創業メンバーが今も経営を務めるグリー、独自の人材制度で経営陣を定期的に交代させるサイバーエージェント、経営陣を一新するミクシィ。三者三様のスタイルでビジネスを進めている3社が、経営者向け招待制イベント「Infinity Ventures Summit（IVS） 2013 Spring」に登壇。それぞれの視点で「強い経営チームを創る」というテーマについて語った。 登壇したのはグリー代表取締役社長の田中良和氏、グリー取締役 執行役員副社長の山岸広太郎氏、サイバーエージェント取締役副社長の日高祐介氏、サイバーエージェント取締役人事本部長の曽山哲人氏、ミクシィ取締役 執行役員 経営推進本部長の荻野泰弘氏、ミクシィ執行役員 クロスファンクション室長の川崎裕一氏。モデレーターはプロノバ代表取締役社長の岡島悦子氏が務めた。 同セッションは開始時間前に満席になったほか、経営者から真剣な質問が投げられるなど

前回に引き続き、会社のマネジメントについてお話します。今回は特に、事業戦略に焦点を絞りたいと思います。 怖いのはマーケットの縮小 仕事を考える上で、いつもファイブフォースを意識してください。すべての事業に当てはまります。ファイブフォースとは、自分の会社を取り巻く変化だと思ってください。事業を継続するというのは変化への対応が不可欠です。具体的には、以下の5つです。 競争業者 供給業者／売り手 お客さま／買い手 新規参入 代替品 実はこのほかにもう1つあります。一番恐れなければならないのは「マーケットの大きさの変化」です。競争業者が変わることよりも、マーケット全体が大きくなったり、小さくなったりすることが一番怖いのです。つまり、みんながやろうとしている事業のパイ、お客さまの数が減っているのか増えているのか。介護のように増えているのか、国内外食業界のように減っているのか、ということは意識しなけれ

今回は、勉強会参加者から一番多かった質問である「お金」について、お話しします。 私は創業する前、運送会社で1日20時間働き、12カ月で貯めた300万円を最初の資本金にしました。しかし、300万円では店は出せません。さらに多店舗展開するには膨大な投資が必要です。 例えばワタミグループでは介護付き有料老人ホームを75棟（2011年12月）運営しているのですが、1棟10億円の投資として計算すると合計750億円となります。このほかにも高齢者向け宅配など様々な事業を展開しており、27年間の経営で総額2000億円くらい投資しています。 27年前に300万円しか持っていなかった会社の社長が2000億円をどうやって投資したのでしょう。いったいどういう術を使えばそんなにお金が動かせるのでしょうか。私が最終的になぜ2000億円を集めることができたのか。そこをお話しいたします。 起業時に決めた3つのこと 創業当

脱サラして自分のお店を持ちたいと思ったことありませんか？ 一度くらいは考えてみたことありますよね。 だけど、失敗して地獄にハマってしまう人はけっこう多いです。

店の売上が落ち、「広告」「クーポン」「安売り」をやってみたけど、逆に売れなくなったり、利益を圧迫したりすることありませんか？ 商売やっている人には、よくある話だと思います。 普通、努力すれば売れるはずなんですが、ちょっと間違った方向へ努力してしまうと、逆に売れなくなるんですよね。 努力しているのに報われないと、精神的に参ってきます。 そんな時は、マーケティングのフレームワーク「AIDMAの法則」を利用すると、売上アップの糸口が見つかりやすいです。 漠然に「なぜ売れない」と考えるのではなく、「なぜ商品を知らない」「なぜ興味が無い」「なぜ商品を見ない」「なぜ商品を手に取らない」「なぜ買えない」などと、売れない原因を分解するフレームワークです。 分解することで、具体的な売上アップの改善法を考えやすくなります。 非常に強力なツールである「AIDMAの法則」を詳しく知らない人は、ぜひこの記事を読んで

