最新ＳＮＳで「ほう・れん・そう」が陳腐化する日 Part 2
現場力を伸ばす先端IT活用の鉄則 グローバル経済のなかで地盤沈下の進む日本。再びIT先進国として飛躍するためには、ITをビジネスの武器とする発想が必要だ。ビジネスは現場が肝心。現場の意思決定のスピードアップなど現場力向上に先端ITをどう生かしていけばよいか、IT業界のフロントランナーがわかりやすく解説する。 バックナンバー一覧 前回、「最近のロボットがものすごい勢いでビジネスを変えている」ことを書こうと思って予告も差し上げたのですが、前回のＳＮＳの記事の反響が想像以上にとても大きかったので、予定を変更させていただき、より実践的な内容で続編を書くことにします。 前回冒頭で、ヨーロッパ最大級のＩＴサービス企業である仏アトス社が、「ｅメールの使用をやめ、社内コミュニケーションを、チャット型に切り替えた」という、大変、ショッキングなニュースをお伝えしました。 社内ＳＮＳを有効に活用すれば、「ほう・
正社員の解雇には2千万円かかる！
1975年山形県生まれ。東北大学法学部卒業。2003年に弁護士登録。杜若経営法律事務所に所属（パートナー）。経営法曹会議会員。労働法務を専門とし、企業（使用者側）の労働事件を数多く取り扱っている労務問題のプロ弁護士。企業のハラスメント問題を数多く手がけ、ハラスメント予防研修の講師も務めている。 著書に『管理職のためのハラスメント予防＆対応ブック』『社長は労働法をこう使え! 』（ダイヤモンド社）、『書式と就業規則はこう使え!』（労働調査会出版局）、『最新版 労働法のしくみと仕事がわかる本』（日本実業出版社）など。 社長は労働法をこう使え！ 「経営者側」の労務専門の弁護士は、全国に100人ほどしかいません。そのため、会社と労働者のトラブルでは会社に正義があることも多いのに、多くの社長が孤独な戦いを強いられています。そんな状況を少しでも改善しようと出版された『社長は労働法をこう使え！』の著者・向
橋下徹氏が手に入れた「ベーシックインカム」という新兵器
58年北海道生まれ。81年東京大学経済学部卒。三菱商事、野村投信、住友信託銀行、メリルリンチ証券、山一證券、UFJ総研など12社を経て、2005年に楽天証券経済研究所客員研究員、23年3月から現職。 山崎元のマルチスコープ 旬のニュースをマクロからミクロまで、マルチな視点で山崎元氏が解説。経済・金融は言うに及ばず、世相・社会問題・事件まで、話題のネタを取り上げます。 バックナンバー一覧 「維新八策」に 仕込まれた武器 もともと弁舌が巧みで論争に強い橋下徹氏が、新たに強力な論争用の武器を手に入れた。それは、「ベーシックインカム」だ。 ベーシックインカムは、最低所得補償の一種で、政府が全国民に一律に一定額の現金を、無条件で配るという政策だ。単純で一見荒唐無稽に見えかねない政策なのだが、多角的な批判に耐える合理的な政策だ。筆者は、ブログや雑誌の原稿で何度かベーシックインカムを取り上げたことがある
ピーター・センゲ学習する組織
ピーター・センゲは、クリス・アージリスとドナルド・シェーンが最初に提唱した「学習する組織」という理論を世に広めた人物で、複雑性や変化が加速する世界に組織がどのように適応しているかを研究した。彼の研究は、『最強組織の法則』（The Fifth Discipline）に結実した。 人生と業績 ピーター・センゲは、マサチューセッツ工科大学（MIT）スローン経営大学院の組織学習センターの責任者である。彼はスタンフォード大学で工学を学んだ後、MITで社会システムのモデリングに関する博士課程研究を行なった。 センゲは長年にわたり、複雑性や変化が加速する世の中で企業やその他の組織がどのように適応しているのかを研究したが、彼の著書『最強組織の法則』（The Fifth Discipline）の成功が「学習する組織」の概念を世に広めることになった。 1990年に発表された『最強組織の法則』によって、この控え
企業内イノベーションを起こす人々「事業創造人材」が持つ11特性とは
