前回、主に構造的な問題と技術上の問題をとり上げたが、それではそういう課題をどう解決してくのか、そのためにどんな議論をしていったらいいのかを考えてみます。 前の議論を踏まえてみてみると、つぎのようなことが論点になりそうである。 １） ビジネスの要求とＩＴを一貫化させるためにはどうしたらいいのか ２） 変化対応力に優れたシステム構造とはどんなものなのか ３） 開発生産性や保守性を上げるにはどうしたらいいのか こうしたことを解決できれば、前回指摘した業界構造や人材の問題もかなり改善されていくと思われます。ここが、最も重要で基本となるところです。 すなわち、なぜビジネスとＩＴが乖離するのか、どこで乖離がおきているのか、阻害要因は何かといった議論である。ユーザは何を考えているのか、技術の進展がカバーできるのかとかいったことも含めて多角的な視点でみていく必要がありそうです。 システム構造は、SOAやS

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 昨年末に、新しいバージョンのＰＭＢＯＫ（Ｒ）が出た。 日本には２万人以上のＰＭＰがいる。一方で、未だに、「プロジェクトマネジメントの定着化」といったセミナーをやると多くの人が参加してくれる。どういうことなのだろうか？ ４年に一度の機会なので、少し、いくつかの視点から論考してみたい。 ◆米国組織の特性 冷泉彰彦さんという方が、 冷泉 彰彦「アメリカモデルの終焉、金融危機が暴露した虚構の労働改革」、東洋経済新報社（2009） の中で、米国企業における成果主義の前提となっている組織の特性をいろいろと解説してくれている。この本を読んでいると日本で米国流のプロジェクトマネジメント（ＰＭＢＯＫ）がうまく行くには、ドキュメント化ｖｓ暗黙知といった表面的な話ではなく、成果主義同様、相当な制度と価値観の変革が必要だと思い知らされる。 ヨコの軸：同じレベルの他の

本ブログは移転しました。こちらをご覧ください。 ◆あるエクスサイズ なかなか、貴重な体験をした。PMstyleのコミュニケーションマネジメントのセミナーを受講された方は記憶にあると思うが、X-podというレゴブロックを使って、プロジェクトマネジャーの指示で40部品くらいのロボットを組み立てるグループエクスサイズがある。 プロジェクトマネジャーが完成図や組み立て図を別の場所で見てきて、メンバーに指示を出して設計図通りのロボットを完成させるというエクスサイズで、コミュニケーションの難しさを体感すると同時に、コミュニケーションスキルを磨くことを目的に行うエクスサイズである。 エクスサイズでは、最初は何もせずに、とりあえず、取り組んでみる。すると、まず、完成できるチームはない。過去に実施した回数は三桁だが、１回目で完成したチームは一桁にとどまっている。１回目での成功理由は、「プロジェクトマネジャー

勉強会を企画したり、ネット上で良くわからないけど仲間を作ったり、ビジネスチャンスを広げるための人脈作りを勝手にしたり、そんな事を物怖じせずに自然体でこなせるようなデジタルネイティブな人材を企業が抱えると色々良いのだろうなぁと思い始めました。 「ネットで遊んでいるだけなんだけど、ネットで遊んでるだけじゃないんだよ！」という社員がいると実は強いのではないかという考えです。 デジタルネイティブがもたらすもの 同じ人だけで集まっていると、新しい知識は入ってき難くなります。 外で活動していると、今までとは全く違った視点に急に出会う事があります。 視点だけではなく「出来る事」が広がることもあります。 また、「仕事」を受注することにも繋がる事もあります。 会社やサービスの知名度を上昇させる効果がある場合もありそうです。 一番多いのは「さらにワンホップして人を紹介してもらう」という利益だろうと予想していま

システム化・IT化で失敗しがちなのは、これまで全くといっていいほど何も管理してこなかったのに、せっかく多額の予算を割くのだからといきなりものすごく詳細に精密に物事を管理しようとして運用が回らなくなるというケースです。 そういうとこれまた極端な話が出てきて、言わば0/1のような感じで「だったらやるだけ無駄だ」という風になってしまい現状追認で終わってしまうということも見受けられます。ですが現状のままであるということは問題はそのままなのが当然なので、それが自然に勝手に解決して欲しいと思っても、そこにはちょっと無理があるように思うのです。 いきなり精緻にやらなくてもいい。まずは大雑把でいい。出来る範囲だけでいい。始めることに意義があると考えて、実際にやることが重要だと思うのです。そして成果が出てくると、段々とやる気も高まってきます。 何も最初から無用に目標を高く設定する必要などないのです。本当に目

少し前の日経ビジネスに「人材ガラパゴス」と言う特集があった。 要は、日本企業の経営や人材の国際化が遅遅と進まないことについて 「日本企業の経営陣や社員は、日本でしか通用しない考え方で世界を 見ていたのではないか。ガラパゴス化した思考から早く脱却しないと、 存在感を失うどころか存亡の危機に直面することになる。」 ということなのだ。 １月１３日の日本経済新聞の社説にも同様の記述が見受けられた。 「日本の情報通信産業が壁に突き当たっている。ハードの技術力はあ るのに、世界市場で存在感が薄くなった。携帯電話が典型だ。技術は 進化しているが、日本でしか利用されないものが多く、世界のニーズを つかめない。 特殊な生態系を保つ南米沖の諸島になぞらえ、「ガラパゴス現象」と 呼ばれている。持てる技術を世界に広める努力が、国際競争力の再強 化には不可欠だ。 （もちろんiPhoneのアプリケーションは日本発のユ

ここ20年くらいはマーケティング指向であることが重要だとされ、そのためにセグメンテーションやニーズの的確な把握などが色々と論じられてきたわけです。ニーズの多様化だとか多品種少量生産などという言葉は、ここから発せられています。その一環として、高付加価値などというのもよく言われます。 ところが恐らく潮目が変わったように感じるのです。需要が飽和しているというのはずっと言われ続けていることです。もの余りの時代と言われてきました。だからこそ差別化・個性化・高付加価値などによって選ばれる存在になろうという切り口でマーケティングの理論は進展してきました。そこには「選んで買う」というパラダイムであるという前提があります。 上記の生産指向からの移り変わりは、需要と供給の関係が変わるに従って遷移してきたものです。そこには一貫して「買う」というパラダイムがありました。しかし今、100年の1度（実際はどうであれ）

連載も少しずつ、具体的な方法論へ入っていく。今回は「戦略」を扱う。体系に従い戦略を立案することで、顧客に対しとるべき行動が見えてくる。 今回は「戦略とは何ぞや？」という部分にフォーカスを当てる。筆者の手元にある大辞林によると、戦略とは「長期的・全体的展望に立った闘争の準備・計画・運用の方法」となっている。つまり、“おおざっぱに進む方向や方針を決めたもの”である。自分たちの進むべき道、進む方向、方法、目的などを明らかにし、組織全体が理解して1つの方向に進むための目安にするものだ。 そこに具体的なものはなくてもよい。具体的な方策は、戦略ではなく“戦術”だ。戦術は競合他社、社会性、経済、市場の成熟度などの影響を受けてその都度変わっていくが、戦略はそう簡単に変わるものではない。戦略は分かりやすいほどよい。そして、戦略を一言で表したものを、スローガンと呼ぶ。 この「戦略」を、前回の記事で挙げた「4つ