組織に“できたてホヤホヤの暗黙知”をシェアする仕組みをどうつくるか？子どもの「逆上がり」習得過程を見て気づいたこと｜安斎勇樹
組織に“できたてホヤホヤの暗黙知”をシェアする仕組みをどうつくるか？子どもの「逆上がり」習得過程を見て気づいたこと 今日は「子どもの日」ということで、個人的な話になりますが、先日、5歳の娘が「逆上がり」を習得しました。 一人の親として感動を覚える瞬間だったことはもちろん、習得のプロセスがまさにヴィゴツキーの言う「ZPD（Zone of Proximal Development、最近接発達領域）」そのもので、親としても、研究者としても非常に感激してしまいました。 そこで本記事では、「娘の『逆上がり』習得」というきわめて身近なエピソードを通じて私が感じた、ナレッジマネジメントにおける「できたてホヤホヤの暗黙知」の重要性と、「ZPD」を学びにつなげるためのポイントについて、書いてみたいと思います。 ある日の公園での「驚き」の出来事ある日、保育園の帰り道に寄った公園にて。5歳になったばかりの娘が、
忙しすぎて、チームで「今何が起こっているか」を把握しきれない管理職 部下のマネジメントよりも先に注目すべきもの
本イベントは、本イベントは、『部下との対話が上手なマネジャーは観察から始める ポリヴェーガル理論で知る心の距離の縮め方』の出版を記念して開催されました。同書籍の著者で株式会社ロッカン代表の白井剛司氏が登壇。本記事では、マネージャーの負担が増大している背景や、なぜマネージャーに観察力が必要なのかを語りました。 神奈川県丹沢の農場で、農業体験やマインドフルネスを提供 白井剛司氏：今回、ビジネスの人たちだけでなく、忙しい人全員に観察を勧める本を出しましたので、その内容を話していきます。よろしくお願いします。 今日は人事の方、忙しいマネージャーの方、マインドフルネスの世界の方々もいらっしゃっています。内容が全部わかる人もいれば、1つしかわからない方々もいると思うので、なるべく多くの方がわかりやすいようにお伝えしていきたいと思います。 まず自己紹介です。僕は16年間、広告会社で人材育成をやっていまし
組織という仕組みで解決することの難しさ、あるいはマネジメントに超人を求めるのは間違っているだろうか - Kengo's blog
そりゃ間違ってるんだけど、ではどうするべきなのかが見えてないなぁという話です。 事業が大きくなると組織という仕組みの重要性が上がる 同僚が何千人といたメガベンチャーから社員数20数人のスタートアップに転職してから1.5年経ちました。ここまでに自分が貢献した内容にはSREや医療情報技師としてのものも当然あるのですが、マネジメント経験のあるIndividual Contributorという立場から組織の成長や組織における連携について補足や関連情報を提供するということも意外とありました。例えば社内ブログや社内勉強会で触れたものには以下のようなものがあります： コーチング紹介 ヒューマンスキル紹介 爆速アウトプットを組織的に支える施策 事業の急成長における表側と裏側 稟議入門 こうした知識や観点を個々人が持つことは、ボトムアップと呼ばれる自発的な行動を支援する意味では大きな意味があります。そして少
スキ・キライ・得意・苦手を可視化したら、互いに成長を支え合うデザインチームができた話｜宇野雄 / note inc. CDO
クックパッド VP of Design／デザイン戦略本部長の宇野です。 みなさんは苦手なスキル、得意なスキルをどのように把握し成長につなげていますか？今日はそんなお題に向き合ったクックパッドでの取り組みをご紹介します。 僕が今年2月に入社したとき自身の自己紹介資料に入れた簡単なチャートがあります。それがコレ。 スキルマップって基本的には「得意」を可視化するためにあります。でも「得意」だから好きとは限らない。「苦手」だけど好きだってある。 それを可視化するために「得意／苦手」「スキ／キライ」の2軸で表したものです。 こうするとざっくりこの4分類にわかれます。 ・得意 × スキ ・得意 × キライ ・苦手 × スキ ・苦手 × キライ このチャートには絶対値が存在しないし、第三者評価もない。あくまで「自分では自分のことをこう考えていてこうしていきたい」という意思表示です。まさしく「私はこういう
