マッキンゼーの分析によると、ビジネスパーソンは平均して就業時間の28％をメールに費やしているという。これは、1日に３時間近くもの時間をメールの確認と返信で奪われている計算だ。日々の業務に支障をきたすことなく、この非生産的な作業を効率化することはできるのか。本記事で示す5つの方法を活用することで、メールに投じる時間を50％以上節約できると筆者はいう。 マッキンゼーの分析によれば、平均的な知的職業人は、メールを読んで返信することに1日の就業時間の28%を費やしている。米国の平均的な正規労働者は、1日に2.6時間もの膨大な時間をメールに費やし、120件のメッセージを受け取っている計算になる。 果てしなく続くメール攻撃をしのぐ試みとして、ほとんどの知的職業人は、2つの極端な対処法のどちらかを選んでいる。一方は、受信トレイにあるメールをゼロにしておく派で、受信トレイを何としても常に空の状態に保とうと

実験の結果はこうなった。高獲得者たちは、5分以内に実際に食べられる量よりも平均で約3倍も多くチョコを獲得した。しかも、彼らは5分以内に食べられる量をあらかじめ見積もっていたにもかかわらず、それよりも多く手に入れることを選んだ。言い換えれば、食べられる想定量よりも多くのチョコを手に入れるために――そしてそれらを返却しなければならないとわかっていながら――自発的に（騒音という）苦痛に身をさらしたのだ。 高獲得者と低獲得者が聞いた騒音の回数に違いはなかったので、前者だけが過剰に稼ぐ結果になった。低獲得者が得たチョコの数は、食べられると自分で想定した量に達していない。一連の結果から、研究者らはこう結論づけている。人は報酬の大小に関係なく、できるだけ多く稼ごうとする。稼ぐことへの願望は、どれだけの報酬量を欲しているか／必要としているかに基づくのではなく、その仕事をどれだけ達成できるか／その仕事にどれ

変化の激しい時代、自己成長を促すためのスキル習得は不可欠だが、スキルを獲得するためのスキルに関する知見は意外と明らかにされていない。筆者の経験に基づき、４つのポイントが明らかになる。 イリノイ大学の心理学教授ブライアン・ロスは、コンピュータ・サイエンスの講座を受講することにした。大学の授業を受けるのは久しぶりだったが、あご髭とさびしい頭頂とで、いかにも浮いていた。クラスメートよりも10歳以上年上だったのだから、クラスメートである学生たちの間では、「あの人」的な存在である。居心地がいいはずもない。 だが、ロスには強みがあった。学習についての専門家であるロスは、効果的ではあるものの、往々にして過少評価される学習方略に精通していた。それは「自己説明」だ。 このアプローチの要は、説明を求めるような質問を自分にすることである。「これが意味するところは何か。なぜ重要なのか」といった具合だ。できることな

自分を責める「内なる声」が頭から消えない。そんな人たちに贈る、ポジティブ思考への転換法。カギは、「5対1」という比率にあるという。 ほとんどの人が頻繁にやってしまう、自分を消耗させる振る舞いがある。それは、「頭の中の批判的な声」に耳を傾けることだ。 その元々の原因は、外部からの批判か、あるいは自身が抱く恐れや疑いかもしれない。ともあれこの批判的な声は、「自分は力が足りない」「思いやりが足りない」「生産性が足りない」等々と語りかけてくる。研究によれば、マイナス思考を繰り返しているとうつ状態になる確率が増し、周りから孤立し、目標の追求が妨げられる。 某ハイテク企業で10億ドル規模の事業を担当する上級バイスプレジデントのラジーブも、この思考に陥った。彼はスピード昇進し、輝かしい業績をいくつも収めてきた。彼が編成した複数のチームも、協力してうまく機能していた。 だが組織の上に昇るにつれて、彼に対す

米ベンチャー投資会社のファーストラウンド・キャピタルが、10年分のデータから起業家の成功要因を導き出した。たとえば、創業チームに女性がいるスタートアップは、男性のみの場合よりもパフォーマンスが優れているという。 ベンチャー投資を成功に導く要因は何か。 ベンチャーキャピタル（ＶＣ）のファーストラウンド・キャピタルが2015年に発表した分析結果には、この問いに関する非常に興味深いデータがある（英語サイト。同社は、10年分のデータを分析して得た知見を「10の教訓」にまとめている）。 同社独自の分析データは、300以上のスタートアップと約600人に及ぶ創業者に関する情報を基にしており、そこには創業者の年齢、性別、学歴、創業地、職務経歴、起業経験などの属性も含まれる。報告では成功と関連するいくつかの要素が示されており、当然と思えるものも意外なものもある。 留意すべき点として、相関性は因果関係とは違う