銀行、コンサルティング会社を経て2001年よりリクルートワークス研究所に参画。以来、人材マネジメント領域の研究に従事。2015年から2020年まで機関誌Worksの編集長を務めた。2017年4月から現職。タレントマネジメント、リーダーシップ開発、女性リーダー育成、働き方改革等を専門とする。主な著作に『女性が活躍する会社』（共著、日経ビジネス文庫）がある。 ワークス研究所の労働市場最前線 超就職氷河期、非正規社員の比率の高まり、社内教育制度の限界など日本の労働市場は、大きな転換期にある。労働市場の研究所として名高いリクルート社のワークス研究所の研究員が、就職、転職、キャリアパス、制度問題など、労働市場を360度の視点から縦横に分析する。 バックナンバー一覧 イノベーションの「賞味期限」 「技術や特許ならいくらでもある。しかし、ここ50年、わが社で新しい事業なんて生まれていませんよ。戦後20年
【第7回】企業のソーシャルメディア活用の天国と地獄 「心あたたまる関係」と「お金儲け」は両立できるのか？｜ソーシャルメディア進化論｜ダイヤモンド・オンライン
いまや多くの企業が、フェイスブックやミクシィ、ツイッターをはじめとするソーシャルメディアを自社の販促に積極的に活用しようと取り組んでいる。だが悲しいかな、その努力は必ずしも成果には結びついていないようだ。 企業はステークホルダーと貨幣経済においてコミットしている以上、投じた金額に見合うリターンがなければその施策を長く続けることはできない。とはいえ、一度のトライですぐに手を引いてしまっては、いつまでたってもソーシャルに消費者とつながることはできない。 「インターネットが実現する心あたたまる関係」と「収益化」を両立させる方法は果たしてあるのだろうか？ 今回のコラムから、いよいよ核心にせまっていくことにしよう。 【第1回】「ソーシャルメディアは死んだ」と言われる日は近い…？」から読む 【第2回】「ソーシャルメディアとサクラの微妙な関係」から読む 【第3回】「「2ちゃんねる」は永遠に不滅?!」から
ライブドアと東京電力は何がちがうのか？
やまざき・はじめ／1958年、北海道生まれ。東京大学経済学部卒業。現在、楽天証券経済研究所客員研究員。株式会社マイベンチマーク代表取締役。東京大学を卒業後、三菱商事に入社。野村投信、住友生命、住友信託、メリルリンチ証券、パリバ証券、山一証券、明治生命、UFJ総研など、計12回の転職を経験。コンサルタントとして資産運用分野を専門に手掛けるほか、経済解説や資産運用を中心に、メディア出演、執筆、講演会、各種委員会委員等を務めた。2024年1月1日、永眠。 山崎元のマルチスコープ 旬のニュースをマクロからミクロまで、マルチな視点で山崎元氏が解説。経済・金融は言うに及ばず、世相・社会問題・事件まで、話題のネタを取り上げます。 バックナンバー一覧 原発事故補償の落としどころは？ 福島第一原子力発電所の事故に関して、東京電力の賠償能力が問題になっている。前週の拙稿で検討したように、今回の原子力事故に関し
個人向け投資分析ソフトの可能性
やまざき・はじめ／1958年、北海道生まれ。東京大学経済学部卒業。現在、楽天証券経済研究所客員研究員。株式会社マイベンチマーク代表取締役。東京大学を卒業後、三菱商事に入社。野村投信、住友生命、住友信託、メリルリンチ証券、パリバ証券、山一証券、明治生命、UFJ総研など、計12回の転職を経験。コンサルタントとして資産運用分野を専門に手掛けるほか、経済解説や資産運用を中心に、メディア出演、執筆、講演会、各種委員会委員等を務めた。2024年1月1日、永眠。 山崎元のマネー経済の歩き方 12社を渡り歩いた資産運用の現場に一貫して携わってきた視点から、「資産運用」の方法をどう考えるべきか懇切丁寧に説く。投資家にもわかりやすい投資の考え方を伝授。 バックナンバー一覧 筆者は電気製品や文房具などへの物欲が旺盛なほうだ。ここのところ、iPhoneとiPadを手に入れて触っている。どちらに関しても、決してヘビ
グループウェアは企業のコスト削減に貢献できるか