中途入社や部署異動で来た新メンバーを活躍しづらくするアンチパターン - Qiita
1. はじめに ソフトウェア開発のチームに、新しいメンバーが入ってくることはよくあります。 以前に新卒社員がチーム入ってきた場合の育成方法を紹介しました(こちら)。 今回は、新卒社員ではなく、他の会社から中途入社か同じ会社の部署異動で来る新メンバーの話です。 (エンジニアが数百人などで規模が大きい会社の場合、部署が違うと仕事のやり方が全く変わる場合があるので、今回は中途入社と他の部署からの異動を同じように「新メンバー」として扱います) 会社や部署が変わると仕事のやり方が大きく変わるため、仕事のやり方に戸惑うことが多いと思います。 本稿では、そのような「新メンバー」を活躍しづらくしてしまうアンチパターンとその対策を紹介します。 2. 中途入社や部署異動で来た新メンバーが適応することの困難さを理解する 中途入社や部署異動で来た新メンバーが組織に適応することは、新卒社員のそれとは別の難しさがあり
中間管理職の「過剰負担」は、なぜいつまでも解消しないのか？ 見逃しがちな“落とし穴”とマネジメント再構築の4ステップ
多くの企業がこれまで以上に注力している管理職育成。一方で管理職に求められる機能は減ることがなく、むしろ時代の流れとともに求められる役割は増え、負担そのものは増加し続けているという現状も。そこで今回は、組織強化のコンサルタントサービスなどを提供する株式会社タバネルの奥田和広氏が、マネジメントを仕組み化するための4つのステップを解説します。 組織課題の1位は“ミドルマネジメント層の過剰負担” 奥田和広氏：まずは今日の主題の「中間管理職の実態」からお話をさせていただきたいと思います。どんな企業でも、中間管理職の方はいらっしゃいます。「中間管理職は組織の要」なんて言われることが多いですね。 経営者からの要求と、現場からの要求、「経営と現場をつなぐ要」ということで、中間管理職は組織の中で非常に重要な役割を果たしていることになるかと思います。 こういう重要な役割を果たしていますので、当然、業務的にも責
警察が嫌がる苦情の入れ方（警察にとってダメージの大きい苦情の入れ方） | 元警察官による暴露ブログ
「警察官に暴言を吐かれた！」 「職質してきた警察官が横柄な態度をとってきた。こちらは協力してやったのに気に喰わない」 このような警察官の職務中の態度や問題行動について苦情を入れたくなるときってありませんか？ 警察官の立場としては、なるべく苦情を受け付けたくはないし、できれば知らないフリをして逃げたいところです。ですがあまりにも横柄な態度をとる警察官がいたり、権力を振りかざすような警察官がいるのも事実。 そこで今回は「警察官が嫌がる苦情の入れ方」「警察組織に対する効果的な苦情の入れ方」についてご紹介します。 この方法で苦情を入れれば効果てきめん！苦情が警察内部で゛なかったこと゛にされて悔しい思いをすることもなくあなたの意見がすんなりと受け入れられ、警察官の行動や態度は劇的に改善されるでしょう。 警察官が嫌がる苦情には、 公安委員会苦情 監察苦情 の2種類があります。 都道府県公安委員会に苦情
私たちは心理的安全性を誤解していたかもしれない。 - Qiita
はじめに 最近、新入社員の方が毎月のように入社されていて、うちの部署もにぎわってきたなーと感じています。 やっぱり、人が増えてくるといろんな方がいてコミュニケーションの大切さを実感しています。 うちの部署では、事業部で大切にしていることの一つに心理的安全性があるので、それについて考えてみたいと思います。 心理的安全性とは？ 心理的安全性とは何でしょうか？ググってみると 「心理的安全性とは、職場で誰に何を言っても、人間関係が壊れることなく、罰を受ける心配もない状態のこと。」と出てきます。 これだけだと抽象的で、よくわかりませんね そこで心理的安全性を提唱したエイミー・C・エドモンドソン先生の「恐れのない組織」を読んでみました。 本書では様々なケーススタディから組織での心理的安全性について書かれています。 心理的安全性の高い組織はどういうものかざっくり要約すると 「このままではまずいのでは？」
