シャープ戴社長が描くDynabookの成長戦略--勝ち抜くために必要な「企業の力」とは
シャープ 代表取締役会長兼社長の戴正呉氏が12月10日、毎月恒例の社長メッセージを社内イントラネットを通じて配信した。 メッセージの冒頭には、この日が冬季賞与支給日になったことを示しながら、「今回の賞与は、12月1日に開催した全社人事評価委員会において確認された業績評価（上期実績＋下期10～11月見込）に基づき支給した。この期間の業績が振るわず、低い評価となった部門がいくつかあるが、課題と対策を明確にしたうえで、全力を挙げて挽回に取り組んでもらいたい。下期通期で成果を上げることのできた部門には社長特別賞の支給を予定している」とし、信賞必罰による賞与支給を実施したこと、さらには社長特別賞を年度末に支給することを示した。 上期には半期単位で過去最高の利益率を記録するも“成長力”に課題を 今回の社長メッセージのタイトルは、「社内外のリソースを掛け合わせ、成長力を強化しよう」とし、子会社化したPC
全ての起業家に捧ぐ！会社を黒字にするための全手法43+1
実行すれば売上増につながる実績のある方法を44個紹介します。いわゆる売上増の手法43個と売上下降局面に採りうるべき対策1個です。 売上増の手法の43個は大きく３つに分類されます。 客単価を上げる方法（8個） 成約率を上げる方法（17個） 見込客数を上げる方法（18個） こうした分類をするのは、あなたに売上を上げる仕組みを作って欲しいからです。 読了後、自社に最適な方法のいくつかを実践すれば、納得づくで売上を増やして黒字化する仕組みを作ることが出来ることでしょう。 偶然ではなく計算尽くで黒字にする方法を、いますぐ手に入れて下さい。 １．黒字化のために採るべき手法は、シチュエーションに応じて変化する まず最初に認識しておかなければいけないのは、黒字化を図るために採るべき手法は、会社のおかれたシチュエーションによって違うということです。 会社のおかれたシチュエーションは、大きく分けると２種類に分
会社の成長に“イノベーション”は不要？ 本物の企業価値とは
会社の成長に“イノベーション”は不要？ 本物の企業価値とは：勝ち抜くための組織づくりと製品アーキテクチャ（1）（1/4 ページ） 企業の業績の低迷や、製品のシェア低下といった状況だけを見て、「日本のモノづくりは弱くなった」と主張する声は少なくない。そして、たいていは「イノベーションが必要だ」と声高にうたっている。だが、企業の成長は本当にイノベーションに依存しているのだろうか。本当に“強い”企業に必要な要素は、他にないのだろうか。 日本の製造業に「イノベーション」はないのか？ 日本の製造業が弱くなったと言われて久しい。その一方で、テレビでは「日本のモノづくり」系の番組は比較的人気があり、大手企業から小さな町工場まで登場し、このような番組を見るたびに、「日本もまだ捨てたもんじゃないな」と感じる読者諸氏も少なくないのではと感じる。 経済産業省では、日本の優れたモノづくりを未来に受け継ぐために、モ
中小企業が大企業に勝つ！下剋上フレームワーク ベスト5｜経営・戦略｜経営ハッカー
経営フレームワークというと、資本があって人材も豊富な大企業が、戦略コンサルタントに高いお金で依頼して分析、実行するというイメージがありませんか？ しかし、実際には、経営フレームワークはもっと小さな会社でも気軽に使えるものです。 それどころか、個人事業や、中小企業が大資本と戦うために有効なフレームワークもたくさんあります。ここでは、中小企業が大企業に打ち勝つための、おすすめ下剋上フレームワークBest5を紹介します。 [sc:kakuteishinkoku_970_90 ] 第5位 PDCAサイクル 『これだけ！ＰＤＣＡ』 最近今まで以上によく聞かれるようになったPDCAサイクルという言葉ですが、その起源は古く、第二次世界大戦、品質管理の文脈で使われたのがはじまりです。 Plan,計画 Do,実行 Check,検証 Action,改善 の4つのサイクルを素早く回して、継続的に業務を改善してい
Expired
Expired：掲載期限切れです この記事は，産経デジタル との契約の掲載期限（6ヶ月間）を過ぎましたので本サーバから削除しました。 このページは20秒後にBusiness Media 誠 トップページに自動的に切り替わります。
EOQ、MOQ、SPQ【在庫管理とマネジメント手法】｜ビジネスノート