世界的な経済不安で、企業の懐事情も厳しい。企業は積極的にコスト削減を迫られることになった。しかし、コスト削減によって社員のモチベーションが低下し、結果として企業経営が逆効果に陥ったり、場合によってはコスト削減が転職を考える理由にもなったというアンケート結果もある。 そこで、企業の支出を抑えつつ、従業員の士気も高めるような効果的なコスト削減方法の考え方「モチベーティブ・コスト削減」が必要になってくる。今回はグループウェアの導入で業務の効率化を図り、コストを削減した事例を紹介する。 古本の街、東京の神保町に大きな書店を持つ三省堂書店は従業員数300人規模の中堅企業。関東一円に30以上の店舗を展開している。業務には古くからIT投資を行っており、他業種に先駆けて社内の情報を共有するグループウェアを導入した。 同社が取り入れたのはサイボウズ社の中小企業向けのグループウェア「サイボウズOffice」シ
優秀な社員が突然出社拒否に！なぜ真面目な人ほど引きこもってしまうのか
通信社などの勤務を経て、フリーのジャーナリストに。1997年から日本の「ひきこもり 」界隈を取材。東日本大震災直後、被災地に入り、ひきこもる人たちがどう行動したの かを調査。新刊は『ルポ「８０５０問題」高齢親子〝ひきこもり死〟の現場から 』(河 出新書) 他に『ルポ ひきこもり未満』（集英社新書）『ひきこもる女性たち』（ベ スト新書）、『大人のひきこもり』（講談社現代新書）、『あのとき、大川小学校で何 が起きたのか』（青志社）など多数。ＴＶやラジオにも多数出演。ＫＨＪ全国ひきこも り家族会連合会本部広報担当理事。東京都町田市「ひきこもり」ネットワーク専門部会 委員なども務める。ＹＡＨＯＯ！ニュース個人オーサー『僕の細道』 「引きこもり」するオトナたち 「会社に行けない」「働けない」――家に引きこもる大人たちが増加し続けている。彼らはなぜ「引きこもり」するようになってしまったのか。理由とそ
スパルタ研修と対話型研修ではどちらが新入社員を成長させるか？
1961年、 東京都生まれ。1986年、 早稲田大学第一文学部文芸専修卒業、ダイヤモンド社入社。「週刊ダイヤモンド」編集部に配属され、以後、記者として流通、家電、化学・医薬品、運輸サービスなどの各業界を担当。「週刊ダイヤモンド」副編集長、人材開発編集部（現HRソリューション事業室）副部長を経て、フリーランスのライター＆エディターとなる。著書に『だから若手が辞めていく』（ダイヤモンド社刊）。人材開発編集部在籍中は、「ヤフーの1on1」（ダイヤモンド社刊）など、人材育成をテーマとする書籍も多く手がけ、毎年、複数の大学において企業の模擬面接や業界研究をテーマにした講演を行った。 なぜ職場で人が育たなくなったのか 「なぜ職場で人が育たなくなったか」をテーマに、その背景と要因を考える。そして研究者や識者の知恵を借りながら、「職場で人が育つ方法」を提示していく。 バックナンバー一覧 「餃子の王将」のス
何でも実況したがる「ツイッター野郎」に遭ったときの腹も角も立たない対処法
1963年三重県生まれ。月刊誌の編集者を経て、1993年に「大人養成講座」でデビュー。以来、大人モノの元祖＆本家として、日本の大人シーンを牽引し続けている。 「大人力検定」「大人の超ネットマナー講座」「無理をしない快感」など著書多数。最新刊は「失礼な一言」（新潮新書）。 故郷の名物を応援する「伊勢うどん大使」「松阪市ブランド大使」も務める。 HP「大人マガジン」http://www.otonaryoku.jp/ 石原壮一郎「大人のネットマナー教室」 今や、ネットなしでは夜も日も明けません。しかし、メールにせよツイッターにせよＳＮＳにせよ、その“マナー”や“ルール”は極めて曖昧な状態にあります。ネットの危険な落とし穴にはまらないために、ネットをさらに便利に楽しく使いこなすために、いろんな状況における「大人のネットマナー」を追求していきましょう。 バックナンバー一覧 ツイッターは確かに楽しいツ
トップ自らがモデルユーザーを目指す ＩＢＭソーシャルプラットフォームの凄み | 本荘修二の実践講座！ 社員を動かすウェブ | ダイヤモンド・オンライン