赤い羽根募金 集める町会側は「連帯責任」 目標未達成で「他町会に迷惑かけて...」
赤い羽根共同募金の集金を巡り、１世帯当たりの目安額が示されるのが「強制のように感じる」との住民の声を本紙「声のチカラ」（コエチカ）で紹介したところ、今度は、集める側の地区役員から「募金を集めなければならない圧力もある」との趣旨の投稿が届いた。投稿主は松本市城北地区の西町町会長、東靖人さん（６７）。ある町会が「目標額」を達成できないと、他の町会が穴埋めする連帯責任の仕組みになっているという。（牧野容光） 「どうも、足を引っ張ってすみません」。東さんはここ数年、町会長が集まる会合に出席すると、決まってこうあいさつしている。西町の募金額が、目標額を下回り続けているからだ。 ２０２１年度の資料によると、城北地区１４町会のうち西町の目標額は４万３７００円。これに対し実績額は１万６９００円で４割足らずしか集められなかった。残る１３町会のほとんどは目標額を達成し、８割に満たない町会は西町だけだった。 東
重大事故の時にどうするか？｜miyasaka
ヤフー時代の部下から突然メッセンジャーが。 「以前宮坂さんが緊急対応時に残して頂いた言葉を今度セミナーで使っていいですか？」 と。 リーダーの仕事はいっぱいあるけどなかでも大きな仕事の一つは重大事故の発生の時の陣頭指揮。平時は部下で回せるようにするのがマネジメントだけど、危機の時まで部下にまかせるわけにはいかない。 お恥ずかしながらヤフー在職中の22年で何度か重大事故を起こし関係者の人に多大な迷惑をかけてしまった。その度にその陣頭指揮をとった。 結果的にヤフーのなかでもっとも深刻な事故対策をやった人の一人じゃなかろうか。そのなかからノウハウ的なものがたまってきたものを部下にメモしておくってあげたものを彼は覚えていてくれたらしい。 彼いわく危機対応の時にすっごく役にたって指針になったといってくれて送ってくれた。 ひょっとしたら他の人にも参考になるかとおもって（若干訂正してますが）ここに残して
Meety フルリモートワーク＆顔出し不要の働き方
Meetyでは、フルリモートワーク＆顔出し不要という働き方を推奨しています。 背景にあるのは「一人ひとりの人生を大切にし、自律的なハイパフォーマーが集まるチームをつくる」という組織の理想です。 それを実現するために、なぜ私たちがこの働き方を選んでいるのか。 全ての業種で成立する働き方ではないですが、私たちのようにWebサービスを提供するプロダクトドリブンな企業で、どんな実践ができるのか。 私たちの思想と取り組みをフルリモートワークのオープンソースのような形でドキュメントにしました。 Meetyで働くことに興味がある方には働き方の様子を、フルリモートワーク導入を検討している方にはメリットや課題を、体系的にお伝えできれば幸いです。
人事制度ハンドブック - kaneda blog
2022年5月6日 人事制度 人事制度ハンドブック 22年1月から開始したブログ。 人事制度の設計・運用に関する記事のまとめです。 今後、人事制度を設計する際のハンドブックとして、随時更新していきます。 ■書籍：スタートアップのための人事制度の作り方 ■ブログ本体：https://kaneda3.com/ Pickup スタートアップにおける組織づくりの鉄則 今年、何パーセント昇給しましたか？(昇給率の話) 「売上が上がらないことよりも、人が辞める方がつらい」という本音 人事制度を使って、入社時に「期待」を伝える方法 等級の中に「サブグレード」をつくってはいけない 等級制度と評価制度の違い 降格・降給は、「カルチャー」である 【スライド公開】スタートアップにおける等級別の報酬レンジ 報酬水準に関する公開資料_ver5.0 昇格に、メリットはあるのか？ 急成長できるスタートアップの組織文化と