この中で、月末在庫は次の式で表わされます。 当月末在庫 ＝ 前月末在庫 －需要＋生産量 このモデルから在庫の役割は以下のように考えることができます。 市場の需要を満たすため 在庫があると、市場の需要に対して適切に対応することができます。たとえば、5月、6月の需要を見てみると、生産量を大幅に上回っています。もし、この会社の月次生産量の限界が200だとしたら、5月、6月の需要には在庫を持たないと対応できないことがわかります。 リードタイム もし上の例で、5月、6月の市場需要に対して、顧客が納品まで待ってくれる場合、在庫を持たなくてもよいかもしれません。しかし、もし顧客が待てずに他の会社から購入する代替案がある場合、在庫を持っていないと適切なタイミングで顧客に製品を供給できず、機会損失につながってしまいます。 生産コスト・品質の維持 上の例では、毎月200の生産量を維持する形になっています。もし
事業イノベーションを起こすための4つのトリガー
事業イノベーションを起こすための4つのトリガー：イノベーションの努力は、なぜ報われないのか？（1/3 ページ） 事業イノベーションを目指す上では、重要な着眼点がある。すぐれた理念を持つ、顧客セグメントを捉えなおす、どのような価値を提供するか、そしてビジネスモデルを適切にデザインすることである。 事業イノベーションを起こすには、いくつかの重要な着眼点がある。今回は、特に重要な戦略アプローチである「事業イノベーションの4つのトリガー」について解説する。 トリガー1．ビジョンとミッション：すぐれた理念がイノベーションを生む 優れたビジョンやミッションは、イノベーションの原動力となる。イノベーションを実現する企業に共通するのは、何かを成し遂げようとする強い情熱である。その情熱の源となるのが、ビジョンやミッション、理念である。自分たちは何を目指しているのか。自社の事業の真の目的は何か。自分たちの利益
大学の経営学部では教えてくれなかった「経営の必須事項」とお勧め本 - レベルエンター山本大のブログ
企業の経営を始めるにあたって、唯一必要なことを上げるとしたら？ それは簿記でも、税務でも、管理でもなく、「継続可能なビジネスモデルを持つ事」です。 私は経営学部を出ましたが、学校ではビジネスモデルの重要性やその組み立て方、注意点を教わった記憶がありません。 ですが、その代わりにたくさんの良い本を紹介してくれたので、今の自分があります。ですから本の選び方を教えてくれた大学の教授には大いに感謝してます。 これから起業しようという後輩たちに向けて、私もペイフォワードできたらと思いお勧め本をあげます。 ビジネスモデルとは「その事業がどんな価値を生み出しているか？どうやって継続・成長させていくか？誰が利益を得るのか（誰が顧客か）？その上でどれぐらいの対価を得るか？」ということです。 全然難しいことではありません。もしも難しいと感じているなら「新規で唯一のビジネスモデル」を考えようとしているからだと思
第2回 「多機能／高品質なのに低収益」――間違いだらけの顧客中心主義から抜け出す
第2回 「多機能／高品質なのに低収益」――間違いだらけの顧客中心主義から抜け出す：【連載】「バリュープロポジション」から考えるマーケティング戦略論（1/2 ページ） ターゲット顧客が必要としていなければ、あえてその要素は切り捨てること。そうしなければ、どの会社も同じような商品を作り、多機能／高品質、かつ低収益な商品を数多く生み出し続けることになる。 過剰な顧客第一主義が、現代の日本の停滞を生み出している 「顧客中心主義が大切だ」。このように言うと、日本では「何をいまさら、当たり前のことを」と思われることが多い。確かに多くの日本の企業は徹底して顧客第一主義だ。お客様に言われたことにはノーと言わず最優先で対応しようと考える。ある国民的演歌歌手も言っていた。「お客様は神様です」 「顧客を大切に考えることは日本人の遺伝子である」とも言えるかもしれない。これだけ顧客第一主義を徹底している国は、世界広
経営者から見た「社内でやること」と「外部にお願いすること」の違い ｜ Abi-Station
社内でやるか外注でやるか・・・というのにお悩みの経営者とお話しすることがあったので、私なりに違いをまとめてみました。 経営者(というか私)から見た視点です。 ・目の前にいるので話が早い。 ・その人が働かなくても給料という固定費がかかる。 ・その人が働かなくても有給休暇というお金がかかる。 ・その人の作業効率が悪くて残業されてもお金がかかる。 ・社会保険の半分負担とか交通費のお金がかかる。 ・黙ってても給料もらえるので向上心が生まれにくい。 ・デスクやパソコンとか周辺設備のお金がかかる。 ・勤怠や給料計算などを管理するお金がかかる。 ・誉めたり声かけたり教育したり時間とお金がかかる。 ・しかも、特に良い人材ほどいつ辞められるか分からない。 ・更に退職金とかかかる。 ・以上のことを考慮して低賃金に設定すると良い人材が見つからない。 ・田舎だと、そこそこの給料でも良い人材が見つからない。 ・低賃