グローバルな大組織で先進的なソーシャル・プラットフォーム活用の事例というと、真っ先にあげられるのがＩＴ 業界のリーダーＩＢＭだ。 第6回で取り上げたように、ＩＢＭは社内コミュニケーションに力を入れ、工夫したアプローチをとっている。2006年からソーシャル・プラットフォームの導入を始めたＩＢＭは、その全社的な活用のためにツールとマネジメントの両面から取り組んでいる。 社内競争に勝ち残ったツールがもたらす ソーシャル・プラットフォーム ソーシャル・プラットフォームについて、ＩＢＭ社内では様々なツールが自社開発され提供されている。主なものには、以下のようなツールがある。 ●社内ブログ Blog Central ＩＢＭ社員であれば誰もが作成可能。コメントも受け付ける。複数メンバーで一つのブログの更新ができ、ユーチューブなどの動画を埋め込んだり、タグによって関連ブログと紐づけたりできる。ビジネス関連
日本企業への教訓満載！英ＢＴが社員向けソーシャルウェブに目覚めるまで | 本荘修二の実践講座！ 社員を動かすウェブ | ダイヤモンド・オンライン
ソーシャル・ウェブが大企業で活用されることを未だに信じられないと思う人が多いが、一方で思慮深く実践している企業があるのも事実だ。それも保守的な巨大企業で。 まずブリティッシュ･テレコム（ＢＴ）を材料に、ソーシャル・プラットフォームとは何か、どう使うことができるのか理解を進めてみたい。そして、これから数回に渡って、期待と誤解が渦巻くソーシャル・プラットフォームについてひも解いていきたい。 最初はねばり強く中央突破 導入はステップ・バイ・ステップ ＢＴは10万人以上の社員が170カ国に広がる巨大組織だ。社内のコミュニケーションは、かねてから課題であり、イントラネットには1990年代から取り組んできた。 そして、いまや世界最大のソーシャル・ネットワーキング・サービス（ＳＮＳ）となったフェースブックにおいて、ＢＴコミュニティに何千人ものＢＴ社員が自発的に参加するに至って、ＢＴの社内コミュニケーショ
社外パートナーとの連携で進化する ＰＴＣの“知識共有”エコシステム | 本荘修二の実践講座！ 社員を動かすウェブ | ダイヤモンド・オンライン
外部のパートナーを組み込んだオープンな情報共有がパラメトリック・テクノロジー・コーポレーション(以下ＰＴＣ、米国本社）の特徴だ。情報系システムというと社内というのが通例であり、ソフトウェア事業の場合もパートナー企業をトレーニングするなどの方法で対応する企業が多い。しかし、ＰＴＣはその壁を超えてパートナーとつながり、情報共有と専門家へのアクセスを提供している。 顧客とパートナーからの視点で専門性を共有化 ＰＴＣは数十カ国に展開し、十数の製品分野を持ち、数万の顧客を持つ。現場にとって、過去のプロジェクトや製品、プロジェクトの詳細情報は、セールス・サイクルの効率化のために必要なものだ。 ＰＴＣは、多数のＶＡＲ（Value Added Reseller、製品に加えソフトウェア導入やシステム実装などサービスを提供するパートナー企業）との連携を活用することで成長してきた。ＶＡＲは直接顧客と接し、現場に
アウトソーシングを超えた社外との共創！ Ｐ＆Ｇのオープン・イノベーション大作戦 | 本荘修二の実践講座！ 社員を動かすウェブ | ダイヤモンド・オンライン
1 2 3 4 アウトソーシングを超えた社外との共創！ Ｐ＆Ｇのオープン・イノベーション大作戦 「The Kremlin on the Ohio」（オハイオのクレムリン＝旧ロシア帝国の宮殿）とまで呼ばれた強い自前主義の企業が、「NIH」（not invented here：自社開発にこだわる傾向）から「PFE」（proudly found elsewhere：堂々と社外から見出す）に大転換――「コネクト・アンド・デベロップ」という戦略実行のため、プロクター・アンド・ギャンブル（Ｐ＆Ｇ）が行った改革を表した言葉だ。 コネクト・アンド・デベロップとは、社内外とのコネクションを活用して、想定を越えた技術を開発することでイノベーションを起こそうというアプローチである。第三回でイノベーション・ネットという社内システムについて紹介したが、今回は社外に延びるＰ＆Ｇのエキスパート・プラットフォームにつ
日本が誇る社内ＳＮＳの成功例！ ＮＴＴデータ「Nexti」の秘密 | 本荘修二の実践講座！ 社員を動かすウェブ | ダイヤモンド・オンライン
