ＧＵとユニクロは似たように見えても年間のＭＤフローも月度売上の山谷も大きく異なり、ＭＤの大きさも奥行きも「販売期間」も次元を異にしている。 ＧＵもユニクロもフェイスコントロールの手法は同じ「定数定型デジタル型」で什器規格も４Ｆ（120cm／ユニクロの島什器は180cmも併用）で共通しているが、ユニクロのＭＤユニットが１フェイス～２フェイスと大きいのに対し、ＧＵのＭＤユニットは半フェイス～１フェイスと半分で、トップスかアウターを上段／ボトムを下段に配して１フェイスを組む‘ルックユニット’が過半を占める。 ＧＵのＭＤユニットは１素材／１～２型／３～４色が基本で、１型ならハーフフェイス、２型なら１フェイスの棚割が基準となるようだ。ユニクロのＭＤユニットは１素材／１～３型が基本だが色数は４～８色と多く（もっと多色企画もある）、１型なら１フェイス、２型なら２フェイス、３型なら３フェイスに組まれること

繊研新聞は毎年５月に全国の服飾専門学校学生を対象に行っている「ファッション意識調査」（回答１５０５人、うち女性７９.５％）で「好きなブランド」「よく買うブランド」どちらも「ＺＡＲＡ」が初めて一位になったと報じていたが、『さもありなん』というのが私の実感だ。なぜなら、販売不振で大規模リストラを発表したギャップ社を筆頭に、ユニクロ（ファーストリテイリング社）は度重なる値上げによる客離れに苦しみ、Ｈ＆Ｍも既存店の前年割れが続くというグローバルＳＰＡ総崩れの中、ＺＡＲＡ（インディテックス社）だけが快調に業績を伸ばしているからだ。 グローバルＳＰＡ上位４社の直近決算期における売上前年比（現地通貨ベース）はギャップ社の９８、国内ユニクロの１０９、Ｈ＆Ｍ社の１１１に対してインディテックス社は１１５と抜きん出、既存店売上でもギャップ社９６.０、Ｈ＆Ｍ社９９.０（推計）、国内ユニクロ１０６.２、インディテッ

先週金曜はイオンモール岡山のプレス内覧会に出向いたが、その圧倒的なスケールと魅力的な構成に加え、翌日のソフトオープンに押し寄せる人混みに『岡山にこんなに人が居たのか！』と圧倒されてしまった。駅からは地下街を抜けるかバスターミナルを迂回して４～５分かかるが、車アクセスは全方位至便で、立地的にも構成的にも駅ビルと郊外ＳＣのいいとこ取りを実現しているから、公共交通機関でも車でもアクセスに難渋する表町地区と天満屋の命運は極まった感がある。 イオンモール岡山は林原本社跡地４万６０００平米に地下二層地上八層、総賃貸面積９万２０００平米の都市型商業施設を開発したもので、イオンを主核、タカシマヤフードメゾン、東急ハンズ、イオンシネマをサブ核に３５６の専門店を集積している。５Ｆの岡山未来ホールやハレマチ特区、６～７Ｆのレストラン街などを含むため売上は読み難いが、物販だけで４６０～４７０億円、総売上は５００億

今日は午後から『最新アウトレット活用総研究』をテーマにＳＰＡＣ月例研究会を開催するが、アウトレット市場の変質に対応する新たなビジネスモデルの提唱に加え、１１年秋以来、二年半ぶりにメンバー投票によるアウトレットモール人気ランキングを発表する。そのさわりをご紹介しておこう。 ベスト５は　１）御殿場プレミアムアウトレット（年商６５２億円） ２）三井アウトレットパークジャズドリーム長島（年商４５８億円） ３）軽井沢プリンスショッピングプラザ（年商３５８億円） ４）三井アウトレットパーク入間（年商３４５億円） ５）佐野プレミアムアウトレット（年商３７３億円） ベスト３は前回と変らなかったが、４位の三井アウトレットパーク入間は前回の７位から、５位の佐野プレミアムアウトレットは同８位からランクアップ。６位には新たに開業した三井アウトレットパーク木更津（３２２億円）、７位にも同じく酒々井プレミアムアウトレ