仕事の整理術と時間管理術のベストセラー作家、ジュリー・モーゲンスターンが贈る、生産性向上の12の方法。過重な仕事量と時間不足のジレンマには、4つの根本原因があるという。 タラは有能なシニアエディターだ。その革新的なアイデアと質の高い仕事には定評がある。だが最近、彼女はチームの足を引っ張る存在になっていた。というのも、任せた仕事がいっこうに上がってこないのだ。 3回警告を受けた後、タラは謹慎処分とされた。彼女の上司は当惑して、何とかならないかと私（生産性向上のコーチ）に相談を持ちかけてきた。一見したところ、タラは仕事に全力を注いでいるようだ。昼食はデスクで取り、遅くまで居残っている。しかしどのプロジェクトでも、進捗状況を尋ねられると、彼女の返事はいつも決まって「いま、やっています」だった。 タラの遅れで編集部は頻繁に立ち往生するようになり、生産性と士気にもじわじわと影響が及んでいた。いつ彼女

米コンサルティング会社ナバレントが、経営幹部の業績と能力に関する10年分の調査データをＩＢＭの人工知能ワトソンによって分析。すると、最も優れた経営幹部に共通する4つの特質が明らかになったという。 経営幹部は組織に絶大な影響を及ぼす存在でありながら、成果を上げずに終わる確率は高いままである。成功への処方箋はいまだに不足している。 我々ナバレント（組織とリーダーの変革を支援するコンサルティング会社Navalent）はこう考えた。経営トップ就任後に成功を収めた人々を詳しく調査すれば、卓越と成功につながる特質を見出せるのではないだろうか。 我々は幹部継承について、10年にわたる追跡調査を行ってきた。そこには2700人あまりのリーダーへのインタビューも含まれる。調査の一環として、厳密な統計分析（90以上の回帰分析を含む）を行い、最も優れた成果を上げている経営幹部のスキルを特定した。ＩＢＭの人工知能「

上司から規則の逸脱を求められた部下は、保身と良心の間で悩む。非倫理的な相手に抵抗しながら被害を最小限にするための、8段階の方法論を紹介。 私たちは何かの折に、職務上の規則を破るよう求められることがある。 それは、帳簿で端数の上げ下げをしてほしいというような、些細なことかもしれない。あるいは、その行為を見て見ぬふりをしてほしいという、些細な「非行動」の要求かもしれない。 要求が1度きりの場合もある。筆者らの1人が、かつて勤務していた病院で患者の記録の改ざんを求められた時のように。あるいは慣例化していることもある。その同じ病院では、不在の看護スタッフの出勤記録を他の者が代理でつけることが奨励されていた。 それはたいしたことではないかもしれない。そう、「規則は破るためにある」のだから。あるいは、たいしたことかもしれない。フォルクスワーゲンやエンロン、ワールドコムの例がそうであったように。 仕事で

サイコパシー、ナルシシズム、マキャベリズム…精神科学の分野では、この3つが「邪悪な人格特性」としてセットにされる。そして高い職位と経済的成功を得た人々の間で、これらの特性がより顕著に見られるという。邪悪な性格は、成功にどう関係するのか。 「すべてのサイコパスが刑務所にいるわけではない。一部は取締役会にもいる」。これは犯罪心理学者のロバート・ヘアが講義中に述べた、有名な言葉である。なお、その講義には「身近にひそむ捕食者たち」という見事なタイトルがついていた。 サイコパシー（精神病質、反社会的人格障害）は、人格の「邪悪な3大特性（dark triad）」と呼ばれるものの1つである。残りの2つはナルシシズムとマキャベリズムだ。 これらの特性は、臨床的に診断される人格特性とは異なり、人口全体で正規分布していることに留意すべきである。つまり、誰もがこれらの傾向を、低・平均・高の程度はあれども持ってい