伊藤直也「学ばないための言い訳探しは辞めた」無知を認めて挑んだ一休の開発組織改革 - エンジニアtype | 転職type
この連載では、注目企業のCTOが考える「この先、エンジニアに求められるもの」を紹介。エンジニアが未来を生き抜くヒントをお届けします！ ニフティ、はてな、グリーなど、日本のIT黎明期をけん引してきたベンチャー企業でサービス開発をリードし、エンジニアとして広くその名を知られた伊藤直也さん。 2016年には宿泊・レストラン予約サイトを運営する一休のCTOに就任し、大きな注目を集めた。 あれから6年。『一休.com』『一休.comレストラン』のUI/UXは飛躍的に向上。新型コロナウイルス感染症の影響で旅行・外食業界が苦戦する中でも業績は好調だ。 しかし、伊藤さんがCTOに就任した当時、同社はさまざまな技術的負債を抱えており、開発課題が山積みの状況だった。 伊藤さんはなぜ、一休にジョインすることを決めたのか。開発組織の変革のために取り組んだこととあわせて、伊藤さん自身が一人の技術者として成長を続ける
「日本は年功序列は廃止して成果主義にしよう」→「その道は20年前に富士通が通った道…評価に繋がらない仕事は誰もしなくなり、管理職同士の評価は馴れ合いになり…」
komitsubo @komitsubo 年功序列でもいい。能力がその順番なら。大事なのは出来る人が上に上がっていけて出来ない人が下がっていく”功序列”なシステムであって、若い人を上に上げる事じゃないんだよなーと思う。だけど最近は年取ると上げちゃいけない的な勘違いシステムがよく出来るのでなんだかなーと思う。 2022-05-30 08:02:23 ℌ𝔞𝔯𝔱𝔪𝔞𝔫𝔫 @E_H_352 と思うじゃろ。2000年頃に富士通が全社に成果主義を導入したら、「評価に繋がらない仕事を誰もやらなくなった」 「管理職の評価が同じ職位同士なので馴れ合いになって客観的な評価にならなかった」 「結果として、成果主義が組織全体の生産性を下げることになった。」と本社人事部の城繁幸が書いている twitter.com/komitsubo/stat… 2022-05-30 10:56:11
みんなではじめるデザインレビュー｜Miwa Kuramitsu
こんばんは、@transitkixです。「デザインレビュー」の取り組みについて、社内向けに言語化したものを公開します。(元記事は所属している会社の社内ブログ) - - - - - - - - デザインレビューとは？ 全デザイナーが立場や役職関係なくそれぞれの成果物についてGitHubのIssue機能を利用してレビューしあうしくみ。目的は「プロダクトデザインの品質を向上させ、訪れるすべてのユーザーに期待以上の価値を届ける」ため。 - - - - - - - - デザインレビューの作用 この取り組みには大きく「デザイン組織」「デザイナー個人」２つの作用があります。 [1]デザイナー組織 👨👩組織力の観点 ・ プロダクトデザインの一貫性と品質向上 訪れるすべてのユーザーに期待以上の価値を届けるため。複数デザイナーが自律的に開発をしながらも、制作物の一貫性を担保する ・オーフ
メルカリ、社員同士の「共通の価値観」をまとめた社内向けのドキュメント「Mercari Culture Doc」を公開
メルカリ、社員同士の「共通の価値観」をまとめた社内向けのドキュメント「Mercari Culture Doc」を公開 〜「組織のカルチャーづくり」に関するノウハウを広く共有し、どのような働き方の選択肢においても、多様な人材が活躍できる環境の実現を目指す〜 株式会社メルカリ（以下、メルカリ）は、「メルカリ（会社）とメンバー（社員）が大事にする、共通の価値観」をまとめた社内向けのドキュメント「Mercari Culture Doc」を公開しましたので、お知らせいたします。 背景 新型コロナウイルスの感染拡大により社会全体でリモートワークが加速しているいま、多くの組織が「社員同士のコミュニケーションの不足」や「チームの一体感の減少」などといった課題を抱えています。今後、働き方やライフスタイルが多様化していくなかで、意思決定やコミュニケーションを円滑におこなうためには、土台となる「カルチャー」を明