今春の新店導入がほぼ一巡した渋谷１０９を一周したが、マルキューカジュアルの長期低迷に懲りたのかルミネエスト紛いのＯＬシフトが鮮明になり、かえって同質化してしまうのではと危惧してしまう。 「エモダ」「リエンダ」の二番煎じ的グラマラスモード系ＯＬ狙い店が急増して真っ赤な海に染まりそうなのに加え、ルミネエストと間違えたようなキュートモード系ＯＬ店、ＯＤＭも見え見えな二番煎じのモードカジュアルミックス店、果てはカジュアルＳＰＡチェーンのようなマスカジュアル店まで揃っては、巷の競合施設との同質化がさらに深まり、館ごと真っ赤な海に沈没してしまいそう。デベの陣容も一新されて？今度こそはと期待したが、またまた期待外れの大空振りに終わりそうだ。 「Ｈ＆Ｍ」と並ぶ最大のライバルとなったルミネエストとて今春の改装は目玉を欠くが、副都心線・東横線直通化による恩恵は新宿ばかりに偏って渋谷の地盤沈下は目を覆うほどだか

５００億円を投資したという巨大エンターテイメントモール「イオンモール幕張新都心」は幾つもの点で時代と合理性との違和感を感じさせる。開発段階からその問題は指摘されていたが、オムニチャネル消費が加速する中での開業は一段の違和感を否めなかった。以下、その理由を挙げておきたい。 １）駅から遠く（歩いて１５分）、車でのアクセスも難が在り、東京湾に近接して商圏が半円状になる上に、西は船橋／津田沼、東は千葉の商業集積に挟まれ、実勢商圏（ライバル施設より占拠率が高い範囲）は３４～５万人／市場規模２７００億円弱に留まる立地に、商業施設面積１７万平米級の巨大商業施設は過大規模／過大投資ではないか。 ２）‘コト消費’をテーマとした体験施設やエンターテイメント施設は集客はともかく安定した売上が読み難く、新規に導入された施設の中には営業採算や運営ノウハウが疑われるものも在り、集客を継続出来るか疑問符が付く。 ３）‘

昨日は朝一で「イオンモール幕張新都心」のプレスプレビューに行って来た。場所はＪＲの海浜幕張と新習志野のほぼ中間で幕張メッセの西隣、コストコを囲むように隣接する。ＪＲの海側に沿った長い敷地に海浜幕張側から「グランドモール」「ペットモール」「ファミリーモール」と並び、「ファミリーモール」の海側に「アクティブモール」が位置する。四館にはそれぞれ駐車場が設置され独立した商業施設としてアクセス出来るが、デッキで繋がれた２Ｆを通れば端から端まで１５分ほどで歩ける。「KAZE」「MORI」計１０００mものモールが長過ぎると不評だった「イオンレイクタウン」に較べれば、四館がはっきり性格分けされている事もあって苦痛は感じなかった。 ‘コト消費’をテーマに体験型施設が鏤められた四館計商業施設面積１７万平米、テナント数３６０店の巨大モールの見所は、‘体験型施設’の方はマスコミ報道にお任せして、業界視点に限って幾

週末に渋谷に出掛けたついでにパルコに立ち寄り、早速「WEAR」を体験してみた。 井の頭通り側から坂を上ってパルコの前まで行くと、パルコや参加店舗のチェックインバーコードをプリントした大看板の前にスタートトゥディのキャンペーンスタッフが並び、立ち寄る若者達に声をかけていた。 「WEAR」使用の手順は １）「App Store」などから「WEAR」アプリをスマホにダウンロードする ２）商業施設（パルコ）か参加テナントのチェックインバーコードをスマホでスキャンする ３）ショップで目を惹いた商品のバーコードをスマホでスキャンする ４）その服のコーディネイト情報を見たり自分のコーディネイトを投稿してコメントしたり、お気に入りリストに保存したり、ZOZOやブランドのサイト、あるいはブランドの店舗でオムニチャネルにショッピングを楽しむ。 という訳で、チェックインバーコードのスキャンというステップが加わっ