成長するスタートアップを辞める理由--gumi代表の國光氏とCTOの堀内氏
コナミ、gloops、gumi――日本のソーシャルアプリケーションプロバイダとして常に売上上位を走り続ける「三強」の顔ぶれだ。各社とも月間売上は十数億円から二十数億円といわれ、GREE、mobageという2大プラットフォームの成長とともに、その勢いをさらに増している。 2月29日、この上位の一角を占めるgumiが大きなニュースを発表した。創業期からのメンバーであり、取締役最高技術責任者（CTO）を務める堀内康弘氏の退任だ。同氏は退社し、今後は株主としてgumiに関わっていくという。 2011年12月に20億円という大型調達を達成し、IPO間近ともささやかれる中、なぜ経営幹部がチームを抜けるのか？ そこには“世界への挑戦”という現実を前にどのような選択をすべきかという苦悩が見え隠れする。gumi代表取締役の國光宏尚氏と退任する堀内氏の両者に話を聞いた。 --退任のニュースに驚きました。まずは
ビジョンはなぜ浸透しないのか？ 「気づき」が起こらないからだ。
ビジョンはなぜ浸透しないのか？ 「気づき」が起こらないからだ。：伸びる会社のコミュニケーション（1/2 ページ） 「ビジョンが組織に浸透しない。ミドルマネジャーが途中で止めているのではないか」と社長が怒っている、といった話をときどき耳にします。はたして、ビジョンが浸透しない原因は、組織の中のどこかにそれをせき止めたり、勝手にゆがめて伝えたりする人がいるからでしょうか？そうではなく、「ビジョンが浸透しない」といわれているケースのほとんどは、伝え方に問題があるか、ビジョンそのものに問題があるか、社内コミュニケーションに問題があるかのどれかです。 ビジョンは論理的に説明できない 企業のビジョンとは、その企業が将来、どのような姿になりたいのかを表したものです。その表現方法に決まり事はないため、絵でも動画でも工作でも構いませんが、通常は言葉で示されます。しかし、ビジョンが言葉で表されたとき、ほとんど
「デキるつもり」の自称・黒字社員に身につけさせたい「絶対黒字感覚」
この記事は「経営者JP」の企画協力を受けております。 高いつもりで低いのは 会社への貢献 低いつもりで高いのは 自分の給与 あなたの周りにも、そんな「つもり違い」をしている人が、1人や2人は思い浮かぶのではないでしょうか？ わたしは公認会計士をしてます。普通、公認会計士というと会社の決算書をチェックするのが仕事ですが、わたしは少し変わっておりまして、従業員の何気ない会話や仕事ぶりを見て「赤字社員」、「黒字社員」を見抜く公認会計士で、昨年『東大卒でも赤字社員 中卒でも黒字社員』を出版しました。 前著は、入社3年目くらいまでの方が想定読者で、社会人としての基本的な考え方を身につけてもらうために書き上げました。しかし、わたしが最も危ないと感じている赤字社員は、実は30歳前後の方に多く、その特徴は自分では「デキるつもり」になっている自称・黒字社員です。 「デキるつもり」の自称・黒字社員は、「デキな
退職しました
ぐうたらプログラマの不定期更新日記。 最近さっぱり記事を書いていませんが、近々再開予定です。サークル名に合わせてタイトル修正しましたが、まだどちらにするか悩んでいます。 皆様大変お久しぶりです。日本に帰国後、色々と忙しくしていた隠者でございます。 まぁ、ツイートをごらんになった皆様はご存知のように、昨日、常駐先での業務を完了し、同時に退職となりました。 当時、十数人の創業10年目の技術者集団に、2年以上にもわたり勧誘を受け、ぜひ一緒に仕事をしたいという言葉に誘われて、入社を決意したのが2002年末。当時は、「会社なんかいつ無くなっても仕方ない」といい続けてきた技術集団を、きちんとした会社にしなければと感じた最年長の経営にいた技術者が、「ビジョンがある」という営業出身者に代表権が移ってから10年。 結局、会社への変革はできず、技術者の稼ぎから行った投資が実らず、いつの間にか当時の技術者が一人
なぜ経営現場でドラッカーを実践できないのか――どんな商品・活動もスタートの瞬間から陳腐化し始める
なぜ経営現場でドラッカーを実践できないのか――どんな商品・活動もスタートの瞬間から陳腐化し始める：生き残れない経営（1/2 ページ） 経営の現場で求められているのは優先順位の決定と思っていないだろうか。必要なのは劣後順位の決定、やらないことを決めることである。経営の現場でいかに適切な資源配分ができていないことが多いか見ていこう。 これは、ピーター・F・ドラッカーの言葉である。 正確には、「常に一つの基本的な真実が存在する。それは、いかなる商品、いかなる活動も、スタートを切った瞬間から陳腐化し始めるということである」（「Diamond Harvard Business Review」＝DHBR '63.5.）。さらに、「あらゆる種類の活動、製品、プロセス、市場について、“もし今日これを行っていなかったとしたら、改めて行おうとするか”を問」い、「答えが否であるならば、“それではいかにして早く止