「新入社員に教えておきたいこと」チャンネルを作ったら社員みんなの業務効率が改善した件 - ゆとりずむ
こんにちは、らくからちゃです。 未だにコロナ感染者数は増えたり減ったりしていますが、10月よりたまには出社せえとのお達しが発令されました。 モバイルワークを続ける中で、「心を病むひとが出てきた」とか「何気ないコミュニケーションを復活させたい」とか、色んなお題目が並んでいましたが、毎日出社してる偉い人たちが、オフィスで自分たちだけで過ごすのは寂しくなっちゃったのかもしれません。 それはさておき「新入社員が、誰に何を相談したら良いのか分からない」という話は、確かにそうかもなあと思いましたね。広く言われていることですが、テレワークって「いままで作り上げてきた人間関係」に支えられている側面はかなり強い。 弊部にやってきた中途採用のオジサマも「みんなの人間関係が分からなくて、誰に何を聞けばよいか分からない」なんてことを言ってたけど、マニュアルやトレーニングじゃなくて、立ち振舞から学ぶ機会が減っている
全社的に会社用GitHubアカウントを廃止した件 - ZOZO TECH BLOG
はじめまして。2019年1月に入社したSREスペシャリストのsonotsです。最近MLOpsチームのリーダーになりました。今回の記事はMLOpsの業務とは関係がないのですが、3月に弊社で実施した会社用GitHub個人アカウントの廃止について事例報告します。 TL;DR 会社用GitHubアカウントを作るべきか否か問題 会社用GitHubアカウントの利用で抱えた問題 1. OSS活動時にアカウントを切り替える必要があり面倒 2. GitHubの規約に準拠していない 会社用アカウントを廃止した場合にセキュリティをどのように担保するか GitHubのSAML single sign-on (SSO)機能について 会社用アカウントの廃止およびSSO有効化の実施 会社用GitHubアカウントを使い続ける場合 私用GitHubアカウントに切り替える場合 Botアカウントの場合 Outside Coll
任天堂という会社で何が起こっているかについて考察 | Nintendo Laboを見て - orangeitems’s diary
今日のニュース なんかすごいやつ来ました。 Nintendo Switchを利用した新しい遊びの提案です。 ・「つくる」段ボールを使って工作する。スイッチの画面を見ながら。 ・「あそぶ」作ったものをコントローラーにしてスイッチで新しい遊びができる。 ・「わかる」自分で作るから仕組みがわかる。 と言ったものの、任天堂のページを見たほうがはやいので見ていただければ。 www.nintendo.co.jp こういうことができる大企業ってすごい だいたいの大企業では、思い切ったことがやれなくなるものです。大企業になるまでには成功体験がはびこっていて、それを持った高齢の方が君臨し、新しいことができにくくなります。 任天堂という会社は伝統もあり、だんだん腰が重くなって新興ベンチャーのスピード感についていけなくなるのかと思いましたが、こんな製品が出てくるということは将来明るいですね。 任天堂を振り返ると
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さかいふうた on Twitter: "Netflixのカルチャーでお馴染みの「有能だけど有害な人」＝ブリリアントジャーク問題について、見極め方法・チェックポイントは画像に書いた3つくらいあると思ってます。 ただ、"誰の心にもひっそりと存在してるもの"なので、採用の見極めというか、まず自問自答する方が先かなと思ってます。 https://t.co/ggQIPZei05"