ルン妻に川上未映子が面白いわよと教えられ、朝日新聞デジタル連載の「おめかしの引力」に辿り着いたが、これがお洒落に魅入られて散財する女性の心理を赤らかに描いていてメチャクチャに面白い。何かに期待して新宿の伊勢丹に出かけ、シャネルやプラダに魅入られて理性を失って行く様は蛇に睨まれた蛙のようでもあり、ジゴロに言い寄られてどうしようもなく崩れて行く女のようでもある。その挙げ句、確定申告で震えが止まらなくなるという告白は可愛いとしか言いようがない。 芥川賞作家にして詩人、ミュージシャンにして女優という才色兼備の川上未映子さんを買い物ホリックにしてしまう新宿の伊勢丹という百貨店は女を散財させる傾城なのだろうが、「ショッピングの女王」で知られる買い物依存症の中村うさぎさんも伊勢丹が病的にお好きなようだ。我が家でもルン妻が伊勢丹に出動する時は家長に相応の覚悟が求められる。 女達を魅了して散財させてしまう華

当社のオフィス（表参道ヒルズの裏手）がある表参道はファッション関係や飲食のフラッグシップに加えて芸能関係の事務所も多く、やたらと行列が出来てしまう。近年、目立つのはパンケーキ屋に並ぶ毎日の行列だが（知る限りでも３軒行列が出来ている）、ここ数日は近所のロイヤルホスト跡に出来た北欧雑貨店（「フライングタイガー」）に並ぶ行列が表参道ヒルズまで続いて周囲の渋滞に輪をかけている。 「キットソン」の例もあるから開業時に行列が出来ても順調に多店化出来るとは限らず、ネット口コミやメディア操作の上手さが功奏しているのだろうが、「タイガー」「アソコ」に続いて「ソストレーネ・グレーネ」や「ラガハウス」まで上陸すると報道されているから北欧ガジェット雑貨ブームが巻き起ころうとしているのかも。ちなみに、ランチタイムついでに行列の長さを見比べたら、開店が一週間ほど早かった「アソコ」の数十人に対して「タイガー」の列は表参

地軸が傾いて常夏の「第三新東京市」を思わせる激烈な夏がやって来るのだろうが、アベノミクスも期待はずれ気味の昨今、もはやギラつく太陽の下で若者が奔放な青春を謳歌した「太陽の季節」も「太陽はひとりぼっち」も「涙の太陽」も「街の水着」も還っては来ない。 元東京都知事の青春は「太陽の季節」だったのだろうが、私の青春はモニカ・ヴィッティの「太陽はひとりぼっち」やエミー・ジャクソンの「涙の太陽」、弘田三枝子の「涙のドライヴ」で始まり、荒井由実で終わったと記憶している。そんな６０～７０年代のギラつく太陽の季節が商業化を極めて燃え尽きたバブルな８０年代末期を象徴する風俗現象が「街の水着」と「お立ち台」だった。 「お立ち台」は超ミニ丈ボディコンドレスのギャル達がディスコ音楽に乗って羽扇子片手に薄い光沢パンストから透けるＴバックをこれ見よがしにチラ見せした時代風俗として知られるが、「街の水着」はバブル末期の夏

地域の空洞化対策に景気の浮揚も加わって商業施設の開発が回復しているが、数の上では定借満了に伴うリモデルや増床の方が格段に多い。定借期間は郊外ＳＣで５～６年、駅ビルなどの都心施設では３～４年が定着しているが、流行廃りの激しい業種にはさらに短い定借期間を設定するデベも見られる。 定借満了に伴うリモデルで重要なポイントは以下の三点だと思う。 １）商圏の成熟化に対応して世代構成や価格帯構成を見直す。 ２）競合関係の変化に応じて世代構成や業種構成を見直す。 ３）マーケット変化に応じて業態のライフサイクルミックスを見直す。 世帯流動性の弱いローカルやサバブでは経年とともに商圏の世代構成が上昇しライフステージも成熟して行く一方、世帯流動性の強いアーバンやターミナルでは経年しても同世代が入れ替わって行くだけで世代構成もライフステージも成熟しないから、次元の異なる対応が求められる。 競合関係が変化すれば商圏