なぜ経営現場でドラッカーを実践できないのか――ドラッカーの哲学～その1
経営実態を分析すればするほど反省するところが多く、経営のバイブルから得るところが大。しかし最近ドラッカーが世の人々の評判になっている割には、経営現場でドラッカーを実践できていないのはなぜか。 このようなアゲンスト（逆風）の時こそ、マネジメントのあり方を問い直す意味がある。フォロー（順風）の時は、何をやってもほぼうまく行くものだ。その典型が、日本の高度成長期である。トップや経営陣は、元気さえ良ければその資質はあまり問われなかった。 そこで、「マネジメントの発明者」とも呼ばれるピーター・F・ドラッカーの名著「マネジメント」（上田惇生訳 ダイヤモンド、 以下の引用部分は断りのない限り「マネジメント」から）に立ち帰り、現在の日本の経営・マネジメントの実態について分析を試みよう。 経営実態を分析すればするほど反省するところが多く、経営のバイブルから得るところが大きいに違いない。しかし特に最近ドラッカ
給料を増やせない時代だからこそ考えたい。社員の幸福を中心とした経 - モチベーションは楽しさ創造から
最近アメリカで注目されているマネジメント手法として 「サイエンス オブ ハピネス」というポジティブ心理学を基本理念に置いた経営があります。 科学的に研究された幸福を実現する為の経営ということ。 （誤解ないように言っておくと、日本にある宗教団体とは全く別物です。） 代表的な企業に、ザッポスという靴のインターネット通販を行っている会社があります。 ザッポスを取り上げたビジネス書は日本でも数多くあります。 一冊ご紹介しておくとCEOのトニー・シェイが書いた 「―アマゾンを震撼させたサービスはいかに生まれたか」という本。 顧客が熱狂するネット靴店 ザッポス伝説―アマゾンを震撼させたサービスはいかに生まれたか 作者: トニー・シェイ,本荘 修二,豊田早苗出版社/メーカー: ダイヤモンド社発売日: 2010/12/03メディア: 単行本購入: 15人 クリック: 250回この商品を含むブログ (69件
モバイルゲームの歴史を年代別にご紹介します。モバイルゲームの成長と今後について詳しく解説していきます。
モバイルゲーム 物凄い勢いで勃興したモバイルゲーム業界は、いろいろな課題や問題に直面しながらも巨大化し、今日の時点でのスマートフォン向けゲームの市場へと継承されていきます。 モバイルゲームの歴史 2001 Javaアプリと3Dゲームの登場 Javaが利用できるようになったことにより、ダウンロード型のゲームが供給できるようになりました。 2002 携帯電話端末の大容量化・3D化競争 Java搭載携帯電話端末が登場してからごく僅か1年の間に、アプリのサイズに関しては10倍に広大化し、表現方法も2Dから3Dにシフトし始めました。J-PHONEは『ゼビウス』や『スペースハリアー』などといった昔のアーケードゲームを、ドコモはSIMCITYなどパソコンで世界的規模のヒットを飛ばしたゲームを主力商品としていました。 2003 モバイルゲームの一般化 メモリの制限が厳しいJava仮想マシン上ではなく、OS
売れない仏像の例え話から、“もうけ”とは何かを知る
ユーザー企業がシステムの設計・開発を依頼するとき、そこには経営的な判断が存在する。顧客の「経営戦略」をとらえたうえでシステムを設計・開発できるITエンジニアになろう。 本連載では経営戦略入門として、前回まで「全社戦略」を解説してきた。いよいよ個別の事業の戦略を扱う「事業戦略」に話は移るが、その前に「もうけ（＝利益）」について話をしておこう。 シンプルだからこそ答えにくい問い もうけとは何か？ このシンプルな問いに答えてみてほしい。シンプルであるが故に、答えにくいのではないだろうか。 筆者はこれまで数多くの経営セミナーを実施してきたが、常々「経営戦略やマーケティングを好む人に、会計オンチ・財務オンチが多い」ことが気になっていた。もうけが何かは知らないが、もうけの出し方はよく知っている……これはいかがなものか。 そんなわけで今回は、会計や財務の基本中の基本である「損益計算書」（PL）について話
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