松井博 Brighture English Academy 代表。趣味はウクレレとかハイキングとかDIYとか旅行などなど。在米20年。シリコンバレーに住みつつ、日本とアメリカとフィリピンで会社経営しています。最近は英語教育がライフワークになりつつある。 詳細プロフィールを表示 調子に乗ってあと１、２回、Steve Jobs やアップルについて書いてみたいと思います。 Steveの訃報を受けて出される様々なコメントや声明、記事などをみていると、「独創的」、「ビジョナリー」などといった形容詞が着いて廻ります。おそらくそれが一般的に定着した彼の評価なんでしょう。 しかし「ビジョナリー」って言葉も「独創的」って言葉も、Steve に対する形容詞としてどうも違和感を憶えてしまうんです。 もしSteveに巷で言われているような独創性やビジョンがあったとしたなら、それは発明や製品の開発などではなく、他の

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 100年を超える老舗企業の96％は中小のままだった 先週のコラム『雇う側も雇われる側も、今、雇用の話をしよう』では、東日本大震災からの復興のために、まずもって雇用が必要だというお話をした。しかし震災の影響が少なかった企業にとっては、雇用は守れたとして、その先の「成長」が気になっているのではないだろうか。 突然の震災で忘れかけているが、日本がGDP（国内総生産）ベースで世界第2位の経済大国から、中国に抜かれて世界第3位になったのは、つい昨年度のことだ。GDPだけを見れば、8位（2010年）のブラジルや11位（同年）のインドに脅かされる日も遠くないだろう。戦後の焼け野原から、先達の努力によって世界第2位となり、第3位に“落ちた”国は、今後もひたす

『真藤恒の技術経営を学ぶ』は、NTTの社長・会長を務めた真藤恒氏が著書『歩み』（NTT出版、1989年）に遺した語録から、技術の舵取りや組織運営に関する考え方と姿勢を読みとる企画である。真藤氏から直接指導を受けた石井孝氏（元NTT常務）に講師をお願いしている。 （『その1：事務屋、技術屋ではなく社会人たれ』から読む） （『その2：勇気なきインテリは「熟慮不断行」』から読む） （『その3：「思い切りやれ」、現場を奮い立たせた一言』から読む） （『その4：「もっと勉強を」、社長にくってかかった訳』から読む） （『その5：知識より知恵、ホームランよりバント』から読む） 今回は、これまでの5回分の記事に寄せられた日経ビジネスオンライン読者のご意見（公開許可があったもの）と、それに対する石井氏の回答を掲載する。読者の方の意見はこれまでの記事のコメント欄に掲載されているが、今回再掲するにあたって、文言

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 午後2時46分、園内にいた7万人が異様な揺れを感じた 東日本大震災当日3月11日。東京ディズニーリゾート（以下TDR、運営会社はオリエンタルランド：千葉県浦安市）を訪れていた約7万人の人たちは、まさか今日この場所で大地震を体験するなどと想像していなかったはずだ。もちろん約1万人のTDRのスタッフ（同社ではキャストと呼ぶ）たちもそうだっただろう。キャストの約9割は、高校生や大学生を中心としたアルバイトだ。アルバイトが現場を支えているのが、TDRの実態だ。 午後2時46分に発生した震度5強の揺れは、噴水にたまった水をまき散らし、水上を巡るアトラクションの船さえも大きく揺らした。7万人の来園者（同社ではゲストと呼ぶ）たちは、前代未聞の体験に当然パニ

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第1回では「チームとは何か」「なぜ、チームを創るのか」についての問題提起をさせていただきました。続いて第2回ではチーム創りの前提としての安全な場の重要性についてお話しさせていただきました。 私達が長年の取り組みで痛感していることは、誰もがチームや組織に属していながら、チームや組織を活かし、本来のチームの意義を活かすための本質的な取り組みが行われていないという事実でした。 それは、私自身も長年、組織に属し仕事をしてきましたが、職務としてチーム創りについての学びを深めていなかったら気付かなかったことだと思います。 マネジメントにしても人材開発にしても多くは対症療法的で部分最適が中心です。経営課題の多くは数値的な改善改革に重きが置かれ、最も重要な人的資本の価値を高める取り組みは表面的なものが多いように感じます。 永続的成果は「人財」と良質なビジョンを持ったチームによってもたらされます。そのことの

