを直そうと頑張ったことがあった。様々なビジネス書を買って試したこともあった。 タスクリストを作ってみた。 締め切りを設けてみた。 ご褒美を設定してみた。