テクノロジーのトレンド分析を手掛ける米国のウェブメディアグループが、2016年に本格化する81のトレンドを発表した。本記事では、性格認識アルゴリズム、ボット、不具合、バックドア、ブロックチェーン、ドローンの法整備、量子コンピューティング、拡張知能、という特に注目すべき8つを紹介する。 デジタルやテクノロジーに関する新しい展開を見て、「なぜ自社はこれに気づかなかったのだろう」と自問したことは、1度ならずあるのではないか。 未来への最善の道を見極めるためには、新たに立ち現れつつあるトレンドを理解しなければならない。それは何か、何ではないのか、どんな原理なのか。そうしたトレンドは単に人目を引くだけの事物ではない。業界や社会や人間の行動に、持続的な変化が起こることを明示するものだ。トレンドは、現実に目を向けて解釈する手段となり、思考を整理するための便利な枠組みとなる。未知のものを探索している時には

古今数多の戦略フレームワークを、どう選び活用すればよいのか。ＢＣＧの戦略エキスパートが、事業環境と戦略を「伝統型」「適応型」「形成型」「先見型」「再生型」の5体系に整理し、それぞれに応じたアプローチの選択・実践法を伝授する。 本記事は、新刊Your Strategy Needs a Strategy（ＨＢＲプレス、2015年）からの抜粋である。同書ではＢＣＧの戦略エキスパートが、さまざまに異なり、相矛盾する戦略アプローチのすべてに整合性を与えている。あなたのビジネスにはどの戦略が適しているのか、それをいつ、どのように実行すべきなのかを示すものだ。 ここで紹介する実践的なツールは、企業幹部が抱える次のような問いにヒントを与えてくれる。計画サイクルが年度ごとでは時代に合わなくなった場合、代わりにどんな方法を取ればいいのか。どの環境、どのタイミングであれば、競争のあり方を自社に有利となるよう変え

1．従業員にアイデアの創出を求めながら、それを形にするための仕組みを設けていない 3Ｍやグーグルのエンジニアは、勤務時間の15～20％を本業以外の活動に費やして、アイデアの芽を育む――この手の魅力的なストーリーに、企業幹部はよく惑わされる。アイデアの断片を集め、加工し、しっかりと実のあるイノベーションへと結実させるためのメカニズムが、自社には本当にあるだろうか？ もしあるならば、ぜひアイデア出しを積極的にやらせるといい。だがないのであれば、けっして実現しないアイデアの長いリストだけが生まれ、冷笑に似た空気が組織に蔓延するだけだ。 アイデアを活かすための新たな部署を立ち上げよ、ということでは必ずしもない。しかし少なくとも、アイデアを評価・判断するための一連の基準を設けること、そして最良のアイデアが生まれたらそれをどう扱うのかを明らかにしておくことは必要だ。 2．解決に値する問題を明確にしない

HBR寄稿者たちの間では、マルチタスク（またはスイッチタスク）を悪とする意見が目立つが、もちろんメリットもある。本記事は同時並行作業の長短両面について、研究と経験則を基に考察する。 いくつものタスクの間を並行して進めるよりも、1つずつ順番に終わらせるほうがよいという考え方がある。しかし私には受け入れがたい。 なぜなら、数多くの仕事を同時に進めることに慣れきっており、コロコロ変わる複数の締め切りを守れるのはこのやり方のおかげだと考えてきたからだ。 仕事を1件ずつ順番にこなすことのメリットについては、3人の研究者によって示されている（モントリオール商科大学のデシオ・コヴィエロ、ボローニャ大学のアンドレア・イチノ、ノースウェスタン大学ケロッグ経営大学院のニコラ・ペルシコによる英語論文）。 その理屈はこうだ。たとえば6人の依頼者から同時に、それぞれ3日を要する至急の仕事を与えられたとしよう。計6件