1 2 3 4 日本が誇る社内ＳＮＳの成功例！ ＮＴＴデータ「Nexti」の秘密 社内ＳＮＳが話題になって2～3年経つ。最近では日立製作所やエプソン、バンダイナムコなどが導入に踏み切ったが、おそるおそる様子見やだましだまし控えめにといった会社が大多数だろう。 その背景にあるのが、お手本の少なさである。ただ、日本にもベストプラクティスがないわけではない。ＮＴＴデータの社内ＳＮＳ「Nexti」は、稀有な成功例である。 8割以上の社員が参加し、2割がアクティブという浸透度に加え、内容のある活用のされ方が特筆される。2009年2月には社団法人企業情報化協会（通称ＩＴ協会）主催の「平成20年度第26回IT賞」において“ＩＴマネジメント革新賞”も受賞している。では、その成功の背景にあるものとは一体何だろうか？ 8割以上の社員が参加 オフ会も開かれる活発なコミュニティ 2006年4月に始まった
自主参加のＳＮＳでは不十分？ Ｐ＆Ｇイノベーションネットの問題解決力 | 本荘修二の実践講座！ 社員を動かすウェブ | ダイヤモンド・オンライン
1 2 3 自主参加のＳＮＳでは不十分？ Ｐ＆Ｇイノベーションネットの問題解決力 「Connections are in our blood」 （つながることは我々の血に流れている）と、2007年までプロクター・アンド・ギャンブル（Ｐ＆Ｇ）のコーポレートＲ＆Ｄ上級副社長を務めていたNabil Y. Sakkab氏は言う。 この台詞ほど、「コネクト・アンド・デベロップ」という戦略が同社にもたらした効果をうまく説明している言葉はないだろう。コネクト・アンド・デベロップとは、社内外とのコネクションを活用して、想定を越えた技術を開発することでイノベーションを起こそうというアプローチである。 名経営者とうたわれるアラン G.ラフレイが2000年に最高経営責任者（ＣＥＯ）となってからのＰ＆Ｇの業績はめざましい。2001年度の売上3兆9224億円、当期利益2612億円から2008年度には売上8兆3
ガースナー、パルミサーノに受け継がれたＩＢＭイントラネットの知られざる大進化 | 本荘修二の実践講座！ 社員を動かすウェブ | ダイヤモンド・オンライン
情報システムは組織を映し出すと言われたことがあるが、ＩＢＭの場合には経営の変革と密接につながった社内コミュニケーションの進化を見ることができる。 1997年の「ｅ-ビジネス」提唱など、まさにＩＢＭを変えたと言える名経営者ルー・ガースナーがＣＥＯを務めた1993から2002年の間に、ＩＢＭはハードからサービス、ソフト中心のビジネスモデルへと転換した。 2003年からＣＥＯとなったサミュエル・パルミサーノはイノベーションを重視し、個人と組織の活性化を図っている。 では、ＩＢＭの社内コミュニケーションは、こうした経営の変化の中で、どう進化してきたのだろうか。 ●1996-1999年（ガースナー中期） イントラネットの情報発信でコミュニケーションを強化 ハードディスク・ドライブなど主にハードウェア事業を売却し、多くのソフト企業を買収したＩＢＭは、買収企業からの転籍者など社歴の浅い従業
お堅いイメージの損保ジャパンに 社内ＳＮＳが根付いた訳（前編） | 本荘修二の実践講座！ 社員を動かすウェブ | ダイヤモンド・オンライン
現場発のアイデアがたちどころに全国に広がる。現場の改善要望の声に直ちに本社が対応する。助けを求めると日本中から返事がある。転勤先の事情を現地のメンバーが教えてくれ、どこに行っても知り合いがいる。 お堅い保険会社の巨大な組織で、社員が自由闊達にＳＮＳ上でコミュニケーションを交わし、それを経営者が後押ししていると、にわかに信じられるだろうか。 損保業界2位、従業員数（単独、2009年3月末）17,042人、売上高1兆2904億円（単独、2009年3月期）の株式会社損害保険ジャパンは、全国8百拠点にまたがる大組織を社内ＳＮＳでつないでいる。 二回に渡り、どのようにして今日のコミュニケーション活性化に至ったのか、その道のりと成功の要因について見ていきたい。 危機感が醸成した 社内コミュニケーションの問題意識 今世紀に入っての損保ジャパンは激動の連続だった。 業界再編の波の中、2002年7月に 安田
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