アベノミクス景気とモード回帰で百貨店に追い風が期待される中、長らく混迷して来た百貨店を元気にする再生策を探ってみたい。 日本同様、中産階級が崩壊して富裕層と貧困層の二極化が進む米国では８０年代からデパートメントストアの統合が進んでいたが、０５年８月に都市百貨店首位のフェデレイテッドが地方百貨店首位のメイを合併して０７年６月にMacy’s,Incとなって統合再編が一巡。富裕層を対象とするニーマン・マーカス（バーグドルフ・グッドマンも傘下）とサックス・フィフス・アベニュー、中間層と富裕層をブリッジするセレクトショップ複合専門大店のノードストロム、中間層を対象とする最大チェーンのメイシーズ、大衆デパートのJCペニー、しまむら感覚の大衆価格ロードサイドデパートのコールズ、という五層構造が確立するに至っている。 ソフトラインに特化して食品をほとんど扱わない米国のデパートメントストアに較べると、日本の

定期借家契約時代をリードして一世を風靡した「ルミネ」だが、鳴り物入りで開業した有楽町店が予想外に苦戦して初年度売上が二桁予算未達に終わり、「ルミネ型」を踏襲した地方大都市の駅ビルも必ずしも順調ではない事が業界に漏れ伝わるに至っては、「ルミネ型」が「時代の勝ちモデル」とは言えなくなって来た。その要因は以下の５点だと私は考える。 １）定期借家契約の一般化 ００年の導入初期はパルコのように財務的な負担やテナントの抵抗で普通借家契約からの切り替えが進まない館が大半だったが、新設施設では定期借家契約が定着し、セレクト系やカジュアルチェーンなど定期借家契約時代になって多店化した新世代がテナントの主流となるに及んで、駅ビル／ファッションビルでは３年４年の定期借家契約によるテナント入れ替えが一般化し、ルミネのアドバンテージが崩れて来た。 ２）百貨店のハイブリッド化 駅ビルが浸食して来た百貨店でもJ.フロン

月例の「販売データ交換会」を控えて平日夕刻の渋谷１０９を一周したが、その閑散振りとＯＤＭ商品の氾濫に断末魔の悲鳴を聞く想いがした。とりわけ人気が離散して売上の二桁減が続くXXXやXXX、XXXやXXXなど、夕刻のピークにも拘らず入店客が皆無で、手持ち無沙汰そうな販売員の掛け声が虚しく響いていた。 渋谷１０９の館売上は震災反動の３月（前々年比では８１.６）、４月（同９０.０）、５月（同８３.６）を除けば直近の１０月まで４６ヶ月連続して前年を割り続けており、年間売上はピークの０９年度の２８６.５億円から前期は２１６億円まで減少し、今期は２００億円かつかつまで落ち込みそうで、まさに釣瓶落としの凋落と言わざるを得ない。凋落の契機となったのが０８年１１月のＨ＆Ｍ原宿店と０９年４月末のフォーエバー２１原宿店の開店で、売上前年比グラフを見ればガクンと落ちているのが明瞭に見て取れる。グローバルＳＰＡの巻き

先週末の日経によれば、セブン＆アイ・ホールディングスは傘下のイトーヨーカ堂の運営をパート中心に切り替え、１５年度を目処にパート比率を現在の７７％から９０％に引き上げて正社員を半減させ、人件費を７％削減する方針だそうだ。 バブル期までは衣料品部門が稼ぎ頭となって量販店で最も収益性が高かったイトーヨーカ堂だったが、セブンイレブンを成功させた鈴木敏文氏がイトーヨーカ堂のトップになって以降、顧客と現場を軽視した数字至上の「業革」を強行して品揃えと接客サービスの縮小スパイラルに陥り、今や系列専門店に品揃えを分解移管してイトーヨーカ堂は消滅寸前という惨状だ。 小売業にとって現場の運営技術は収益性を左右する屋台骨と言うべきものだが、大企業の経営者、とりわけ二世経営者やＭＢＡ系経営エリートはそれを軽視する傾向が強い。現場力を欠いては戦略の実現が危うくなるのは必定だが、何度失敗を繰り返してもそれに気が付かな