ロボットに対する人間の感情は複雑だ。強い愛着を抱くこともある一方、仕事を奪われることに強い反感も示す。どの仕事をどんなロボットにやらせるか、そこに人間の感情がどう絡むか、などをマネジメントの問題として考える時が迫っている。 カリフォルニア州クパチーノのアロフトホテル（スターウッドホテル＆リゾート傘下）に滞在すると、人間が出迎えて荷物を持ち運んでくれるだけではない。〈ボトラー〉と名付けられた、ロボットの客室係が世話をしてくれる。バスルームの備品を客室に運ぶのが主な仕事だが、すれ違う客たちを楽しい気持ちにもさせている。 ロボットの客室係――こう書くと、人間と機械の境い目が幾分あやふやになる。アロフトのグローバル・ブランド・リーダーであるブライアン・マクギネスは、最近のインタビューのなかでこの線引きを強調している。「ロボットが従業員に取って代わるというわけではありません。私たちが目指すのは、既存

マインドフルネスが脳に与える影響について、近年数々の研究成果が発表されている。本記事では、ビジネスパーソンに特に関係のある2つの脳部位について報告する。 ビジネスの世界では、マインドフルネスがもてはやされている。だが、その効果は単なる評判ではなく自然科学の裏づけがある、と知っている人は多くないかもしれない。近年の研究結果からは、主観的な判断をせず意識を「いまこの時」に集中させること（すなわちマインドフルネス）によって、脳に変化が生じるという強力な科学的根拠が得られている。これはすべてのリーダーはもちろんのこと、今日の複雑なビジネス環境で働く誰もが知っておくべき事実である。 我々は2011年にこのテーマの研究に携わり、8週間のマインドフルネス・プログラムを体験した被験者たちを調査した。すると、脳の灰白質の密度に有意な増加が認められた（英語論文）。 その後、マインドフルネスの主な実践法である瞑

大人と子どもに「マシュマロ・チャレンジ」という工作課題をやらせると、幼稚園児の創造力はCEOよりも優れている。イノベーションに取り組むリーダーが、忘れていた創造力を取り戻すにはどうすればよいか。アンソニーは「未知の経験」と「人脈の多様化」を勧める。 部屋には30名の人々がいて、6つのチームに分かれている。各チームには次の物が配られる――スパゲッティの乾麺20本、90センチのひも、粘着テープ、マシュマロが1つ。そして18分間で、頂上にマシュマロを載せたできるだけ高い自立式の構造物を作る。これが「マシュマロ・チャレンジ」として知られる演習だ。多くのデザインスクールで必須の課題となっており、ラピッド・プロトタイピングの意義を教えるにはうってつけの方法である。そして当社イノサイトでは、これはリーダーシップ開発のワークショップに欠かせないものとなっている。その理由を説明しよう。 オートデスクの特別研

リーダーといえば、ビジョンを掲げメンバーを引っ張るのが理想とされる。しかしイノベーションを起こす組織のリーダーはそのようなスタイルをとらないという。従来のリーダーシップの原則を覆す本が登場した。『ハーバード流逆転のリーダーシップ』という本である。 イノベーション・リーダーは自らビジョンを掲げない イノベーションとリーダーシップは、ともにいまの時代のマネジメントで重要課題であり、さまざまな考え方や実践方法が書籍などで紹介されている。またイノベーターやリーダーの条件などについても多くの書籍が出ているが、イノベーションを起こすために必要なリーダーシップについては、これまであまり語られなかった。イノベーターがリーダーになれば、その組織がイノベーションを起こせるのか。そう単純ではなさそうだ。ではどういうリーダーが必要か。これを論じたのが『ハーバード流逆転のリーダーシップ』）である。 本書の結論は目か

「失われた20年」。バブル崩壊以降、低成長を続ける日本経済は、このようにネガティブに表現されることがほとんどだ。だが、あたかも既成事実のようにこの言葉が先行した結果、評価されるべき事実を見落としている可能性はないのだろうか。スイスのチューリッヒ大学で日本研究を専門とするステファニア・ロッタンティ博士とゲオルグ・ブリント博士は、この時期を日本の「失われなかった20年」と評して我々の意表を突く。本連載では、立命館大学の琴坂准教授との対話を通して、日本の常識を覆す新たな視座が提供される。連載は全4回。（翻訳協力／我妻佑美） いま、世界は日本経済に注目している 琴坂 最近は、海外で日本経済や日本の経営を研究する研究者が減りつつあります。特に若手の研究者ではそれが顕著ではないでしょうか。そのようななかでなぜ、ロッタンティさんとブリントさんは日本経済や日本のビジネスに関心を持つようになったのでしょうか