現場を鼓舞し、反対勢力と闘い、新しい事をやり遂げる。日本に今求められている事であり、NTTの社長・会長を務めた真藤恒氏が生涯取り組んだ事でもある。著書『歩み』（NTT出版、1989年）に収められた語録から、同氏の考えと姿勢を学ぶ。講師は真藤氏から直接指導を受けた石井孝氏（元NTT常務）である。 （『その1：事務屋、技術屋ではなく社会人たれ』から読む） （『その2：勇気なきインテリは「熟慮不断行」』から読む） （『その3：「思い切りやれ」、現場を奮い立たせた一言』から読む） ◇　　　◇　　　◇ 【相手に愛情を感じたときに叱れ】 人間は、社会的に相当の恩恵を受けて育てられている一個の社会人である。そうである以上は、やはり社会人として、よりよきものを次のジェネレーションに渡していくという、厳然たる義務があることを忘れてはならない。その義務を果たす手段として、現世の世の中で、現実の自分のポジション

これまでのコラムでは、問いによって、「部下」を、「上司」を、そして「同僚」を、どうすれば考えさせ、動かすことができるのかについてお伝えしてきました。 今回は、「リーダーシップと問い」について考えてみたいと思います。リーダーシップと問いは、切っても切れない関係にあります。 リーダーシップというと、社長や部長や課長など“長”の付く役職に求められるものと考えられがちです。しかし、人が2人集まって何かしようとすれば、そこにリーダーシップの必要性が生まれるのです。 ですので、ある意味すべての方にリーダーシップは必要だと私は思っています。長の方にも、長でない方にも、お読みいただければと思います。 「俯瞰する眼を身につけてほしい」 ある企業で、“次世代の経営人材”と目される数人の方々をコーチさせていただいています。 このプロジェクトは、その企業の取締役によって発起されたものです。私は以前、取締役ご自身の

週報 2024/04/28 川はただ流れている 4/20（土） 初期値依存性 さいきん土曜日は寝てばかり。平日で何か消耗しているらしい。やったことと言えば庭いじりと読書くらい。 ベランダの大改造をした。 サンドイッチ 一年前に引っ越してからこんな配置だったのだけど、さいきん鉢を増やしたら洗濯担当大臣の妻氏…

組織の不幸の始まりは、人が人を評価出来るという幻想から始まるのではないだろうか。なぜそのようなことを言うのかと言うと、それが弊社でも始まっているからである。 私は今、流行りのオンライン英会話スクールを経営している。ほかの多くの安さが売りのスクールではなく、徹底的に質にこだわったスクールだ。なぜなら、自分自身が英語をマスター出来たのも、とある優秀な英語の先生のおかげだからである。英語習得に公式はないが、もし仮に１つあるとしたら、「優秀な先生との出会い」だと思っている。 そして、優秀な先生を雇用するために、自ら先生採用に関わり、スカイプで面接を行なっている。採用対象になっているのはフィリピン在住の先生（フィリピン人、アメリカ人、イギリス人）だが、フィリピンの交通事情はすこぶる悪く（特にマニラの交通渋滞は深刻だ）、それを考慮して先生方は自宅勤務としている。 優秀な先生の定義は色々とあるが、まずは

英語の公用語化や外国人社員の採用など、日本企業のグローバル化に向けた動きが顕著になり始めた。先進国の成長は頭打ちとなり、新興国が台頭するという大きな変化を迎え、もはやこれまでの経営スタイルでは勝ち残れない。そんな危機感が日本企業の間に募る。 そこで日経ビジネスオンラインでは、グローバル企業で活躍する2人の日本人経営者による対談を企画した。日本GEの藤森義明社長兼CEO（最高経営責任者）と、日本マクドナルドの原田泳幸会長兼社長兼CEOである。グローバル企業においてトップと認められた2人の経験には、日本企業経営者がこれからを考えるヒントがあると考えたからだ。 今回が初顔合わせとなる2人だが、互いの考え方や取り組みに共鳴する部分も多く、対談は大いに盛り上がった。その内容を1月4日と5日の2回に分けて紹介する。前編では「リーダー」をテーマに語り合ってもらった。 （司会＝前・日経ビジネスオンライン副